人才招聘論文范文第1篇
關鍵詞：企業(yè)文化；員工招聘；原則
引言
招聘是企業(yè)人力資源管理活動的第一步，也是關鍵的一步。招聘的成功與否是企業(yè)下一步如何培養(yǎng)人才，使用人才、留住人才的關鍵。早在1995年麥克納和比奇就給企業(yè)招聘下了定義。招聘是在合適的時間為合適的崗位尋找到合適的人選。從招聘的定義中可以深刻體會到招聘的核心就是“合適”。“合適”一方面是要求員工的技能與崗位相合匹配，另一方面是要求員工的內(nèi)在特質（價值觀）與本企業(yè)文化相匹配。然而我們常見的現(xiàn)象是，公司花費了大量的招聘成本獲得的一名高素質的人才短期內(nèi)就被解雇或向公司提出辭職，其結果是“賠了夫人又折兵”，原因就在于招聘過程中過分注重求職者的職業(yè)技能，但卻沒有充分考慮候選人是否適合本公司的價值觀和文化。因此，為了吸引和留住人才，現(xiàn)代企業(yè)的有效招聘不僅應以能崗配為原則，更要注重員工內(nèi)在特征與企業(yè)文化的匹配，采用以企業(yè)文化為導向的新型招聘模式，幫助企業(yè)適應變化的內(nèi)外部環(huán)境。
1企業(yè)文化與人才招聘的關系
1.1企業(yè)文化影響人才招聘標準
不同的企業(yè)選擇人才的標準是有差異的，這種差異一部分來源于企業(yè)所在的行業(yè)與招聘的職位要求不同；更多的是來源于企業(yè)文化的差異。企業(yè)文化是在企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營中形成的為組織多數(shù)人遵守的價值標準與行為準則。企業(yè)文化要求所招聘人才的價值觀念要與企業(yè)的文化相符，要與企業(yè)主導的價值觀念相融合，這樣應聘者才能真正融入企業(yè)，在企業(yè)長期的發(fā)展。企業(yè)文化是企業(yè)對員工的人性假設與選擇人才的思維的闡述，并通過思維模式影響人力資源的決策與理念，進而影響企業(yè)選擇人才的標準。
1.2人才招聘影響企業(yè)文化建設
企業(yè)文化并非一成不變的。在企業(yè)的成長發(fā)展過程之中，企業(yè)文化需要隨著時代的發(fā)展進一步地提升和進步，需要注入新鮮的理念和活動。而招聘在為企業(yè)注入新鮮血液同時，也帶來了新的思維方式和價值觀。不同背景的新員工，其身上的一些新理念和舊企業(yè)文化相互碰撞、相互影響，為企業(yè)文化帶來新的沖擊。這種沖擊和差異的碰撞如果能相互融合、彼此吸收，則能使企業(yè)文化更加豐富、更具包容性，很大程度地促進企業(yè)文化的發(fā)展。反之，如果這種差異是排斥性大，無法相容，則可能出現(xiàn)兩種結果：一是新員不適應原有的企業(yè)文化，則不是員工淘汰企業(yè)就是企業(yè)淘汰員工；另一種則是引起企業(yè)文化的大變革。
2實施基于企業(yè)文化視角的人才招聘
2.1招聘的基本要求
企業(yè)文化與人才招聘存在著密切的互動關系，二者相互影響，相互制約。因此，企業(yè)在招聘時不能將其孤立地看待，僅僅為崗而聘。應當明確的是，員工首先是在為企業(yè)工作，而不是為崗位工作。文化與價值標準的認同是人才與企業(yè)合作的基礎。這就意味著，要使企業(yè)招聘成功高效，就必須注重基于企業(yè)文化視角的人才招聘模式。即在招聘過程中對人員進行考核時，在堅持能崗匹配原則的基礎上強調人員與本企業(yè)文化的匹配，更多地考察人員個人的價值觀、目標、態(tài)度等內(nèi)在特質與本企業(yè)文化的吻合度，使招聘人員盡可能認同本企業(yè)文化的要求，便于盡快融入本企業(yè)文化的氛圍。
2.2招聘工作的主要原則
（1）注重企業(yè)文化導向
企業(yè)文化具有影響和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部員工思想和行為的作用，引導人才在行為上尋求一種最佳的行事方式，達到組織發(fā)展的戰(zhàn)略目標。因此，必須牢固確立企業(yè)文化的導向地位，將與企業(yè)核心價值觀相一致作為企業(yè)招聘的基本標準。只有這樣，企業(yè)人才的多樣化才能為企業(yè)帶來新的動力和高績效，否則不僅可能阻礙企業(yè)文化向著健康的方向發(fā)展，甚至會讓企業(yè)中那些“恃才傲物”者破壞了企業(yè)原有的和諧，瓦解內(nèi)在的凝聚力，降低工作效率。
（2）做好以企業(yè)文化為指導的人力資源規(guī)劃
以企業(yè)文化為指導，就能充分認清企業(yè)的整體目標與戰(zhàn)略，包括企業(yè)自身使命是什么、企業(yè)中長期發(fā)展目標是什么、企業(yè)當前的任務是什么等一系列問題，然后才能制定出科學有效的短期人力資源需求計劃，甚至是長期人力資源儲備計劃。從細化的角度說，企業(yè)文化導致企業(yè)對關鍵崗位的認識不同、專業(yè)要求不同，在制定計劃前我們要看到崗位的主要與次要關系、專業(yè)人員與普通人才的關系、即用與儲存人才之間的關系、人員質量與必要數(shù)量的關系，把握住這四種關系，才能擁有理論與實際相結合的人力資源規(guī)劃，才能讓企業(yè)持久穩(wěn)定地做到人員需求量與擁有量之間的平衡。
（3）遵循以人為本的招聘觀念
企業(yè)文化的實質就是以人為本的管理文化。所以企業(yè)招聘人員應清楚了解到，應聘者即便落選，也會是成為企業(yè)潛在的人力資源或消費群，禮待落選人員，對企業(yè)文化和企業(yè)整體形象的宣傳是舉足輕重的。這不僅影響到他們將來能否成為企業(yè)的忠實顧客，同時也間接影響到企業(yè)的長遠利益，因為人才是處在動態(tài)發(fā)展中的，今天由于各種原因而落選的應聘者，可能他日又會成為企業(yè)所急需的人才。招聘的目的不僅是為企業(yè)選拔合格的員工，進行企業(yè)文化宣傳也是招聘的重要目的之一。因此，我們必須尊重和感謝應聘者，并建立企業(yè)儲備人才庫，一旦將來有需要，企業(yè)還可以再次邀請他們?yōu)槠髽I(yè)效力。
結束語
如何使能力有別、心態(tài)各異的一批人組成團隊，為一個共同的目標而奮斗，是每個企業(yè)不可回避的問題。企業(yè)人才團隊的形成，如果僅以金錢為合作的紐帶，那么，人才與公司的聯(lián)姻是不會長久的。事實不斷證明，理念的融合，雖然不是企業(yè)發(fā)展最具有決定性的動力，但卻是企業(yè)發(fā)展最持久的動力。隨著社會的進步和經(jīng)濟的繁榮，越來越多的公司在發(fā)展壯大的同時，員工招聘的問題也日益突出。要使公司在激烈的競爭中立于不敗之地，就必須采用基于企業(yè)文化視角的人才招聘模式，以有利于企業(yè)文化的建設為準繩，選擇最適合本公司企業(yè)文化的員工。
參考文獻
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[2]肖峰.員工招聘與組織結構、組織文化的關系[J].甘肅社會科學，1994（4）.
人才招聘論文范文第2篇
關鍵詞：咨詢公司內(nèi)部推薦外部招聘簡歷篩選面試安排評估結果
一、公司介紹
(一)公司簡介。A公司是某外資集團在中國的全資子公司。這家外資集團是國際上領先的大型上市顧問集團公司，擁有60多年專業(yè)技術及管理服務的經(jīng)驗，歐洲規(guī)劃、建筑、工程及顧問200強之首，2003全球排名前三位的工程和建筑類顧問公司，業(yè)務遍及世界80多個國家及地區(qū)。其發(fā)展己成為整個集團業(yè)務發(fā)展長期戰(zhàn)略重要的組成部分。A公司在中國現(xiàn)已擁有超過700人的行業(yè)精英，完成了國內(nèi)數(shù)百項規(guī)劃設計方案，獲得近百項政府及權威機構頒發(fā)的榮譽和獎項，已成長為中國最具規(guī)模的國際化綜合性顧問咨詢公司之一。
(二)核心業(yè)務。A公司的核心業(yè)務是為客戶的各類資本投資項目提供全方位全過程的支持，可簡要概況為：規(guī)劃一設計一實施全過程的服務；A公司的服務宗旨是使客戶得投資取得更大的效益和效率。
(三)需求專業(yè)。城市規(guī)劃、城市設計/城市發(fā)展戰(zhàn)略、綜合經(jīng)濟咨詢/旅游規(guī)劃、旅游咨詢/建筑設計、景觀規(guī)劃/交通規(guī)劃、交通工程/土木及結構工程、機電工程、鐵路及橋梁工程/安全及可靠性評估、可行性研究。
二、招聘四步曲
(一)信息吸引人才
1.內(nèi)部選拔：內(nèi)部選拔就是從公司內(nèi)部選拔合適的人才來補充空缺或新增的職位。
(1)內(nèi)部推薦。為保證內(nèi)部選拔工作的開展，A公司推行“伯樂獎勵計劃”，倡導員工推薦優(yōu)秀人才。伯樂獎勵計劃按照需求職位的級別和緊急程度分為A、B、C、D四個等級，每個等級有不同的獎金額度。
人力資源部會將各部門的職位需求匯總，將匯總后的職位招聘信息群發(fā)到每個在職員工的公司郵箱中，每月發(fā)送一次，以便于在職員工可以了解公司近期的職位需求，并進行推薦。被推薦人通過試用期后，推薦人完成伯樂獎金申請表，經(jīng)推薦人和被推薦的雙方部門領導簽字認可，推薦人即可獲得推薦獎金。如被推薦人沒有順利通過試用期則不予以獎勵。人力資源部員工不在伯樂獎勵計劃之中，因為招聘人才是他們的工作職責之一。
(2)提拔晉升。內(nèi)部提拔晉升是指按照公司崗位空缺情況，根據(jù)考核結果，依據(jù)選賢任能的原則，從公司內(nèi)部提拔有能力的員工來充實公司中的各種空缺職位。A公司更多的采用提拔晉升機制有以下兩個理由：一是大部分職位的工作雖然看起來平常，可還是需要熟悉團隊成員、公司工作程序、公司特性和政策的員工去做，而這樣的員工也可以更快更容易勝任空缺的職位；
二是內(nèi)部晉升可以對員工產(chǎn)生強大的激勵作用，使員工投入更多的熱情，而且愿意把自己的長遠目標與公司緊密聯(lián)系在一起。
(3)職務調動。A公司的內(nèi)部職務調動可以分為地區(qū)與地區(qū)間調動和部門與部門問調動。當某一部門某一崗位出現(xiàn)人才空缺時，各地分公司員工可以通過招聘信息了解到空缺職位的要求和職責，如個人條件符合崗位要求，且個人有強烈意愿且有能力勝任該職位時，可以進行職位調動申請，經(jīng)所在部門領導批準和申請部門領導審核認可后及可調往其他分公司或其他部門繼續(xù)工作。
2.外部招聘?？紤]到內(nèi)部選拔的范圍比較小，很多時候無法滿足公司各部門的需求，特別是處于公司業(yè)務量迅猛增加、各部門快速擴充時期，或是需要特殊人才或高級技術人員時，僅依靠內(nèi)部選拔是遠遠不夠的，必須采用外部招聘的方式，充分利用公司外更豐富的人力資源。
(1)網(wǎng)絡招聘。由于網(wǎng)絡招聘時效性長，從日開始可以一直延續(xù)到企業(yè)招聘到真正需求人才為止，且網(wǎng)絡招聘面對的對象整體素質較高，范圍較廣，且相對于其他招聘方式費用較低，因而一直是A公司公司最為重要的招聘手段。其中，智聯(lián)招聘、前程無憂及中華英才網(wǎng)成為公司的重要長期合作伙伴。
在與網(wǎng)站簽定合作協(xié)議后，開通公司帳戶，公司招聘信息，信息的內(nèi)容應具體詳細，包括學歷要求、專業(yè)要求、工作經(jīng)驗要求、崗位職責等等各方面，以便于求職者明確崗位要求，在對比衡量自身情況后目標清晰的投遞簡歷，節(jié)省求職者和公司人力資源部的時間和精力。
(2)校園招聘。隨著人才競爭欲演欲烈，校園招聘開始成為人才爭奪的新戰(zhàn)場。A公司在累積了三年的校園招聘實踐經(jīng)驗后，找到了校園招聘的清晰定位，掌握了校園招聘的策略和方法，不僅成功獲取了需求專業(yè)的優(yōu)秀人才，同時成功的樹立了公司的品牌形象。
A公司校園招聘的特點：
A.大多數(shù)公司只是指派人力資源部的人去招聘，但在A公司，是人力資源部配合別的部門去招聘。用人部門親自來選人，而非人力資源部作為來選人才。讓用人單位參與到挑選應聘者的過程中去，避免了“不要人的選人，而用人的不參與”的怪圈。
B.科學的評估體系。A公司的校園招聘評估體系趨向全面深入，更為科學和更有針對性。改變了招人看證書，憑印象來判斷的表面考核制度，從深層次多方位考核應聘者，以事實為依據(jù)來考核應聘者的綜合素質和能力。
C.富有溫情的“招聘后期溝通”，使應聘學生從“良禽擇木而棲”的彷徨狀態(tài)迅速轉變?yōu)椤胺撬患蕖钡男膽B(tài)。它擴展了傳統(tǒng)意義上的招聘過程，使其不僅限于將合適的人招到公司，而且在招聘過程中迅速地使錄取者建立了極強的認同感，使他們更好地融入公司文化。
D.A公司不僅僅局限于校園招聘這個時間段，同時注重開展暑期寒假實習計劃，既為還沒有畢業(yè)的學生們提供了寶貴的實習機會，也讓同學們可以提前對公司有更多的了解和認識。
(3)雜志。由于A公司的人才招聘具有極強的專業(yè)性及針對性，而專業(yè)雜志在相關行業(yè)領域內(nèi)的覆蓋里率非常高，因而利用相關專業(yè)的雜志書刊進行招聘在招聘專業(yè)技術人才方面，收到了比較好的效果，同時在行業(yè)內(nèi)對公司的業(yè)務起到了積極的宣傳作用。如在招聘建筑規(guī)劃部門需求的人才時，我們會選擇《城市規(guī)劃》《建筑師》等雜志進行信息，在招聘鐵路部門需求的人才時，我們會選擇《鐵道通信信號》《現(xiàn)代軌道交通》等。
(4)獵頭。獵頭與網(wǎng)絡招聘、雜志招聘，校園招聘有很大不同，，獵頭追逐的目標始終盯在高學歷、高職位、高價位三位一體的人身上，獵頭公司一般都有專業(yè)的、廣泛的資源可以利用，手中有大量的人才儲備，所以搜尋人才的速度非常快，質量比較高，因而A公司在招聘高級及高級以上的專業(yè)技術人員或管理人員時，會選擇與獵頭公司合作。
在選擇獵頭公司方面，A公司公司首先會在知名度高口碑良好的獵頭公司中進行選擇，在了解和明確各家獵頭公司的擅長領域后，重點考慮少數(shù)一些在建筑規(guī)劃設計領域擅長的獵頭。
為了進一步考核這些獵頭公司的實力，人力資源部會將三個高級技術管理職位的招聘信息先給獵頭，根據(jù)他們的反饋情況，最后選擇3—5家獵頭公司簽署合作協(xié)議，開展長期合作。
(二)簡歷篩選電話聯(lián)系
1.書面篩選
(1)查看客觀內(nèi)容：
主要包括個人信息、教育背景、工作經(jīng)歷和個人成績四方面：
①個人信息。A.在篩選對硬性指標(性別、年齡、工作經(jīng)驗、學歷)要求較嚴格的職位時，如其中一項不符合職位要求則快速篩選掉；B.在篩選對硬性指標要求不嚴格的職位時，結合招聘職位要求，也可以參照“人在不同的年齡階段有著不同的特定需求”進行篩選。
②教育背景。應首先明確求職者各階段教育的起止時間，重點關注求職者的所學專業(yè)、參加過的培訓課程及考取的資質證書等。
③工作經(jīng)歷。求職者工作經(jīng)歷是查看的重點，也是評價求職者基本能力的視點：A.工作時間：主要查看求職者總工作時間的長短、跳槽或轉崗頻率、每項工作的具體時間長短、工作時間銜接等。B.工作職位：不作為簡歷重點篩選參考依據(jù)，重中之重的是工作內(nèi)容的情況。c.工作內(nèi)容：主要查看求職者所學專業(yè)與工作的對口程度，如專業(yè)不對口，則須查看其在職時間的長短；結合上述工作時間原則，查看求職者工作在專業(yè)上的深度和廣度。查看求職者曾經(jīng)工作的公司的大致背景。
2.電話篩選。僅僅根據(jù)書面的簡歷確定面試名單，未免過于草率，通過電話對求職者的情況做一個初步了解成為面試前的一個必要步驟，將大大節(jié)約公司招聘成本。
A公司人力資源部的電話溝通一般遵循以下幾個步驟：
①首先，為了保證溝通的有效性，招聘專員會電話聯(lián)系前認真審閱求職者簡歷并明確溝通問題的內(nèi)容和次序。
②電話接通后，確認對方是否為求職者本人，得到肯定回答后，招聘專員進行自我介紹，包括公司及職位的基本情況，以便于求職者有清晰的認識和回應。
③對求職者簡歷上面的內(nèi)容進行簡單確認，看是否有疏漏或不符和事實的地方。
④了解求職者目前所在地及目前工作狀況。
⑤可以了解一下求職者目前的薪酬水平與構成、期望與底線等，以便盡早剔除薪酬期望過高者，避免不必要的招聘成本。
⑥最后耐心回復求職者的疑問，以便于求職者也可以了解一些公司的行業(yè)背景和企業(yè)文化，使其能夠在參加正式面試前權衡考慮。電話溝通后，我們即可對溝通過的求職者進行初步評價，根據(jù)評分的排序確定參加正式面試的人選。
(三)安排面試深入溝通
面試是在特定的時間和地點，有面試官與應聘者按照預先設計好的目的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。為了保證面試結果的科學性和可靠性，公司制定了一整套詳細而科學的面試實施流程，并嚴格按其執(zhí)行和操作。
l.面試前期準備
①面試類型
②面試官：面試官主要由人力資源部人員及各部門領導或各部門高級專業(yè)技術人員組成。人力資源部人員將針對應聘者的工作態(tài)度、工作穩(wěn)定性、組織協(xié)調能力等方面進行測評和分析；而各部門領導或高級專業(yè)技術人員將針對應聘者的專業(yè)知識背景、專業(yè)技術水平、行業(yè)工作經(jīng)驗等方面進行考核。
③面試時間和地點：不適宜的面試場所及環(huán)境會直接影響面試效果，因而應該選擇明亮寬敞安靜的會議室或辦公室等。
2.實施面試
①導入階段?！皬募依镞^來這邊遠嗎?”“外面很熱對吧?”等等話語可以創(chuàng)造輕松友好的氣氛，讓應聘者可以感覺到面試宮的親和力，消除緊張情緒，以便于應聘者可以表現(xiàn)出真實的能力和水平。
②核心階段。緩和氣氛后，面試官將通過提問的方式將談話內(nèi)容引向深入。引導應聘者詳細講述自己的教育背景、工作經(jīng)歷、專業(yè)技能、工作成果、個人興趣等，從而更進一步了解應聘者的能力和潛力。面試官提出的問題都應語言精練、措辭準確，以便應聘者可以清晰作答。應聘者回答問題時，會耐心傾聽應聘者的陳述，同時注意觀察應聘者的表情、眼神、聲調、舉止等，以對其做出更全面的考察。參加面試的部門負責人和人力資源部負責人分別完成面試記錄表。
③結束階段。當完成全部預計的提問后，面試官會留出幾分鐘時間，看應聘者是否還有其他問題需要了解，進而做出解釋和補充說明。
3.評估面試結果
面試及評估結束后，招聘進入了決定性階段，這一階段的主要任務是通過對面試評估過程中產(chǎn)生的信息進行綜合討論和分析，將部門負責人與人力資源部負責人分別完成的面試記錄表匯總，確定每一位面試者的素質和能力特點，根據(jù)預先設定的職位要求及錄用計劃進行錄用決策。在A公司，如果人力資源部與用人部門在最后的人選問題上意見有沖突，那么人力資源部會尊重用人部門的意見。wWw.gWyoO
(四)達成一致簽署合同
確定錄用人選后，人力資源部門制定錄用文書和勞動合同，并與準備錄用的人選再次取得聯(lián)系，解釋并確認具體相關事項：
1.商談具體的錄用條件和要求，如待遇及福利事項、體檢條件、合同期限、報到時間等，以及一些特殊問題，如是否需要經(jīng)常出差、加班等。
人才招聘論文范文第3篇
1中小型酒店在吸引人才方面存在的困難
(1)缺乏健全的管理機制。
不少中小型酒店缺乏系統(tǒng)的、完善的管理制度體系，也沒有一個持續(xù)的、完整的人力資源管理體系，這不利于中小企業(yè)有針對性、有計劃地引進人才，并且有部分酒店處于管理混亂的局面，內(nèi)部員工很多是管理人員的親戚朋友，這樣更加大了管理的難度。
(2)服務質量不高。
由于經(jīng)營成本比較大，而中小型酒店的房間價格比較低廉，員工的培訓不到位，中小型酒店的服務人員素質不高、設施設備不完善，導致酒店的服務質量下降。
(3)缺乏良好的企業(yè)文化。
大多數(shù)中小型酒店不注重酒店文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對酒店的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與酒店的理念的錯位，員工在酒店沒有歸屬感，個人的價值不能得到實現(xiàn)，這也是中小型酒店難以吸引與留住人才的一個重要原因。
2人才吸引機制的建立
2.1樹立正確的觀念
(1)對內(nèi)，應樹立“員工第一”的思想。
只有“員工第一”的思想樹立起來，并在制度中加以落實，使員工充分發(fā)揮自己的權利，才能使他們盡心的為客人服務，使客人滿意，使之進入一個良性循環(huán)中。最終幫助酒店培養(yǎng)忠誠員工。
(2)使員工具有忠誠感。
首先酒店要創(chuàng)造出一個有利于員工忠誠的環(huán)境，使員工感覺到酒店是可以信賴的，是值得為之而努力工作的。同時，酒店要采取各種措施，滿足優(yōu)秀員工的需要，使員工認為在本酒店能最好地實現(xiàn)自我價值，取得事業(yè)成功。
(3)轉變使用人才的觀念。
內(nèi)部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內(nèi)部選的人才對本酒店比較了解，包括酒店的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化等1個人的價值觀念與酒店的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關系，可能更有助于酒店的發(fā)展。酒店和人才之間相互了解，容易形成一種信任機制，有利于酒店的經(jīng)營管理，減少不必要的阻力和管理成本。
2.2創(chuàng)造吸引人才的各種條件
(1)運用薪資、福利方式吸引人才。
考慮到自身的實力和實際條件，中小型酒店應制定一套有特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+獎金”的模式。內(nèi)部擬訂初級服務員、中級服務員、高級服務員，根據(jù)其工作時間長短及級別不同，工資待遇有所區(qū)別。采取這種模式主要可以減少中小型酒店員工的流動率，同時，也可以激勵員工的工作熱情。
另外，酒店應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律法規(guī)的規(guī)定，根據(jù)自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。
(2)重視人才，為員工提供培訓和發(fā)展機會。
人是有各種各樣的需求的；根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質的需求，也有精神上的需求。可以根據(jù)人才自身的素質與經(jīng)驗，結合酒店內(nèi)部的實際情況，依照酒店的目標策略，給人才設置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間。此外，酒店還必須為員工提供幫助員工發(fā)展的店內(nèi)、店外，境內(nèi)、外的各種培訓，“如果一個公司的環(huán)境能夠促進人才的不斷發(fā)展，它就會自然而然的吸收并保留住人力資本”比如到國外高級酒店進行培訓，在學習知識的同時，增長見識，學習先進的管理知識和經(jīng)驗，同時酒店應把有才干的員工用到合理的崗位上。
(3)建立完善的激勵機制。
①基于酒店遠景的溝通激勵。酒店遠景與酒店每個員工的切身利益密切相關，對他們士氣的巨大影響是不容質疑的。酒店管理者應該善于利用企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展前景對員工的激勵作用，通過不斷提高員工的期望值來激發(fā)員工工作的熱情和潛力。這也要求酒店必須制定可行的發(fā)展目標，加強酒店的戰(zhàn)略管理，否則，建立在無法實現(xiàn)戰(zhàn)略上的溝通激勵只會起到相反的效果。
②基于目標的溝通激勵。目標是一種激勵企業(yè)員工的力量源泉。從員工的個人角度來看，個人只有明確了目標才能調動其潛力，創(chuàng)造最佳成績；同時，個人只有在達到目標后，才會產(chǎn)生成就感和滿足感。因此，在設立目標時，要根據(jù)酒店的總體目標，結合每個崗位的具體情況，通過上下的反復交流和協(xié)商，盡可能取得對目標的一致認同。通過溝通，讓員工認識到實現(xiàn)目標的意義和價值，認識到實現(xiàn)目標就能充分滿足其個人需求。
③基于績效評價的溝通激勵。這是溝通激勵中非常重要的環(huán)節(jié)。酒店里進行的績效評價，分為月度、季度和年度(或半年度)幾種。無論是哪一種績效評價，必須發(fā)揮出績效評價的應有作用，而其中的激勵作用應該是最主要的。因此，酒店的績效評價結束后，管理層應該及時根據(jù)各級目標負責人的實際績效，及時進行溝通交流，對績效優(yōu)異者進行鼓勵和肯定。指出其應進一步改進和完善之處，確定新的努力目標和方向。
(4)運用酒店的企業(yè)文化吸引人才。
我國中小型酒店長期以來缺乏對企業(yè)文化建設的重要性的認識。其實成功的企業(yè)文化對于酒店員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。企業(yè)文化是一定社會、經(jīng)濟、文化背景下的企業(yè)，在一定時間內(nèi)逐步形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規(guī)范、道德準則、群體意識，風俗習慣。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一酒店成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。
3采用各種形式，吸引人才
3.1從酒店內(nèi)部選拔
從酒店內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多。比如主管、經(jīng)理的推薦，通過平時的考核等，但主要是要擁有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。中小型酒店由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金也相對少。所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性。
3.2外部選聘
外部進聘是中小型酒店選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，酒店較易獲得所需人才。外部選聘的方式很多。主要有：
(1)通過人才市場選聘。中小型酒店要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭。利用酒店所創(chuàng)造的條件，招聘適用人才。
(2)加強與高校聯(lián)系合作?？梢詮闹邪l(fā)掘酒店管理的高素質人才，比如簽訂定期的實習合作合同，進行訂單式培養(yǎng)，這樣就可以從高校中選拔高素質人員作為管理后備力量。
(3)樹立酒店品牌優(yōu)勢。從同行業(yè)中發(fā)掘人才?？梢越柚C頭公司，挖掘合適的人才擔任酒店的管理工作任務。
人才招聘論文范文第4篇
關鍵詞：股份制銀行 人力資源管理 人才招聘
1、各商業(yè)銀行人才招聘制度比較分析
1.1、外資銀行招聘制度
外資商業(yè)銀行的員工招聘需求數(shù)量完全由崗位決定的，杜絕了經(jīng)驗主義的錯誤判斷，人才選拔的方法和程序主要有兩種：一是以“工作設計”來決定所需招聘人員數(shù)量，每個部門的招聘數(shù)量與領導意志力無關，完全按照工作設計的實際需要來決定用人需求；二是通過多種渠道招聘信息，下至一般的員工、中層經(jīng)理，上至高級人才都通過公開招聘的方式進行，員工的來源非常廣泛。
1.2、國有商業(yè)銀行招聘制度
在招聘方式上，國有商業(yè)銀行主要分內(nèi)部招聘和外部招聘兩種方式，內(nèi)部招聘相對來說在我國商業(yè)銀行實行程度較低，目前應用還較少，其原因在于銀行內(nèi)部員工在某一職位工作多年之后，積累了豐富的工作經(jīng)驗，基本上都成為了本部分的骨干員工，在本部門內(nèi)部業(yè)務上具有比較優(yōu)勢，比同部門其他員工有更多的晉升機會，自身覺得沒有必要放棄現(xiàn)有崗位再去新部門從頭學起，而所在部門的領導也不愿意自己部門的骨干員工流失，因而如果空缺的職位在薪酬待遇或工作性質上沒有明顯的提高，很難從銀行內(nèi)部其他部門招聘到合適的員工。
相對于內(nèi)部招聘來說，目前我國國有商業(yè)銀行較多采用的是外部招聘。外部招聘又稱社會招聘，主要有報刊廣告招聘、人才交流會招聘、校園招聘、互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站招聘等方式。
1.3、股份制商業(yè)銀行招聘制度
我國股份制商業(yè)銀行在招聘工作中具有相當高程度的規(guī)范性，在招聘工作之前先提交科學合理的招聘需求，嚴格控制冗員的現(xiàn)象產(chǎn)生，其次是招聘的方式也具有較高的規(guī)范性，經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)形成了相當科學和規(guī)范的招聘流程，同時還積極與各大就業(yè)中介機構合作，挖掘各類高端人才。
股份制商業(yè)銀行在招聘制度上制定了一系列的原則，比如數(shù)量上要“適度從緊”，質量上要“適度超前”的這種動態(tài)優(yōu)化和調整的人力資本配置策略。在招聘過程中對應聘人員的考察主要從行為特征、價值觀和態(tài)度、以及專業(yè)技能這三方面著手，其中尤為重視應聘人員對企業(yè)文化是否認同，在股份制商業(yè)銀行看來，新近員工對企業(yè)文化的認同在很大程度上決定著員工的穩(wěn)定性。
2、股份制銀行人才招聘制度改善建議
2.1、戰(zhàn)略出發(fā)，實現(xiàn)三個轉向
要培養(yǎng)跨世紀的具有中國特色的現(xiàn)代商業(yè)銀行人才隊伍，創(chuàng)建國際化的一流商業(yè)銀行，提高股份制銀行的長遠競爭優(yōu)勢，必須把對招聘人才的科學規(guī)范管理作為一項長期性、基礎性、戰(zhàn)略性的系統(tǒng)工程從長計議，超前規(guī)劃，分步實施，落到實處。對此，在加強、完善招聘人才管理上必須實現(xiàn)三個轉向：
首先，在人才招聘的觀念上， 要從傳統(tǒng)的圍繞“事”為中心而展開，上升為從銀行發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，以“人”為中心展開，由傳統(tǒng)的缺崗填補，轉為把“人”視為最重要的資源儲備。股份制商業(yè)銀行人才的主要來源靠向校園與社會招聘，靠自己選拔培養(yǎng)，對人員的招聘和管理將是一項長期的重要工作。
第二，在對招聘人才的要求上，不能僅僅停留在使員工的素質基本勝任本職工作、滿足于對一般操作人員的培養(yǎng)上，而且應該加強對中高層管理人員和特殊拔尖人才的選拔、培養(yǎng)和提高，努力造就一批出類拔萃、在國內(nèi)同行業(yè)有影響的優(yōu)秀人才，造就一支能為股份制銀行盡心服務的實干隊伍。
第三，在培訓人才的側重點及內(nèi)容和方式上，要從“短平快”、“補習型”的單一培訓轉向實用與超前相結合，近期與中長期相結合的系統(tǒng)培訓。要區(qū)別對象建立培訓個人檔案，實行跟蹤考核，制訂與銀行發(fā)展規(guī)劃相同步的培訓計劃，分期實施，逐步到位。
2.2、規(guī)劃完善，實現(xiàn)兩個最大化
股份制銀行要想吸引并留住人才，就必須拋開急功近利的思想，同時從銀行整體發(fā)展和員工自身發(fā)展出發(fā)，形成一個完善的整體規(guī)劃和員工個人規(guī)劃，解決銀行人才儲備以及員工發(fā)展的后顧之憂。
宏觀上，實行多種戰(zhàn)略結合的方式，將進攻型、差異型、改革型、平穩(wěn)型戰(zhàn)略進行相關組合。進攻型的人力資源戰(zhàn)略，要依靠股份制人力資源內(nèi)部優(yōu)勢，同時利用外部機會，將人力資源做大做強，積極與其他商業(yè)銀行展開競爭，進行人才搶奪，側重于“挖人”的強勢手段，并將這些“挖”來的核心人才人盡其用，實現(xiàn)人才價值的最大化。差異型戰(zhàn)略則要利用股份制銀行人力資源的自身優(yōu)勢，回避外部威脅，通過人力資源差異化發(fā)展定位，對人力資源進行累積性投資，力圖打造具有城商行特色的人力資源管理，用差異化的人力資源戰(zhàn)略在搶奪人才中取勝。改革型人力資源戰(zhàn)略，既要克服股份制銀行人力資源自身劣勢，又要利用好外部機會，瞄準自身人力資源優(yōu)勢方面，結合傳統(tǒng)優(yōu)勢，發(fā)揮人力資源穩(wěn)定優(yōu)勢，對人才實行穩(wěn)定培養(yǎng)與挖掘方式相結合，人力資源管理方面在維持既有狀況下進行平穩(wěn)過渡的改革。
微觀上，為員工設計合理的成長通道和管理方案，在幫助員工了解自我的同時讓組織掌握員工的職業(yè)需求，從組織和部門的角度為員工提供和創(chuàng)造發(fā)展的條件，滿足員工的發(fā)展需要；幫助員工對工作崗位和職位發(fā)展道路進行全面策劃，確定明確的目標，并為實現(xiàn)各階段的目標對員工的知識、技術和能力進行持續(xù)開發(fā)。提高員工整體素質，激發(fā)員工工作熱情，達到銀行與員工共同發(fā)展的目標，將共同發(fā)展最大化。
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作者簡介：
人才招聘論文范文第5篇
[關鍵詞] 人才;使用;引進;培養(yǎng)
[中圖分類號] R197[文獻標識碼] B[文章編號] 1673-7210(2010)02(b)-148-02
當前,醫(yī)療服務市場多元化格局已初露端倪,醫(yī)療機構之間的競爭逐步激烈。從現(xiàn)代管理的視角認為,醫(yī)療機構之間的競爭從根本上講是醫(yī)院優(yōu)秀人才的競爭。人是生產(chǎn)力發(fā)展的第一要素,也是醫(yī)院發(fā)展的首選要素,醫(yī)院在發(fā)展的進程中,人才是至關重要的。只有樹立科學的人才觀,樹立人才是醫(yī)院發(fā)展第一要素的觀念,才能在醫(yī)院逐步形成有利于人才發(fā)展的環(huán)境和輿論氛圍,同時還要打破狹隘人才觀“唯學歷、唯職稱、唯資歷、唯身份”,把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標準,充分尊重人的個性,用人所長、容人之短,按照人才成長規(guī)律和特點識才、用才,使各類人才都有施展自己才華的機會,都有實現(xiàn)自己人生價值的舞臺。
1 嚴把人才招聘關
很多單位年年在招人,錢也花了,時間也花了,但還是很難招到自己滿意的人才,或者招聘到的人才呆了幾個月撒腿走人,結果單位的目標或項目常常因為人才不到位無法落實。究其原因,就是因為沒有很好的把握人才招聘的關鍵因素,我們的具體做法是:
1.1 定位
做好醫(yī)院的人才招聘,首先醫(yī)院要明確招聘什么樣的人,什么樣的人是最適合醫(yī)院發(fā)展的,我們的基本原則是“不求最優(yōu)秀,只求最合適”。醫(yī)院在人才招聘前,首先做好人才的需求分析,根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標,制訂人才招聘計劃。在做好人才招聘需求分析的基礎上,確認對各類人員的定位,即工作職責與任職資格,對學歷、專業(yè)、能力、經(jīng)驗、性別、性格、興趣愛好、心理及身體各個方面的要求等。只有這樣,招聘人才時才能做到“胸中有數(shù)”。
1.2 瞄準
醫(yī)院在招聘人才時,首先確定我們要在什么樣的目標群體中去尋找我們所需要的人才。這點極為重要,如果我們招聘時瞄得不準,會讓許多醫(yī)院發(fā)展真正需要的人才白白流失。因此,我們在招聘時瞄準三個層次的人才:①大學校園,即招聘應屆畢業(yè)生,那些學習成績比較好,學習刻苦認真的,最好是擔任過班干部,具備一定的組織協(xié)調能力。②大學畢業(yè)2～3年的職業(yè)族。這個目標群最大的特點是在社會上闖蕩過幾年,有一定的工作經(jīng)驗,對社會和醫(yī)院的認識一般不會像剛畢業(yè)的大學生那么感性和膚淺,他們的職業(yè)生涯也在摸索中逐漸明確,因為他們參加工作時間不長,在工作等各個方面的可塑性比較強,易于培養(yǎng)。③大學畢業(yè)5～10年的職業(yè)族。這個目標群的最大特點是工作經(jīng)驗較豐富,對自己所專長的領域、有自己獨特的見解和觀點,應該有了自己比較穩(wěn)定的職業(yè)生涯規(guī)劃,不會輕易接受別人的觀點,一旦應聘到新崗位后能夠很快的勝任工作。
1.3 吸引
吸引也就是你的招聘信息哪些可以吸引目標群體的注意力,或者說是如何有效的吸引他們的眼球,讓他們主動投簡歷。應聘者首先選擇的是一個好的醫(yī)院,有自身發(fā)展空間,其次就是待遇。我們對高級人才制訂了相關待遇,年薪制、提供住房、家屬配合安排工作等,只要你有能力,我們就給你相應的待遇、為吸引優(yōu)秀的人才騰出空間。
2 給人才相應的舞臺
我們在引進人才時,首先考慮的是引進的人才能否在重點學科框架中,成為一個不可或缺的支點。優(yōu)秀人才選擇落腳點時首先考慮的是自身發(fā)展的空間,他們對自身價值的實現(xiàn)具有強烈的愿望,因此,只有把人才自身價值的實現(xiàn)與醫(yī)院學科發(fā)展的目標結合起來,才能取得雙贏的效果?？墒?以往用人單位常常過多地強調國家和集體的利益,忽視個人在集體中的作用,甚至將個人成名成家的思想與極端利已主義混為一談,不能將醫(yī)院的發(fā)展與個人目標有機地結合起來。在對傳統(tǒng)的人才觀進行反思后,院領導班子形成共識,醫(yī)院發(fā)展的不竭動力來源于醫(yī)院人才群自我發(fā)展的竭望和強烈動機,正是他們?nèi)硇牡赝度?不斷創(chuàng)造,才能使醫(yī)院得以發(fā)展。
堅持以人為本,堅持科學的人才觀,把醫(yī)院的建設、學科的發(fā)展與人才自我價值的實現(xiàn)統(tǒng)一起來,在醫(yī)院發(fā)展的同時最大限度地為人才發(fā)展提供充分的空間,才能形成引進人才的良性機制。隨著高新技術的發(fā)展,引進人才必須立足更高的層次和角度,引進具有推動新興和前沿學科發(fā)展能力的學科帶頭人,并且形成一個結構合理的人才群體。近幾年,我們先后引進2名肝病博士,使醫(yī)院一度陷入人才青黃不接、重點科室難以為繼的困境得到了根本性扭轉。肝病科醫(yī)務人員在知識、年齡結構上呈現(xiàn)明顯優(yōu)勢。
3 不斷培養(yǎng)
人要成才,離不開學習,而且需要勤奮持久的學習,“苦學力文、不遑寢息”。而員工的高素質,在很大程度上取決于再學習的能力。通過在醫(yī)院中建立一個相互關照、彼此通融的學習型組織,才能在不斷學習和經(jīng)驗積累中,形成特有的核心競爭力。
每年選派2～3名醫(yī)務人員攻讀在職研究生,重點培養(yǎng)優(yōu)秀中青年學科帶頭人;選送中年青醫(yī)務人員外出進修,學成回來后能逐步開展醫(yī)療新項目,成為醫(yī)院的中堅力量。
為了進一步提高管理水平,每年撥?？?0萬元,作為管理與專業(yè)技術人員外出學習、進修及學術講座經(jīng)費,同時制訂了《獎勵條例》,凡獲國家、省、市級科學技術進步獎、成果獎,醫(yī)院參照所得獎金,按1∶1再給予重獎。在中華級雜志上發(fā)表刊登的論文,每篇獎勵500元,在國家級核心期刊刊登的論文每篇獎勵300元。
通過管理核心團隊集中培訓,可以培養(yǎng)醫(yī)院管理者的創(chuàng)造性思維。從2005年開始,每年選送部分中層干部赴新加坡參加短期培訓,目前已有3批27人次參加了培訓。從2006年初開始,醫(yī)院對全體中層干部進行有計劃的培訓,已組織了5次管理團隊培訓,參加人次達400人次以上。
黨的十六大報告明確指出:“要形成全民學習、終身的學習型社會,促進人的全面發(fā)展?！?007年,醫(yī)院決定開展創(chuàng)建學習型科室的活動,結合這一主題,2007年全體職工每人一冊《論語心得》一書,2008年全體職工每人一冊《方法總比問題多》一書,供職工自學。為了鼓勵職工讀書學習,醫(yī)院對職工通過自學考試,取得本科、大專以上文憑者給予報銷50%的費用。
[參考文獻]
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人才招聘論文范文第6篇
隨著因特網(wǎng)的發(fā)展，公司宣傳模式發(fā)生了很大的變化。網(wǎng)站比傳統(tǒng)的宣傳模式更方便、經(jīng)濟，且不受空間、時間限制。論文詳細論述了一個基于公司網(wǎng)站的開發(fā)設計過程。系統(tǒng)采用 2005作開發(fā)平臺，c#作編程語言，sql server 2000作數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了企業(yè)介紹、企業(yè)文化、新聞中心、產(chǎn)品管理、人才招聘、留言版等功能。系統(tǒng)符合公司網(wǎng)站的需求。
論文組織如下：首先闡述了該系統(tǒng)的開發(fā)背景、意義；其次介紹了相關的開發(fā)工具及技術基礎；接著對系統(tǒng)的需求進行了分析，并提出了具體的設計方案和數(shù)據(jù)庫模型；然后展現(xiàn)了整個系統(tǒng)的具體實現(xiàn)，包括數(shù)據(jù)庫的設計和連接，各功能模塊的實現(xiàn)；最后對該軟件進行了嚴格的測試。
關鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)；；數(shù)據(jù)庫設計；安全性；軟件工程；
3 系統(tǒng)分析與數(shù)據(jù)庫設計實現(xiàn)
3.1 需求分析
此系統(tǒng)中，用戶可以瀏覽企業(yè)主頁default.aspx，在主頁中包括產(chǎn)品列表和企業(yè)新聞，在頂部是公司在圖片，而在圖片下方是連接條。連接可以跳轉到企業(yè)簡介、企業(yè)文化、新聞中心、公司產(chǎn)品或者公司項目、人才招聘、留言版，在企業(yè)簡介和企業(yè)文化里面是對公司的介紹，新聞中心介紹公司發(fā)生的重大事件，公司產(chǎn)品或者公司項目最重要，他是公司的核心，他的好壞代表公司的經(jīng)營狀況。本系統(tǒng)還滿足以下幾點功能：
系統(tǒng)安全性。網(wǎng)絡發(fā)展到現(xiàn)在，技術得到了很大的提高，網(wǎng)絡攻擊也平凡，現(xiàn)在最常見的攻擊有：病毒、木馬、拒絕服務攻擊等等。本系統(tǒng)采用了.net框架，安全性得到了很大的提高，可以防御一般的攻擊。
系統(tǒng)易維護性。網(wǎng)絡系統(tǒng)數(shù)據(jù)操作頻繁，所以數(shù)據(jù)庫一定要易于維護。在應用中可以使用最簡單的存儲來實現(xiàn)，以便更方便的進行數(shù)據(jù)的操作。
3.2 系統(tǒng)功能描述
系統(tǒng)功能包括企業(yè)簡介、企業(yè)文化、新聞中心、公司產(chǎn)品或者公司項目、人才招聘、留言版、銷售網(wǎng)絡。
3.3 系統(tǒng)功能模塊劃分
主頁面：該塊包含了頂部公司圖片，連接，公司產(chǎn)品列表和公司新聞；此模塊的作用是起到一個主體美觀的作用，使瀏覽者瀏覽此網(wǎng)站后就會留下深刻的印象。
企業(yè)簡介：此模塊主要介紹公司的發(fā)展和公司在發(fā)展過程中取得的成績。
企業(yè)文化：介紹企業(yè)的文化，企業(yè)的發(fā)展理念，企業(yè)的發(fā)展宗旨，讓人們了解這個企業(yè)的文化，一個企業(yè)的文化氛圍是相當重要的，它不僅能使企業(yè)發(fā)展得更強大，還可以增加員工對企業(yè)的信心，增加客戶對企業(yè)的認可程度。
新聞中心：此模塊企業(yè)或者本行業(yè)的重大新聞，它能即使報道事實，讓更多的人了解本公司和本行業(yè)。
公司產(chǎn)品或者公司項目：此模塊能讓公司最新產(chǎn)品出來，推薦給客戶使用，從而達到宣傳此產(chǎn)品的作用。
人才招聘：在次模塊上招聘信息，用以吸收公司需要的人才，人才是公司發(fā)展的資本，沒有人才公司的發(fā)展無從談起，所有此模塊是公司吸收人才的關鍵。
人才招聘論文范文第7篇
關鍵詞:人性化;高校;人才招聘
中圖分類號: C961文獻標識碼:A文章編號:1672-8122(2010)09-0183-02
一、引 言
近年來,隨著高等教育的大眾化,我國高校的辦學規(guī)模迅速擴大,辦學資源短缺問題日益突出,高等學校間人才爭奪日趨激烈,各高校都十分重視人才招聘工作,對于高校人才招聘工作,人才是招聘工作的主體,但如何在招聘中更好的體現(xiàn)“人才是招聘工作的主體”,體現(xiàn)出高?！皭鄄?、惜才、尊重人才”,那么加強人才招聘程序的研究,建立“人性化”的高校人才招聘程序,這將十分重要,也將影響到高校的人才招聘工作。
二、傳統(tǒng)的高校招聘程序細分后的環(huán)節(jié)
(一)招聘信息,收取應聘者簡歷。高校在進行招聘時通過多種途徑進行招聘信息的,參加各種人才招聘會是最常見的一種方式,在招聘會上收取應聘者的簡歷。對一些特定高校招聘信息,通過公布招聘郵箱的方式獲取應聘者簡歷。另外,利用本校校園網(wǎng)招聘信息,應聘者可以通過校園網(wǎng)比較方便地了解到學校各個方面的信息,通過郵箱投寄個人簡歷。[1]
(二)初步遴選審核應聘者信息。高校人事主管部門收到應聘者的簡歷后,不論紙質的、電子版的簡歷,招聘人員將集中根據(jù)一定的標準通過應聘者的顯性信息進行初步的遴選審核。
(三)高校二級單位審核。人事主管部門將初步遴選審核通過的應聘者簡歷下發(fā)到學校二級單位,由學校二級單位審核確定參加面試、試講人員。
(四)組織面試、試講,確定待簽約人員。人事主管部門通知參加面試的應聘者,由高校及高校二級單位組織相關人員對應聘者面試、試講,由人事主管部門及高校二級單位領導確定待簽約人員。
(五)高校人才引進工作組確定簽約人員。人事主管部門將待簽約人員報高校人才引進工作組評議,確定簽約人員。
(六)應聘者與高校簽約。人事主管部門通知確定簽約人員,代表高校與應聘者簽約。
三、高效的傳統(tǒng)招聘程序
高校在傳統(tǒng)的招聘程序中,應聘者往往處于被動地位,扮演被評估、被審查的角色,應聘者始終被動接受安排。應聘者失去了所謂的“招聘工作的主體”地位,使得招聘程序生硬,缺少“人性化”,這樣并不能很好的展現(xiàn)高校招聘以人為本、尊重人才的觀念
(一)高校招聘人員接收到應聘者的簡歷,開始對應聘者進行初步遴選審核,對審核通過的簡歷再由學校二級單位審核確定參加面試、試講人員,而對于審核未通過的應聘者和二級單位審核未確定參加面試、試講的應聘者往往則不再處理,不論這個過程如何,應聘者始終不了解自己應聘的情況如何,而這樣的一個簡單過程,高校又需要多長的時間,對于一個應聘者來說是個未知數(shù),應聘者只是被動的等待。[2]
(二)高校確定了參加面試的人選,安排應聘者參加面試,面試一般都會告訴應聘者面試的時間、地點、內(nèi)容及面試時所帶的材料,而這些信息都是招聘單位單方面的安排,是否考慮到應聘者的實際情況,是否為路程較遠的應聘者考慮到報銷路費,安排食宿,這個程序上應聘者仍然扮演被動的角色。
(三)高校的面試程序中,為了能夠充分的了解應聘者的專業(yè)水平、心理素質、語言表達能力等各方面情況,應聘者需要參加應聘單位的試講,面試試講過程中一般由具備一定專業(yè)水平及豐富教學經(jīng)驗的人員組成考評小組,應聘者受到各個人員的衡量、評價和評分,同時接受面試人員的提問。[3]面試試講完后,在結果未確定的這個過程中,應聘者仍處于一種被動等待的狀態(tài)之中。
(四)招聘單位在確定簽約對象后,通知應聘者簽訂協(xié)議,在簽訂協(xié)議前安排應聘者先進行體檢,等待體檢結果出來后,進行簽約。應聘者接到招聘單位簽約通知后同樣需要等待,等待著體檢結果,這一過程仍然使應聘者處于被動的狀態(tài)。
四、應聘者被動的狀態(tài)表現(xiàn)
應聘者從投出去的第一份簡歷開始就接受著招聘單位的評估和審核,他們并不知道自己的簡歷是否被應聘單位接收到,不知道自己是否符合單位條件,他們懷著復雜的心情,盲目將簡歷投向各個招聘單位,而并非一個招聘單位,這樣不利于高校的人才招聘工作
(一)應聘者的被動狀態(tài)使得他們迷茫將自己的簡歷投向多個招聘單位,在他們接到面試通知時,也許他們都早已忘記了這個應聘單位的名字。
(二)應聘者在等待通知的過程中,難免會接到不同單位的通知,他們不了解單位的條件,他們會選擇多個面試的機會,在參加完多個面試之后,便開始被動的等待,他們不知道自己會被哪個單位通知簽約。
(三)應聘者最終的結果,將受到招聘單位程序的直接影響,應聘者也許同樣會接到不同單位的簽約通知,但他們也許永遠不會選擇相同工作環(huán)境下的最后一個單位的簽約。[4]
五、“人性化”的高校人才招聘程序
如何建立“人性化”的高校人才招聘程序,讓應聘者真正成為招聘工作的主體,改變應聘者被動的狀態(tài),體現(xiàn)高校“愛才、惜才、尊重人才”的觀念,使得招聘單位真正能夠在人才的競爭中處于優(yōu)勢,招聘到所需人才
(一)加強招聘程序的精細化,公開化。高校招聘人員應該建立科學的招聘程序,注意考慮細節(jié)問題,做到招聘程序的“人性化”,在招聘信息的同時,公布高校招聘程序(如下圖),使應聘者對應聘程序有一個全面的認識,改變應聘者所扮演的“被動角色”。
(高校招聘程序及時間安排圖)
(二)建立招聘人員的服務意識,凸顯應聘者為主體的招聘工作。加強高校招聘人員服務意識的培養(yǎng),建立良好的“愛才、惜才、尊重人才”的招聘理念,將應聘者作為招聘工作的主體。[5]
(三)加強招聘人員與應聘者之間的信息溝通,形成兩者間的互動。應聘者滿懷著希望將個人簡歷投向高校,他們希望第一時間能夠知道自己的簡歷是否被高校招聘人員收到,希望知道自己的條件是否符合高校的應聘條件,希望知道什么時間能夠參加面試等信息,作為高校招聘人員,就應該將這些信息及時的反饋給應聘者,建立起相互的溝通(如下圖)。
(招聘人員與應聘者間的信息溝通程序圖)
(四)加強對應聘者的人文關懷,提高校形象建設。在諸多的應聘者中,對于省外、國外的應聘者來講,來到一所外地高校,會產(chǎn)生一種陌生感,他們對這里也許沒有任何的認識,這就需要高校招聘人員對應聘者有一定的人文關懷,讓應聘者不僅了解高校的概況,同時了解高校所在地域的文化,讓應聘者體會到高校對他們的熱情,提升高校的形象。[6]高校招聘人員是要招聘人才,但同樣要注意高校的形象建設。
高校人才招聘是高校引進一流人才的主要途徑,只有加強對招聘工作的認識和研究,形成科學、高效的“人性化”招聘程序,才能體現(xiàn)出高?！皭鄄拧⑾Р?、尊重人才”的觀念,進一步提升高校人才招聘工作,以期高校能在人才招聘中獲得競爭優(yōu)勢。
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人才招聘論文范文第8篇
關鍵詞 高新技術企業(yè) 科技人才招聘外包 現(xiàn)狀及對策
一、高新技術企業(yè)科技人才招聘外包的優(yōu)點和現(xiàn)狀
招聘外包，即用人單位將全部或部分招聘、甄選委托給第三方的專業(yè)人力資源公司，專業(yè)的人力資源公司利用自己在人力資源公司、評價工具和流程管理方面的優(yōu)勢來完成招聘工作的一種方式。目前，高科技企業(yè)多采用外包招聘的方式來完成某一工作任務和工程項目，這既能夠提升人力資源的專業(yè)性，完成工作任務，促進企業(yè)的綜合效益，增強企業(yè)競爭力，同時也能夠節(jié)約企業(yè)成本。專業(yè)化服務商招聘到的是更為專業(yè)化的人才，而企業(yè)降低的人才招聘成本可轉為其他人力資源工作的資源，從而在整體上提高人力資源管理的核心競爭力。此外，進行招聘外包有利于引進高新技術人才，也有利于優(yōu)化地區(qū)甚至是全球高新技術人才的結構優(yōu)化。通常來說，企業(yè)的招聘外包會受到各種主客觀因素的影響，其威脅主要來自兩個方面：首先是企業(yè)在外包過程中對外包商的過分依賴，他們認為外包后企業(yè)就不用再過問這部分工作了，全部由外包商負責就行，很少進行溝通，而高新科技企業(yè)對人才的能力和素質要求較高，這就往往會造成招聘的人才與本公司的戰(zhàn)略目標、實際需要不相匹配；還有就是外包商的工作效率及能力不能達到既定目標，影響組織績效的完成，把工作交給外包商后，企業(yè)失去了對這部分工作的控制，至少不能完全控制，由于缺乏一定的考核監(jiān)督，外包商往往有不盡責之處，當外包商的能力及效率_不到標準時，就會影響企業(yè)的整體績效，進而影響企業(yè)的發(fā)展和效益。許多地區(qū)的外包市場發(fā)展并不成熟，只有北上廣等大城市形成了比較完善的招聘外包市場，在二、三線城市，多數(shù)企業(yè)缺乏戰(zhàn)略人力資源發(fā)展的文化氛圍與高效的人力資源服務商，服務商招聘承包費用高，缺乏規(guī)范招聘外包市場的相關法律法規(guī)。在實際中，高新技術企業(yè)科技人才的招聘外包還存在許多問題。
二、高新技術企業(yè)科技人才招聘外包存在的問題
（一）缺乏完善的法律法規(guī)體系
在目前的勞動法及相關的法律體系中，雖然部分勞動法中會涉及一些招聘外包的法律條文，但與西方國家相比，我國招聘外包相關的法律還處在起步階段，尚有許多待完善的地方。目前，招聘外包未形成一個完善的法律法規(guī)體系，一些科技公司和負責外包招聘的人力資源公司在合同、傭金等方面往往會出現(xiàn)糾紛，這時通常會采取法律手段來解決問題，而一些問題由于相關的招聘外包法律還不太完善，所以經(jīng)常會出現(xiàn)許多法律手段解決不了的糾紛。例如，2010年，北京一家軟件科技公司與某專門負責人才招聘外包的人力資源公司因薪酬問題發(fā)生了糾紛，因為該問題在實現(xiàn)的合同中未有涉及，在招聘外包過程中雙方一直爭執(zhí)不下，只能夠通過法律手段來解決此糾紛，但雙方最后也只能夠選擇私下調解，因為當時并未有涉及雙發(fā)糾紛的法律規(guī)定，法院也無法作出裁決。從這一高新技術企業(yè)科技人才招聘外包案例中可以看出，我國目前關于招聘外包的法律還有很多待完善的方面，與招聘外包發(fā)展較早的西方國家相比還有很大的差距。完善的法律體系是高新技術企業(yè)科技人才招聘外包保障和壁壘，只有相關的法律體系得到完善，高新技術企業(yè)科技人才招聘外包才能夠獲得更快的發(fā)展。
（二）外包企業(yè)招聘的人才與實際的要求不完全相符
在眾多高新企業(yè)科技中，實行招聘外包的企業(yè)達到85%以上。相關的調查數(shù)據(jù)顯示，北京高新技術人員通過招聘外包單位所招聘的科技人才質量與工作崗位要求不匹配，如學歷、工作經(jīng)驗、創(chuàng)新能力等方面達不到崗位要求。高新科技企業(yè)近年來發(fā)展迅速，對人才的需求量大，而其人才來源主要是社會從業(yè)人員、高校畢業(yè)生、培訓機構的培訓生。社會從業(yè)人員存在的問題，主要是缺乏規(guī)范的項目管理流程意識，由于工作年限長，他們具有較好的工作經(jīng)驗，對于工資的要求也較高。高校畢業(yè)生雖然在知識方面占有優(yōu)勢，但是缺乏實際運用能力，往往達不到高新企業(yè)的標準。培訓機構的培訓生很大一部分只是進行簡單的培訓，然后通過筆試測試，其真正的專業(yè)技能水平并不高，許多連基本技能都不會運用，無法滿足企業(yè)需要。通過外包企業(yè)進行招聘很容易忽略這些人才真正存在的問題，導致招聘到企業(yè)之后達不到其工作崗位的要求。因為高新技術企業(yè)的科技人才需求量大，對人才的素質和能力要求較高，如果一些分組外包招聘的人力資源公司缺乏嚴格的招聘管理意識，在招聘過程中把關不嚴，那么通過外包招聘來的人才就不能滿足高新技術企業(yè)的實際需求，外包招聘人才的能力和素質往往會低于高新技術公司的實際要求，嚴重影響著企業(yè)的發(fā)展。外包企業(yè)招聘的人才與實際的要求不完全相符、招聘的能力素質不達標，是我國目前高新技術企業(yè)科技人才外包普遍存在的問題。
（三）外包企業(yè)招聘的人才與本公司的戰(zhàn)略目標不符
高新企業(yè)大多有著自己獨特的企業(yè)文化，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略更是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及可取得的資源的情況等綜合考慮而制定的，具有特殊性。很多企業(yè)擔心外包會造成企業(yè)信息的泄露，為了保護企業(yè)戰(zhàn)略機密不會將所有信息透露給外包企業(yè)。對于外包企業(yè)而言，也不能夠充分地了解每個企業(yè)的獨特文化，因而通過外包企業(yè)進行招聘往往容易造成所招聘的人才與企業(yè)文化及其發(fā)展戰(zhàn)略難以契合的現(xiàn)象。一個企業(yè)若想獲得長遠的發(fā)展，如果要在競爭激烈的社會主義市場經(jīng)濟中占有一席地位，就必須建立起屬于自己公司的獨特文化，就必須使自己的企業(yè)員工認同本公司的企業(yè)文化，并不斷地為企業(yè)文化作出貢獻，塑造屬于公司的獨特文化，而外包招聘的企業(yè)由于對企業(yè)的文化不太了解，所以通過他們招聘來的員工對本公司的獨特文化就更不了解了。另外，高新技術企業(yè)若要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須制定自己的戰(zhàn)略目標。一般來說，企業(yè)的戰(zhàn)略目標屬于公司的機密信息，不會透漏給負責外包招聘的人力資源公司的，這樣就會造成通過外包招聘來的部分員工與企業(yè)的戰(zhàn)略目標不完全匹配，這會給企業(yè)的發(fā)展帶來一定的負面影響。所以，通過外包招聘的人才與本公司的獨特文化和戰(zhàn)略目標不完全匹配也是高新技術企業(yè)科技人才招聘外包的一個普遍的問題，同時這也是一個不可避免的問題。
（四）外包企業(yè)招聘的人才流失嚴重、流動性大
外包企業(yè)招聘的人才流失嚴重、流動性大也是高新技術企業(yè)科技人才外包的一個普遍現(xiàn)象。外包企業(yè)招聘的人員流動大、人才流失是由多種因素造成的。首先，高新技術人員的跳槽率比較高。在上文提到了通過外包企業(yè)招聘的技術人員往往與公司的文化內(nèi)涵、戰(zhàn)略目標不十分匹配，員工不能夠很好地融入企業(yè)中，一些員工的思維和行事風格會受到原先工作單位的影響，難以在短時間內(nèi)適應公司的工作環(huán)境。其次，一些高新技術企業(yè)與員工的交流和溝通較欠缺，不能夠幫助員工迅速熟悉本公司的戰(zhàn)略目標和企業(yè)文化，造成了外包企業(yè)招聘的人才流失嚴重、流動性大的現(xiàn)象。最后，在上文中分析了外包企業(yè)招聘的人才與實際的工作崗位不能夠很好地匹配，一些員工的能力和素質不能夠完全滿足高新技術企業(yè)的實際需求，這樣一來就容易造成員工工作效率低下，不能夠高效地完成本職工作，難以勝任專業(yè)技術性極強的工作崗位，最終造成人才流失。
三、高新技術企業(yè)科技人才招聘外包的完善措施
（一）規(guī)范外包招聘市場，建立完善的法律體系
高新技術企業(yè)科技人才招聘外包要想實現(xiàn)規(guī)范合理化，首先必須建立一整套的完善的法律法規(guī)體系，為高新技術企業(yè)科技人才招聘外包提供堅實的法律基礎和法律保障。相關法律的制定要從實際情況出發(fā)，注重解決現(xiàn)實中已出現(xiàn)的糾紛和問題，在完善外包招聘的相關法律法規(guī)時可以適當借鑒西方先進的思想理念，確保法律的科學性、實效性和可行性。要在吸收《合同法》《公司法》《勞動法》等相關法律的基礎上，制定制約、規(guī)范與鼓勵企業(yè)人力資源外包或人力資源招聘外包的專項試行條例。其中，特別需要規(guī)定企業(yè)外包方、承包方之間的權利和義務內(nèi)容以及違約后的補償條文，以營造規(guī)范有序的法制環(huán)境。其次，整合壯大人才招聘外包人力資源服務商隊伍。政府要加強高新技術企業(yè)外包招聘市場的宏觀調控，保障公平競爭，維護外包招聘市場秩序，規(guī)范市場。政府可以依據(jù)實際情況成立企業(yè)外包招聘專管部門，建立可運行的相關政府組織，鼓勵企業(yè)建立長效的外包招聘機制。
（二）建立人才考核體系，保證招聘人才質量
一些科技人才外包招聘的高新技術企業(yè)，由于不能夠直接參與人才招聘，而是要委托給第三方來完成人才招聘工作，往往會出現(xiàn)招聘人員與公司崗位不匹配，招聘人才的能力和素質與實際的需求不相符等情況。高新技術企業(yè)應該建立一個具有高度科學性的人才考核體系，應該向負責外包招聘的人力資源公司提出明確的人才崗位需求，明確招聘的技術人才的專業(yè)素質和實際能力，注重考核招聘的科技人員與實際崗位的匹配程度，外包招聘工作要緊密貼近，切實保障外包招聘人才的質量。高新技術企業(yè)在外包招聘時要慎重選擇供應商，認真審核服務供應商提供的所有信息，分析不同服務供應商的業(yè)務能力、經(jīng)營狀況、行業(yè)信譽等。
（三）注重提升人才與企業(yè)的融合度，加強員工專業(yè)素質提升
在上文中我們分析了，通過外包招聘的科技人才由于對企業(yè)的文化內(nèi)涵和戰(zhàn)略目標不了解，在短時間內(nèi)不能夠完全適應公司的工作內(nèi)容，所以高新技術企業(yè)應該多與員工溝通交流，使員工盡快融入公司，不斷調整自身的工作狀態(tài)和思維方式，提高科技人才與企業(yè)的融合度，使高新技術企業(yè)技術人員不斷提高企業(yè)的文化認同感，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)貢獻一分力量。另一方面，高新技術企業(yè)的招聘外包，將會對內(nèi)部員工特別是人力資源部門員工的工作帶來極大影響，或是原有工作職能遭到替代，或是增加了新的工作內(nèi)容，這對員工的心理造成了極大負擔。企業(yè)應加強同內(nèi)部員工的溝通，使員工認識到招聘外包的意義；認識到新的工作方式和內(nèi)容的重要性，認識到他們在招聘外包中的關鍵性，使員工更積極地配合招聘外包工作的開展，穩(wěn)定公司內(nèi)部員工特別是人力資源部門的情緒，為高新技術企業(yè)營造一個輕松愉悅的工作環(huán)境。另外，高新技術企業(yè)還應該加強科技人員的培訓學習，不斷提升科技人員的專業(yè)素質和能力，要重視外包招聘的技術人員的管理，提高工作待遇和相關福利，注重對外包招聘員工的人文關懷，減少高新技術企業(yè)人員的流動性，減少人才流失，不斷促進高新技術企業(yè)的發(fā)展。
四、結語
外包招聘的人才招聘思想最先為20世紀70年代西方的一些大型公司運用，隨著世界經(jīng)濟一體化進程加快和我國加入世界貿(mào)易組織，這種將非核心的企業(yè)業(yè)務外包的企業(yè)管理方法逐漸被國內(nèi)的許多企業(yè)所采用。人才招聘外包是業(yè)務外包的重要組成部分，我國高新技術企業(yè)科技人才招聘外包是一種非常普遍的現(xiàn)象。本文介紹了高新技術企業(yè)科技人才招聘外包的現(xiàn)狀以及存在的種種問題，并根據(jù)目前存在的問題提出了一些對策和措施，希望能夠對高新技術企業(yè)科技人才招聘外包起到一定積極的啟示意義。
（作者單位為北京彎月亮科技有限公司）
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人才招聘論文范文第9篇
關鍵詞:勝任力;模型;人力資源;管理
中圖分類號:C962文獻標識碼:A
關于勝任力的研究,最早可追溯到管理科學之父泰勒對科學管理的研究,當時稱之為“管理勝任力運動”[1]。1973年,美國心理學教授戴維·麥克萊蘭(DavidMcClelland)發(fā)表了“測量勝任力而不是智力”一文[2],掀起了勝任力研究熱潮,被譽為勝任力研究之父。而勝任力理論在中國的發(fā)展則始于上世紀90年代末期,其重點大多是一些驗證性研究,以及在政府、公司等建立勝任力模型的初步探索性研究,而將勝任力模型與醫(yī)院的招聘與選拔管理相結合,建立招聘與選拔模型的研究還不多。為此,本文在總結相關研究的基礎上,就基于勝任力的醫(yī)院人才招聘與選拔模型構建作一介紹。
1現(xiàn)有醫(yī)療行業(yè)招聘現(xiàn)狀及問題
加強人才引進、培訓、使用等環(huán)節(jié)的管理,保證人才使用效率的最大化,促進醫(yī)院人才建設,已成為促進醫(yī)院建設與發(fā)展面臨的重要問題。醫(yī)院人力資源管理以招聘和選拔為起點,招聘和選拔工作質量如何,直接影響著醫(yī)院?？平ㄔO、醫(yī)療水平提高、文化風氣優(yōu)化、醫(yī)院精神提升。然而,現(xiàn)有醫(yī)院的招聘現(xiàn)狀從總體上來看,缺乏完整的招聘體系,直接影響了人才招聘與選拔的質量,進而影響醫(yī)院人力資源的開發(fā)與管理,致使醫(yī)院發(fā)展后勁大打折扣。
醫(yī)院是一個知識密集型的單位,對招聘對象綜合素質要求較高。而現(xiàn)在大多數(shù)醫(yī)院的招聘程序、手段等與一般的企業(yè)沒有太大的區(qū)別,沒有建立一套針對高素質人才的測評體系?，F(xiàn)行的招聘用傳統(tǒng)的量化方法,憑經(jīng)驗、學歷,以理論考核、簡單的面試專家打分進行篩選,并未發(fā)現(xiàn)對本醫(yī)院真正適合的、有深厚潛力可挖的人才。傳統(tǒng)的人力資源招聘與選拔只囊括了顯性知識,如醫(yī)學專業(yè)知識、醫(yī)學專業(yè)技能、外語水平、電腦應用能力、溝通能力等方面,而隱性知識如事業(yè)心、責任感、開拓精神、競爭意識等未列入招聘考核內(nèi)容。
同時,組織招聘和具體參加招聘的人員沒有進行過系統(tǒng)的培訓,沒有專業(yè)的招聘技巧與方法。另外,有些招聘人員的綜合素質也不能勝任招聘要求,招聘者不能把醫(yī)院的經(jīng)營戰(zhàn)略、醫(yī)院文化、服務理念傳遞給應聘者,難以展示醫(yī)院特殊之處和對應聘者的特別吸引之力;同時也難以摸清應聘者的價值取向、競爭意識、求知欲望等潛在的隱性的個性特征。因此,如何建立適應醫(yī)院發(fā)展的科學合理的人才招聘與選拔模型是擺在醫(yī)院人力資源管理者面前的一個全新課題。
2醫(yī)院人才的勝任力
2·1勝任力及其模型的內(nèi)涵
勝任力可定義為“能將某一工作中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平庸者區(qū)分開來的個人潛在的、深層次的特征”。它可以是動機、特質、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域的知識、認知或行為技能,任何可以被可靠測量或計數(shù)的,并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀績效和一般績效的個體特征[3]。
勝任力模型(CompetencyModel)則是指擔任某一特定的任務角色所需具備的勝作任力的總和[4],勝任力模型可以區(qū)分并找出導致業(yè)績差異的關鍵因素,依據(jù)這些關鍵因素建立統(tǒng)一標準,以此標準評估、選拔應聘者,并由此發(fā)現(xiàn)、開發(fā)、安排與醫(yī)院崗位相適應的評估和面試方式,那么基于勝任力模型的招聘及選拔就能夠最大限度地發(fā)現(xiàn)人員潛在特質,提高人崗匹配度,從而提高招聘與選拔的有效性和效率。在人力資源管理領域,勝任力已發(fā)展為一個核心概念,基于勝任力的人力資源管理理論認為,專業(yè)知識與技能只是員工能勝任工作的基本素質,在工作情境中真正能區(qū)分績效優(yōu)異者與低劣者的因素,則是一個人的“自我概念”、“個性”、“動機”、“價值觀”等深層次特質。因此,在知識經(jīng)濟的今天,針對知識密集型的醫(yī)院來說,充分實現(xiàn)新聘人員的內(nèi)在素質(價值觀、個性需要、動機、態(tài)度等)與崗位的匹配顯得非常必要。
2·2醫(yī)院人才勝任力
醫(yī)院既是一個知識密集型的單位,又是一個特殊的服務行業(yè),工作人員綜合素質相對較高,其勝任力與一般企業(yè)有較大的差距。因此,醫(yī)院構建勝任力模型必然要充分認識到醫(yī)院勝任力的特殊性。概括來講醫(yī)院人才勝任力是指醫(yī)院專業(yè)人才出色完成醫(yī)療崗位所需要的知識、技能、能力和動機的組合,具體到每個醫(yī)院來講其勝力的內(nèi)涵又有不同,必須結合醫(yī)院戰(zhàn)略經(jīng)營目標、文化價值觀、服務理念等方面結合起來考慮,找出最適合自己醫(yī)院的勝任力特征。總的來說醫(yī)院人才勝任力包括五大類:(1)成就特征:事業(yè)心、主動性、競爭意識;(2)服務特征:人際洞察力、服務意識、自我犧牲精神、奉獻精神;(3)影響特征:個人影響力、人際交往能力;(4)認識特征:技術專長、綜合分析能力、判斷推理能力、信息技術;(5)個人特征:自信、自我控制、靈活性。
3基于勝任力的醫(yī)院人才招聘及選拔模型的建立步驟
3·1組建建模小組
為確保順利開發(fā)勝任力模型,必須組建醫(yī)院專家建模小組,小組成員應包括醫(yī)院領導、科室領導、外部勝任力模型專家顧問以及醫(yī)院人力資源部門人員。醫(yī)院領導主要起領導、指揮、協(xié)調建模項目組與醫(yī)院其它部門的工作,保證項目組的各項工作順利展開;科室領導是勝任模型的直接使用者和管理維護者,保證建模的針對性和專業(yè)性全面接合;外部勝任力專家顧問的參與,主要在方法、技術和工具上給予支持,保證開發(fā)的勝任力模型更具備權威性、科學性和可操作性;醫(yī)院人力資源部門人員具體協(xié)調、保障建模項目組的各項工作,同時應加大建模工作的宣傳,減少建模后推行勝任力管理的阻力。
3·2劃分崗位類別
根據(jù)醫(yī)院的人力資源規(guī)劃,通過專家建模小組討論,對組織需求崗位類別進行科學的劃分。大體上分為管理崗位、醫(yī)療崗位、護理崗位、檢驗等輔診科崗位。由于開發(fā)勝任力模型的成本很高,一般應以醫(yī)療、護理崗位為優(yōu)先考慮對象,但不能一刀切,還必須從醫(yī)院的實際出發(fā),充分考慮醫(yī)院發(fā)展規(guī)模、發(fā)展優(yōu)(劣)勢、組織架構、文化理念、政策制度,以優(yōu)化人才結構,提高人才質量,提升發(fā)展后勁,增加醫(yī)院效益為基點,最終確定模型開發(fā)的目標層級。
3·3確定招聘和選拔標準
招聘和選拔標準簡單地說,就是能夠鑒別出優(yōu)秀員工的標準與規(guī)定,或鑒別出符合醫(yī)院特定崗位要求的標準與規(guī)定。確定招聘與選拔標準,一般采取工作分析法和專家小組討論法。工作分析是指根據(jù)工作的內(nèi)容,分析其執(zhí)行時所需要的知識技能、經(jīng)驗及其所負責任的程度進而確定工作所需要的資格條件的系統(tǒng)過程。它為應聘者提供了真實可靠的需求崗位的工作職責、工作內(nèi)容、工作要求和人員的資格要求;為選拔應聘者提供了客觀的選擇依據(jù),提高了選拔的信度和效度,降低了選拔成本。專家小組討論法,則是由優(yōu)秀的領導者、人力資源管理者和研究人員組成小組,專家通過對能出色完成工作的各種素質與能力進行討論,最終確定醫(yī)院招聘選拔標準。小組成員需要掌握基本素質和能力要素的定義以及行為特征,以免得出的素質與能力不全面或不準確,甚至于把重要的基本素質與能力要素遺漏。
3·4訪談樣本、獲取勝任力模型數(shù)據(jù)
根據(jù)制訂的招聘和選拔標準,在全院范圍內(nèi)針對不同崗位,抽選相同數(shù)目的優(yōu)秀績效樣本員工和普通績效樣本員工,采取行為事件訪談法(BEI)、問卷調查法、全方位評價法和專家小組討論法進行訪談和調查,通過分析和比較得出各個崗位勝任力要素的初步描述。
3·5勝任力模型數(shù)據(jù)整理、統(tǒng)計分析,提煉勝任力要素
首先,將行為事件面談的資料整理成行為事件訪談報告,然后對訪談報告內(nèi)容進行分析,并對訪談主題進行編碼,記錄各種勝任特征在報告中出現(xiàn)的頻次;編碼后將得到的數(shù)據(jù)進行匯總,對優(yōu)秀組和普通組在勝任力出現(xiàn)的頻次和等級差別,運用SPSS或統(tǒng)計軟件進行描述性統(tǒng)計和T檢驗,找出兩組的共性與差異性特征;最后將差異顯著的勝任力因子提取出來,并對提取出的勝任力因子進行命名。在進行勝任力因子等級評價確定時,首先對行為事件進行分層,將處于同一層級的行為事件進行歸納總結,描述成等級評價,然后將相應的行為事件附在等級評價下面作為行為描述,形成一個完整的勝任力因子。用同樣的方法編制其他勝任力因子,以構成一類勝任力模型以此類推構建完整的勝任力模型。
3·6檢驗并確定勝任力模型
在構建勝任力模型的過程中,非常重要的一步就是為保證模型的準確性,必須對其進行檢驗。勝任力模型的檢驗方法一般有以下三種方法:一是重新選取優(yōu)秀績效員工與普通績效員工兩組樣本作為第二準則再進行行為事件訪談,分析模型中所包含的勝任力要素能否區(qū)分優(yōu)秀組和普通組;二是編制量表,選取較大規(guī)模的樣本進行測試,對量表進行因素分析,考察量表的結構是否與原有模型吻合;三是采用評價中心方法,對作為第二準則樣本的優(yōu)秀績效組和普通績效組進行評價,考察兩組是否在這些勝任力要素上有明顯差別。在這三種方法當中,由于編制量表的信度和效度較高,大部分專家組都采用編制量表的檢驗方法。
圖1基于勝任力的醫(yī)院人才招聘與選拔模型的建立步驟、方法
4基于勝任力模型的人才招聘和選拔首先,經(jīng)過人力資源招聘專家委員按醫(yī)院崗位任職資格和必要條件進行初步的刪選,為面試人員提供具體有面試資格的人員名單。繼而,面試小組人員事先在此模型的基礎上設計相應的面試,對應聘用人員進行面試取得模型分析所需的相關數(shù)據(jù)。面試完畢后,面試人員根據(jù)面試所獲得的數(shù)據(jù)輸入根據(jù)該模型建立的應用統(tǒng)計數(shù)據(jù)庫中進行分析,統(tǒng)計軟件便可輸出所有應聘人員勝任力大小的表格。最后,根據(jù)醫(yī)院招聘和選拔人員需求按一定的差額復試比率錄取排序靠前的應聘人員。此模型的建立需要結合醫(yī)院人力資源管理和統(tǒng)計學,通過定性和定量的分析方法為醫(yī)院提供較為科學的分析工具,最終為醫(yī)院選用優(yōu)秀人才提供有效的解決方案。
5小結
勝任力是從一定的工作情景中表現(xiàn)出來的,在不同的職位、行業(yè)、文化環(huán)境中的勝任力是不同的,這就要求我們將勝任力模型置于醫(yī)院人力資源管理中的時候,一定要與醫(yī)院實際結合,將“人———崗位———醫(yī)院”匹配的框架中去構建和運用。同時,建立了一個正確的模型并不代表可以一勞永逸了,而需要不斷地檢驗它,確認它。只有根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展不斷地對勝任力模型進行調整、修正和完善,并有效地加以代緒波等:基于勝任力的醫(yī)院人才招聘與選拔模型構建利用,才能真正實現(xiàn)其管理價值。由于醫(yī)院人才培養(yǎng)的周期長、投入大,醫(yī)院管理者更需要那些能夠自我激勵、對組織忠誠的人,這就需要我們構建基于勝任力招聘和選拔模型來選人用人,使醫(yī)院中的員工不僅是崗位上適合于組織,而且在知識、技能、能力、性格、態(tài)度、價值觀、興趣等各個方面都適合于組織。
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