人才流動論文范文第1篇
一、人才流動比例失調(diào)的原因
縣級人才流進量小，流出量大，流動比例嚴重失調(diào)的主要原因：
1、人才自身由下而上的發(fā)展需求。人才都有謀求更大發(fā)展，充分實現(xiàn)自身價值的需求，而縣級職業(yè)空間在一定程度上制約了優(yōu)秀人才的發(fā)展。津市流出的53名黨政機關才，95%以上都是公開選拔、公開招考等途徑流向中央、省和常德市黨政機關，為了尋求更大的政治發(fā)展空間；企事業(yè)單位專業(yè)技術人才和經(jīng)營管理人才主要通過招聘流向沿海等經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，他們中約50%的人是為了尋求一個平臺，更好地施展自己的專業(yè)技術和管理才能，少數(shù)人自己創(chuàng)業(yè)。
2、地區(qū)間待遇的差異導致人才“孔雀東南飛”。這是部分專業(yè)技術人才和企業(yè)經(jīng)營管理人才流出的主要原因。據(jù)統(tǒng)計，2005年津市市在崗職工的年平均工資，黨政機關13213元、事業(yè)單位15459元、企業(yè)10821元，工資福利與沿海發(fā)達地區(qū)差距較大，待遇留不住人。雖然國家關于事業(yè)單位分配制度改革有明確的政策規(guī)定，但受縣級財政和環(huán)境的影響實施不了。
3、人文環(huán)境不優(yōu)?！拔镆灶惥郏艘匀悍帧?，人才尤為重視人文環(huán)境。這幾年，津市部分企事業(yè)單位嘗試過高薪聘用人才，但津市沒有高層次人才聚集、交流場所，也缺乏科研院所、圖書館等人才工作的依托基地，因此，人才引進后往往不出兩三個月就怎么也留不住了。同時，津市是個傳統(tǒng)的工商業(yè)小鎮(zhèn)，少數(shù)人小市民習氣比較嚴重，眼光短淺、相互妒嫉，人才受壓抑、排擠的現(xiàn)象在極個別單位依然存在。如原中醫(yī)院院長就是因為單位人文環(huán)境較差離開津市的。
二、對策建議
市場經(jīng)濟條件下人才高度社會化，流動不可避免，應該積極應對。
1、實行政策引導和調(diào)控，解決人才回流問題。一是加大選調(diào)生工作力度，每年多選調(diào)一批品學兼優(yōu)的大學生到基層工作。二是對實行公務員管理的單位，出現(xiàn)空編必須通過公開考錄方式及時補新鮮血液，不能因為縣級財政比較緊張而控制進人。三是對事業(yè)單位新進人員素質(zhì)嚴格把關，新進人員必須具備較高學歷。
2、發(fā)展經(jīng)濟，強化吸引留住人才的措施。一是要把發(fā)展經(jīng)濟作為吸引留住人才的“牛鼻子工程”來抓。財聚人聚，只要經(jīng)濟發(fā)展了才會形成人才的“洼地效應”。二是要切實落實中高級人才的各項待遇。對有突出成績和貢獻的，要給予重獎；要給予政治待遇，符合相關條件的積極推薦為人大代表、政協(xié)委員；要大力宣傳突出典型。三是盡可能解決好中高級人才工作、生活中的實際問題。要堅持縣級領導和職能部門聯(lián)系中高級人才制度，通過走訪慰問、電話信函、定期召開座談會等方式與他們交朋友，聽取意見建議，了解工作、生活情況，解決實際困難。如對其子女上學、就業(yè)，政府要進行妥善安排。
3、建立人才資源區(qū)域化共享機制，解決縣市人才短缺的問題?？稍谑』虺５率蟹秶鷥?nèi)統(tǒng)一規(guī)劃，鼓勵和促進市縣、縣縣之間推行項目開發(fā)、人才租賃、知識技能互補等各種類型的人才共享，如組織“專家服務團”、“大學生志愿者”、“流動黨?！钡?，允許各類人才在不改變?nèi)耸玛P系的前提下，以智力服務為核心，突破工作地、工作單位和工作方式的限制，實行有償服務，實現(xiàn)“人盡其材，才盡其用”。同時，制定人才柔性流動的保障政策，保證人才的有序、合理流動。
人才流動論文范文第2篇
（一）規(guī)范建檔，依法管檔
根據(jù)有關規(guī)定，檔案和人應該是一一對應的關系，重建檔案的前提就是個人檔案丟失或者損毀。一些省市為不能檔隨人走的人才打開“綠色通道”，出現(xiàn)一些“重建檔案”的政策，是不符合國家檔案管理規(guī)范標準的，其可靠性、真實性無法保障，致使假資歷、假文憑、假學術成果等事件頻繁發(fā)生。針對此種情況，一定要根據(jù)《檔案法》的規(guī)定，規(guī)范重建檔案。對于檔案造假人員，給予相應的法律制裁；而作為檔案管理人員，一定要具有高水平的政治素養(yǎng)，恪守職業(yè)道德，增強專業(yè)水平與業(yè)務能力，嚴格按照《檔案法》的規(guī)定執(zhí)行，保證人事檔案管理工作的全面落實，自覺遵守有關法律法規(guī)，維護檔案管理制度的權威性與嚴肅性，實現(xiàn)人事檔案管理的效果。
（二）合理解決留人及放人問題
隨著全球經(jīng)濟一體化的不斷發(fā)展，市場經(jīng)濟體制改革的不斷深入，人才作為市場經(jīng)濟發(fā)展的重要基礎與前提，和工作單位之間存在著平等的契約關系，具有自主選擇以及自由流動的權利。大部分流動人員在選擇一個發(fā)展空間的時候，主要就是想充分發(fā)揮自身價值，體驗生命的最高質(zhì)量。也許新單位具有更好的薪資待遇，而這個薪資待遇本身就是體現(xiàn)個人價值的重要指標，可以帶來一定的滿意度，讓應聘人員感受到同事、領導的重視與尊重。根據(jù)馬洛斯需求層次理論而言，人的需求主要分為五層，由低到高分別為：生理需求、安全需求、歸屬需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。每個人都希望被尊重，實現(xiàn)自己的人生目標，如果無法和單位實現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展，必然會出現(xiàn)跳槽現(xiàn)象，單位不應扣留人員，應給予尊重，進行人性化的處理，保證留人及放人問題的合理解決，為構建和諧社會奠定堅實的基礎。
（三）強化人事人員檔案的動態(tài)管理
隨著用人機制改革的不斷深入，其靈活性越來越大，在一定程度上，增加了人事人員檔案數(shù)量。在開展人事檔案管理工作的時候，必須加強用人單位和人事機構的交流與溝通，根據(jù)實際情況，制定相關的溝通機制，強化彼此合作。同時，用人單位必須提高檔案意識，本著對員工負責的態(tài)度，及時收集被人的檔案，并且進行有效的整理，之后將檔案材料移交給機構，監(jiān)督機構對檔案材料進行動態(tài)管理，確保檔案的完整性、真實性、連續(xù)性，同時保證檔案管理的合理性與科學性。除此之外，有關主管部門一定要強化對人才流動服務機構的指導與監(jiān)督，保證其各項工作的有效落實，促進人事檔案管理工作的全面展開，為社會經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展提供可靠保障。
二、結束語
總而言之，隨著自由擇業(yè)、平等競爭、公開招聘等機制的建立，以及外資、民營企業(yè)、合資的不斷增加，為就業(yè)者提供了更加廣闊的發(fā)展空間，同時必然存在著頻繁的人才流動。在人才流動中，增加人事檔案管理工作的難度，同時也帶來了很多的問題，為此，一定要深入分析人才流動給人事檔案管理帶來的問題，結合實際情況，提出有效的解決對策，全面提高人事檔案管理水平，促進社會經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。
人才流動論文范文第3篇
中小企業(yè)是相對于大企業(yè)而言的一個概念，一般以從業(yè)人員數(shù)、資本金數(shù)、銷售額、資產(chǎn)額、市場占有率等指標作為劃分標準。在我國，小型企業(yè)是指：工業(yè)企業(yè)雇傭人數(shù)在300人以下或注冊資金在800萬元以下者；非工業(yè)企業(yè)人數(shù)在200人以下，注冊資金在500萬元以下者。中型企業(yè)是指：工業(yè)企業(yè)雇傭人數(shù)在1000人以下，注冊資本在3000萬元以下者。根據(jù)國家發(fā)改委數(shù)據(jù)顯示，截止到2005年10月底，我國中小企業(yè)數(shù)已達到4242萬，占全國企業(yè)總數(shù)的99.6％，經(jīng)工商部門注冊的中小企業(yè)數(shù)量達到320多萬，個體經(jīng)營戶達到3921.6萬戶。中小企業(yè)群體拉動國民經(jīng)濟發(fā)展的作用日益凸顯，在推動國民經(jīng)濟增長、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構、增加財政收入、增加社會就業(yè)、繁榮城鄉(xiāng)市場、實現(xiàn)助農(nóng)增收、保持社會穩(wěn)定等方面發(fā)揮著重要作用。然而，由于各種因素的影響，我國的中小企業(yè)中人才流失現(xiàn)象相當嚴重。如何才能留住人才尤其是留住優(yōu)秀的人才便成為我國中小企業(yè)目前急需解決的一個現(xiàn)實問題，因而建立有效的人才流失危機管理系統(tǒng)對中小企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。
一、人才流失給中小企業(yè)造成的發(fā)展危機
人才流失是指屬于特定群體、組織、地域的專門人才或其他有才能的人，離開自己原來所依附或服務的對象，而到了另外的群體、組織和地域。國際上通常稱之為“BrainDrain”，意思就是智力外流，字面直譯為“大腦干枯”，因為它比較形象，同時也很好地說明了流失是一個逐漸發(fā)展的過程且流失的是智力的精華，所以成為國際通用的人才外流的代名詞。我們通常所說的人才流失，實際上指的是由于競爭主體的地位、環(huán)境、條件、實力相差較大而導致一定時期內(nèi)在競爭中處于弱勢地位一方的人才單向地向優(yōu)勢一方轉移，雙方的人才流動呈現(xiàn)出較強烈的不均衡性和不平等性。
我國的中小企業(yè)由于社會、歷史和自身等諸多方面的原因，人才流失現(xiàn)象相當嚴重。據(jù)有關資料顯示，目前國內(nèi)一些中小企業(yè)高級人才的流失率高達50%-60%，而正常的人才流動率應該控制在15%以下。另中小企業(yè)的中高層次人才及科技人員在企業(yè)的工作年齡普遍較短，一般為2—3年，其中最短的僅為50天，最長的也不過5年。因此,中小企業(yè)應充分認識人才流失與企業(yè)危機間的辯證關系。人力資源的合理流動是企業(yè)吐故納新的常規(guī)舉措，但非企業(yè)意愿的,或者過于頻繁的人才流失對于企業(yè)發(fā)展而言則是致命的“危機群”。
二、中小企業(yè)人才流失危機產(chǎn)生的根源
1、社會根源
（1）就業(yè)人口基數(shù)大，高端人才少。
據(jù)統(tǒng)計數(shù)字顯示，我國的就業(yè)人口占人口總量的70%，其中高端、核心、骨干人員只占1.37%，對于企業(yè)來講是替換率比較低的人員，這就造成總量供求非常大但需求或者說企業(yè)最需求的人員又非常少，從而形成了對高端人員的激烈爭奪。
（2）缺乏成熟配套的人才政策。
我國的人才流動市場較之計劃經(jīng)濟時代有著巨大的進步和發(fā)展,人才資源也可在市場上自由流動,但國家還沒有一套成熟、配套的政策和制度,來規(guī)范人才流動,各地區(qū)、各部門、各單位都會使出渾身解數(shù)搶人才,有些企業(yè)缺乏競業(yè)道德,互相之間“挖人才墻腳”,員工集體“炒企業(yè)魷魚”。這在一定程度上導致了不公平競爭。
（3）信用機制缺失。
在影響人才流失的社會因素中,一個重要缺陷是信用機制的缺失。市場經(jīng)濟是信用經(jīng)濟,“重合同、守信用”是保證市場經(jīng)濟有效運作的前提。社會的信用建立在人的信用的基礎上,誠實守信應該是做人的基本原則。然而,就全社會來看,我們還沒有一套有效的信用機制,對于那些不守信用的人,社會還沒有一套行之有效的處理辦法。創(chuàng)維集團董事局主席黃宏生說:“我不怕跳槽,怕的是不講信義,沒有章法?！?span style="display:none">0vS萬博士范文網(wǎng)-您身邊的范文參考網(wǎng)站Vanbs.com
2、組織根源
（1）缺乏人才流失的危機意識。
如果中小企業(yè)丟失一臺價值幾千萬元的機器設備,高層管理者會很關注。但一位高級技工或管理人員流失，高層管理者卻不會過問。他們往往錯誤地認為，勞動力市場永遠是敞開的。對員工較高的離職率引不起警惕，直到給企業(yè)造成重大損失時，才關注人才流失狀況，為時已晚矣。
（2）人才管理策略欠科學。
中小企業(yè)往往習慣于用高的薪酬來吸引人才，但同時又不能制定出一個合理的薪酬系統(tǒng)，沒有完整的績效考核體系。在績效考核的實際操作過程中，只憑印象行事，過于看重個人評價，考核結果往往不具有真實性和科學性，對企業(yè)的指導作用也就變得微乎其微了。另一方面，企業(yè)不能以科學的理論來認識員工的不同需求，更無法設計出針對不同需求的員工的激勵措施，將薪酬與工作的主動性和創(chuàng)造性生硬分離，結果使得員工的士氣和忠誠度受到影響。
在管理過程中，中小企業(yè)對人才往往只重引進不重培養(yǎng)。喜歡高學歷人才，而不論其是否適合本企業(yè)的發(fā)展需要。不少中小企業(yè)出于對員工忠誠度的懷疑以及考慮到成本問題，對員工沒有一個成型的人才培訓計劃。同時，企業(yè)主與員工之間也缺乏溝通與聯(lián)系。最終影響到整個企業(yè)的發(fā)展前景。
（3）缺乏良好的企業(yè)文化。
企業(yè)文化既是一種新型的管理理論又是一種價值觀和信念，企業(yè)文化也是企業(yè)員工在長期的交往過程中形成的人際交往范式。但一些中小企業(yè)由于內(nèi)部個人權威主義太重，關鍵人才往往感覺到自己的人格和專業(yè)意見得不到尊重，心情壓抑。員工之間的溝通出現(xiàn)鴻溝，不能形成統(tǒng)一的范式或價值觀，造成員工個人價值觀念與企業(yè)理念錯位，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。
3、個人根源
（1）個人需要未得到滿足。
需要意味著使特定的結果具有吸引力的某種內(nèi)部狀態(tài)。未被滿足的需要是形成人的行為動機的根本原因。一個人的行為,總是直接或間接、自覺或不自覺地為了實現(xiàn)某種需要的滿足。因此,當個人的需要在其所在企業(yè)沒有得到滿足,就可能會促使人才產(chǎn)生離去的意圖并付諸實施,于是就形成了人才流失。
（2）缺乏企業(yè)忠誠,摒棄職業(yè)道德。
中小企業(yè)由于受環(huán)境變化及企業(yè)自身發(fā)展規(guī)律的影響,往往會出現(xiàn)經(jīng)營與績效波動。如果個人的價值觀中缺乏忠誠和感情因素，一旦發(fā)現(xiàn)有待遇更好的企業(yè),原企業(yè)在經(jīng)營狀況方面又有風吹草動時，往往表現(xiàn)為與企業(yè)能“同甘”卻不愿“共苦”。現(xiàn)實生活中以自我為中心、以利己主義為行為準則的有才無德的人確實存在。他們通常受經(jīng)濟利益的誘惑力驅動,摒棄職業(yè)道德、敬業(yè)精神,違背誠實信用原則,違反與原企業(yè)的各項約定,采取非法或違規(guī)手段離職,更有甚者,竊取、泄露或出賣原企業(yè)秘密,直接損害了原企業(yè)合法權益。
三、建立中小企業(yè)人才流失的危機管理系統(tǒng)
中小企業(yè)在實施人才流失的危機管理時的工作重點是針對非正常的人才流動。由于中小企業(yè)人才流失率是受多個因素影響的,而這些因素又彼此關聯(lián),錯綜復雜。再加上時間上的滯后性,組織發(fā)現(xiàn)員工流失率過高時已表明組織在諸多環(huán)節(jié)上已經(jīng)存在問題了。因此,建立人才流失的危機管理系統(tǒng)是中小企業(yè)管理人才的最佳方式。
1、確立危機的預防機制
防微杜漸，危機防范是成本最為低廉的危機管理方式。大部分人才流失危機都源于企業(yè)日常經(jīng)營管理缺陷或失誤的積累，加強日常管理是防范的第一要務，也是最有效的。（1）中小企業(yè)的管理者應樹立正確的人才流失危機管理意識，成立人才流失危機管理團隊。（2）建立人才流失的危機預警機制。
2、建立危機的處理機制
（1）注重離職前溝通。
即使員工確定要離開，最后的挽留和溝通也是必要的。在員工臨走時的誠懇的交談能夠讓他們知道企業(yè)仍然重視自己，讓他們對接下來的新工作充滿信心。而且人員提出離職有的時候是由于對事情的誤解或者溝通不到位產(chǎn)生的，最終的離職溝通有時會挽回一些員工，如果確實已經(jīng)離開要針對其他員工進行相應的溝通，避免其他員工心情受影響，對于最高端員工的離職，可通過媒體向社會信息，避免一些不必要的謠言和傳聞產(chǎn)生。
（2）填補空缺職位。
當人才離開重要崗位之后，要第一時間做彌補，一是企業(yè)內(nèi)部員工的補充，這主要針對技術難度比較高，不太可能直接從外部引入，另外替代性較弱的崗位。二是對外招聘，對于一些重新招聘和很好找到的人員可以通過外部勞動力市場找到。
（3）控制人才流失危機的損失。
一是要建立學習型組織。讓企業(yè)內(nèi)部的資源、技術，包括重要環(huán)節(jié)能得到廣泛傳播，而不是掌握在一兩個關鍵人物手里。二是要用必要法律手段保護企業(yè)合法利益，最必要的是簽定競業(yè)禁止協(xié)議，人才離開企業(yè)之后幾年之內(nèi)不能從事相關行業(yè)，包括保密協(xié)議等等。三是要建立一個客戶關系的管理系統(tǒng)，不是把信息保留在某一個人腦子里而應該落實在企業(yè)信息管理系統(tǒng)中。
3、加強危機的事后管理
（1）注重危機事后的總結。
人才流失危機所造成的巨大損失會給企業(yè)帶來必要的教訓，所以，進行危機的事后總結不可忽視。首先對損失進行初步評估,包括有形的和無形的損失。對危機中所暴露出來的問題進行分析,采取措施彌補漏洞,接受教訓,完善管理,恢復企業(yè)人力資源正常狀態(tài)。分析危機的成因,檢討危機預防和應對措施,尋找各環(huán)節(jié)的失誤或缺陷并加以改進,對相關人員進行獎懲。對人才流失的危機管理成本進行審計,區(qū)分無謂消耗,為降低人才流失的危機管理成本提供依據(jù)。其次，不是人才流失危機處理完了后面就不做調(diào)整了，如果出現(xiàn)人才危機和大面積人才流失，正好可以利用這個契機，調(diào)整組織架構、管理方式、人力資源管理機制。
（2）加強離職人員的持續(xù)管理。
有分析表明，如果企業(yè)員工離開，但后又回到企業(yè)，他的工作效率比新招入員工能提高50%。因此離職人員的持續(xù)管理是非常必要，也是十分重要的。另建立離職人員檔案，繼續(xù)追蹤離職人員今后的情況，對其未來的工作行業(yè)、薪資結構、工作滿意度等方面進行分析比較，可為本企業(yè)未來用人、留人政策的制定提供參考依據(jù)，給企業(yè)帶來持續(xù)的價值和回報。
人才流動論文范文第4篇
【摘要】改革開放以來,我國是世界上經(jīng)濟增長速度最快的國家,但目前我國的員工跳槽問題相當嚴重。為什么員工跳槽如此頻繁?原因究竟在哪里?其對企業(yè)有什么影響?如何有效地解決人才流失問題成為每個企業(yè)所必須解決的歷史課題。本文從人才流失對企業(yè)造成的危害入手,淺談了員工跳槽的幾個因素,如:員工的因素,企業(yè)的因素,社會環(huán)境的因素等,本文同時提出了企業(yè)解決人才流失的對策。
【關鍵詞】人才跳槽成因對策
跳槽,又稱人才流動,是一種社會現(xiàn)象。我們可以把跳槽界定為某些人在同一行業(yè)或同一專業(yè)不同組織之間的一種主動的工作轉換。人才的流失給企業(yè)帶來了許多消極因素,如何吸引和留住優(yōu)秀人才已成為企業(yè)大傷腦筋的問題。從人力資源管理方面考慮,對跳槽的管理是企業(yè)對人才“選用育留”的最后一環(huán),也是最重要的一環(huán),留才的成功與否直接決定著前三個環(huán)節(jié)是否有效。
1員工跳槽對企業(yè)的影響
員工跳槽引致的影響,雖然對企業(yè)有時也有一些積極意義,如促使人才合理優(yōu)化配置、提高警惕等,但是由于通常員工跳槽對企業(yè)都是弊遠大于利的,因此本文只討論員工跳槽對企業(yè)的損失。
某勘察設計公司現(xiàn)有員工1200人(其中專業(yè)技術人員810人),從2002年開始,每年均有優(yōu)秀的專業(yè)技術人員離開公司,另謀高就,截止2006年累計人才流失97人,人才流失相關數(shù)據(jù)如圖1:
通過對大量的調(diào)查和分析,筆者認為,員工跳槽給企業(yè)帶來的損失主要有直接損失和間接損失。
1.1直接損失
直接損失主要包括人才成本、人才重置成本和無形資產(chǎn)損失等損失。
1.1.1人才成本
人才成本是指人才在成長期內(nèi)公司為其付出的人工成本、培訓費用等各項成本之和。在人才成長期內(nèi),企業(yè)主要是成本投入,回報率幾乎為零。如果跳槽員工工作年限小于人才成長期,企業(yè)基本上只是成本投入,而得不到回報。如上表所示,在該公司內(nèi),由于技術含量較高,人才成長期相對較長,平均為5年;同時跳槽員工工作年限均小于人才成長期,也就是說,對于這些專業(yè)技術人員,該公司只有投入,他們的流失造成公司人才成本損失共1812.2萬元。
1.1.2人才重置成本
人才流失后,為了企業(yè)的生產(chǎn)需要招聘新人,重新投入成本培養(yǎng)人才,該成本即為人才重置成本。人才重置成本一般高于原來損失的人才成本,該公司又將投入2049萬元的人才重置成本。
1.1.3無形資產(chǎn)損失
2004年該公司某技術骨干跳槽時,帶走的技術成果造成公司無形資產(chǎn)損失385萬元。2006年某項目小組5人全部被競爭對手挖走,同時帶走了一項專利,無形資產(chǎn)損失1721萬元。
以上人才成本、人才重置成本、無形資產(chǎn)損失等三項直接損失共計5967.2萬元,相當于2006年全年利潤總額(6003.4萬元)。
1.2間接損失
1.2.1專利、技術流失造成的損失
企業(yè)的人才在跳槽的時候,往往將企業(yè)的專利、先進技術和科研成果帶走,尤其是帶到企業(yè)的競爭對手中去,不僅將企業(yè)的寶貴財富拱手相讓,還可能改變市場競爭格局,間接損失巨大。
1.2.2使企業(yè)員工士氣低落,效率下降
人才的流失對現(xiàn)有員工帶來心理造成很大沖擊,使得該公司現(xiàn)有員工人心浮動,工作熱情相對下降,工作效率大幅度降低。如果長時間得不到解決,可能會引起更大規(guī)模的離職潮的連鎖反應。
通過對該公司人才流失的影響分析,我們不得不承認人才流失給企業(yè)帶來的巨大的直接損失和間接損失。人才流失給企業(yè)帶來的損失已經(jīng)成為不可回避和急待解決的現(xiàn)實問題。
2員工跳槽的成因分析
員工跳槽會給組織或企業(yè)帶來很多消極后果。跳槽的原因各不相同,但總的歸納起來,大致涉及以下三個層面:員工的因素,企業(yè)的因素,社會環(huán)境的因素。
2.1員工的因素
一般來說,從企業(yè)中離開的,往往是核心員工,企業(yè)的核心員工一般都為知識型員工,與普通員工相比,他們具有極其鮮明的個性特點。首先,他們對于所從事專業(yè)的忠誠往往超過對企業(yè)的忠誠;其次,他們有很強的學習意愿,渴望獲得教育和培訓機會來更新知識;再次,他們的成就欲望較強,愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作,同時要求工作中更大的自和決定權;最后,他們希望到更多優(yōu)秀的企業(yè)中去學習新的知識,如果原有企業(yè)不能滿足其需求,他們就會選擇流動來獲得自身價值的增值。這些個性特征使民營企業(yè)的核心員工本身就有較高的流動意愿,不希望終生為一個組織服務。
2.2企業(yè)的因素
企業(yè)對員工的管理大致分為三個階段:第一階段,人力成本階段。企業(yè)認為員工是成本,缺乏對員工的尊重和信任。第二階段,人力資源階段。企業(yè)逐漸認識到員工自覺工作和被動工作所產(chǎn)生的效果是不一樣的,開始重視培訓,重視提高員工的能力。第三階段,人力資本階段。企業(yè)認識到要把人當作資產(chǎn),實現(xiàn)資產(chǎn)增值。而國內(nèi)相當多數(shù)的企業(yè)對員工的管理處于第一和第二階段,企業(yè)為了降低成本,多出效益,一味地把員工的工作強度加大,而壓低工資,把繳納各項社會保險費的基數(shù)壓到最低限度。根據(jù)調(diào)查分析,民營企業(yè)在管理上的不到位造成員工高流失率的主要原因有:(1)工作職責設計不合理、負擔過重,使人難以承受;(2)處罰嚴重、工作壓力大;(3)員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn);(4)企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂;(5)個別企業(yè)薪酬結構不合理等。
2.3社會環(huán)境的因素
目前中國經(jīng)濟的發(fā)展對知識型人才的需求很大,而目前知識型人才尤其是優(yōu)秀人才仍然稀缺。這樣,那些能在業(yè)內(nèi)發(fā)展到領先位置的企業(yè)中,擁有較豐富從業(yè)經(jīng)驗的員工就變得炙手可熱,而相應地在同一行業(yè)內(nèi),經(jīng)營狀況較好的民營企業(yè)如有專業(yè)性很強的職位空缺,會因整個行業(yè)發(fā)展水平的限制,而缺少適合此職位的人才。一個出色的人才通常有幾家公司在虛位以待,人才的稀缺程度越高,人員流出的拉力越大。
3企業(yè)解決人才流失的對策
隨著人才市場的逐步完善和健全,現(xiàn)代企業(yè)在吸引和利用人才方面獲得了更大的自由度,員工跳槽是無法避免的,因此企業(yè)只能設法降低跳槽率,減少員工流動的有效策略主要有以下幾點:
3.1完善企業(yè)用人機制,努力做到“制度留人”
首先要建立科學的干部選拔、任用制度。要重視運用干部管理和現(xiàn)代人力資源管理學的理論和方法,建立科學規(guī)范的選拔任用制度,形成富有生機與活力、有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的選人用人機制。其次要建立科學靈活的用人機制,為企業(yè)人才提供廣闊的發(fā)展空間和鍛煉機會,吸引和留住人才。
3.2建立公正有效的薪酬績效評價體系,用優(yōu)厚的待遇挽留人才
每個員工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企業(yè)的肯定和承認。薪酬績效評價體系對留住人才具有極其重要的作用,因為這直接和薪酬、福利、晉升及能否受到別人的尊重密切相關。如果人才認為對他們的評價結果不公正,就會陷入不安的情緒,深受挫折,進而抱怨,甚至與主管發(fā)生沖突。
3.3加強企業(yè)文化建設,增強人才的主人翁意識
凡是優(yōu)秀人才,大多富有進取精神,非常重視企業(yè)內(nèi)部的文化和人文環(huán)境。企業(yè)要大力開展企業(yè)文化建設,用企業(yè)的發(fā)展目標和美好前景來調(diào)動職工對本職工作的積極性;要注重企業(yè)精神和價值觀的培育,著重于在職工中樹立和企業(yè)“共存亡”的歸屬觀念和團隊意識,與企業(yè)同呼吸、同成長、同發(fā)展。要通過情感交流和心理溝通來留住人才,讓他們充分感受到組織的溫馨,這樣人才就不會輕易離去。
4結束語
人才是企業(yè)最重要的資本,企業(yè)的競爭在于人才的競爭,人才流失不僅會給企業(yè)帶來有形的或無形的損失,而且會使競爭對手更強大。企業(yè)高層者必須要認真分析自身人力資源管理落后的現(xiàn)狀及其原因,充分認識到加強人力資源管理的必要性,并結合企業(yè)的管理方式、傳統(tǒng)習慣及文化,積極尋找適合自身特點的人力資源管理的應對策略。
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人才流動論文范文第5篇
二十一世紀是競爭的時代，技術成為決定一個企業(yè)是否具有重要競爭能力的重要標志，作為掌握專業(yè)技術知識的人才也就成為了企業(yè)最有價值的資產(chǎn)。無論是產(chǎn)品制造企業(yè)還是管理咨詢企業(yè)，亦或是培訓教育機構，掌握著高新技術知識和技能的人才都是其在激烈競爭中制勝的法寶。然而，隨著人們思想觀念的轉變，一些技術、科研、大型國企正面臨著人才流失率不斷上升的趨勢。人才流失不以企業(yè)意志為轉移，個別的人才流失不會影響到企業(yè)的大局。但企業(yè)也要對人才流失進行先期預防，使企業(yè)的人才在合理有效的流動中在企業(yè)中保留住。
當今，人才資源是經(jīng)濟發(fā)展的首要資源，對推動經(jīng)濟全球化的進程中，誰發(fā)揮了人才資源的作用，誰就能掌握經(jīng)濟發(fā)展的主動權。據(jù)報道，當年我國第一批從事“863”計劃的年輕技術人才至今已所剩無幾，有的出國、有的去了外企，現(xiàn)如今企業(yè)中技術型人才流失的現(xiàn)象比較嚴重，這些核心技術人才的外流帶走了企業(yè)的核心商業(yè)機密，包括客戶、融資關系以及企業(yè)關鍵核心技術，給企業(yè)造成巨大的損失。特別是中國加入到世貿(mào)組織以來，大批國外企業(yè)進駐國內(nèi)市場，也勢必在國內(nèi)尋找和培養(yǎng)大量技術型人才，這也加重了國內(nèi)企業(yè)技術型人才流失。在現(xiàn)代企業(yè)中，技術型人才擁有專業(yè)知識資本，在組織中獨立性、自主性較強，由追求終身就業(yè)的飯碗向追求終身就業(yè)的能力轉變，因此導致人才流動頻繁。對于一個企業(yè)來說只有不斷的改善人才結構，提高人才素質(zhì)，保持人才的合理流動才能更好地實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)人才隊伍的整體優(yōu)化。
隨著人才流失現(xiàn)象的日益嚴重，流失過程中也暗藏著驚人的成本和對公司利潤的損害，對企業(yè)利潤產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。美國管理學會(AMA)報告顯示，替換一名雇員的成本至少相當于其全年薪酬的30 %。對于技能緊缺的崗位，此項成本相當于雇員全年薪酬的1.5倍甚至更高。因此如何吸納、留住人才成為知識型企業(yè)亟待解決的問題。如何減少知識型企業(yè)人才的流失，如何擺脫因企業(yè)人才流失的困境，已成為當今企業(yè)管理者應當關注的一大課題。
我國新制度經(jīng)濟學和現(xiàn)代產(chǎn)權經(jīng)濟學的創(chuàng)始人張五常曾說過：勞動和知識都是資產(chǎn)。每個人都有頭腦，會作自行選擇，自作決定。我要指出的重要特征是，會作選擇的人與這些資產(chǎn)在生理上合并在一身，由同一的神經(jīng)中樞控制，不可分離，跟這些資產(chǎn)混在一身的人可以發(fā)奮圖強，自食其力，自我發(fā)展或運用，也可以不聽使喚，或反命令而行，或甚至寧死不從。對人才流失的研究有利于豐富和發(fā)展人才流動理論和模型研究，其次從研究內(nèi)容及研究對象來講，從人才流失內(nèi)在動因進行探討，這對以往人才流失的研究范圍是一個有力的補充。最后通過需求層次理論及戰(zhàn)略式激勵理論，研究企業(yè)應對人才流失的辦法。
二、技術型人才的定義
人力資源是開發(fā)自然資源，推動社會向前發(fā)展的主動力量。發(fā)展經(jīng)濟的決定因素是人力資源而不是自然資源，其中人力資源中起決定作用的是人才資源。字典上對“人才”的解釋是：有才識學問的人，德才兼?zhèn)涞娜恕⒄諊鴥?nèi)關于人力資源方面的各種資料，一般對“人才”有這幾種界定的范圍：
(1)以學歷層次為界限，把“大專及大專以上”的人界定為人才資源；
(2)以學位級別來界限，把“學士及學士以上”的人界定為人才資源；
(3)以職稱為界限，把中級職稱以上的人界定為人才資源；
(4)以獎勵級別為界限，把獲得某種社會公認的重要獎勵(如市級、省部級以上等等)的人界定為人才資源。
技術型人才是指能利用自身所掌握的專業(yè)技術知識，為企業(yè)不斷創(chuàng)造價值。技術型員工從事的并非簡單的重復性勞動，而是能夠在易變與眾多不確定的環(huán)境中充分發(fā)揮個人的資質(zhì)，來應對可能變化的情況，為企業(yè)技術研究的進步不斷做出貢獻。技術型員工是企業(yè)中的勞動者，這與一般意義上的“普通員工”沒有本質(zhì)的區(qū)別，但另一方面，技術型員工擁有專業(yè)的技術知識，其又有“資本性”的一面，因此，對于企業(yè)來說，技術型人才的管理就更具難度與挑戰(zhàn)性。
企業(yè)的技術型人才具有稀缺性，一方面表現(xiàn)在一定時期內(nèi)，由于專業(yè)人才的供給數(shù)量不足，導致企業(yè)間相互爭奪；另一方面則是由于人才呈現(xiàn)非均衡分布同時其價值難以按照市場化的標準來衡量，導致不同企業(yè)對于人才的開發(fā)培訓具有相對的差異，也在一定程度上造成了人才的稀缺。由于人才稀缺性，人才一旦流失很難找到一個同樣的，因此會給企業(yè)帶來巨大的損失。
三、技術型人才的流失現(xiàn)狀
人才流失是企業(yè)中人才流動超過其合理限度的部分。人才流失是指企業(yè)中企業(yè)關鍵作用的人才非單位意愿地流走，或失去積極作用的現(xiàn)象，人才流失有顯性和隱性之分。當今世界人才已不再屬于某一個地區(qū)、某一部門或某一國家，人才屬于整個世界，屬于全人類。人才交流和信息交流將變得越來越重要，人才的流動對信息技術的交流與更新有著不可估量的作用。當前全球化的形勢下我國面對沖擊最大的不只是產(chǎn)品市場、而且還有人才市場，經(jīng)濟的一體化使得人才競爭與人才流動國際化，全球作為一個開放大市場，人才流動市場化將勢不可擋。
“水往低處流，人往高出走”，前者是水的運動規(guī)律，后者是人才流動規(guī)律。人才的流動除受各種經(jīng)濟規(guī)律制約外，有其自身的運動規(guī)律。由于社會發(fā)展的不均衡，不同國家、不同地區(qū)、不同組織的經(jīng)濟、政治、文化以及科學技術的發(fā)展是不平衡的。人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)自身的價值，必然會離開不適合自己發(fā)展的地方，而選擇適合自己成長與發(fā)展的環(huán)境，進而使自己的人生價值得到更好的實現(xiàn)，為社會創(chuàng)造更多的財富。同時人才的流動過程也是一個相互學習的過程。
知識經(jīng)濟時代，人才具有更多的就業(yè)選擇權與工作的自主決定權。不同的企業(yè)或部門之間，不同的地區(qū)或國家之間人才的流動已十分頻繁，人才流動呈現(xiàn)出一種全球化、國際化的趨勢。面對人才市場的競爭，小到一個單位，大到一個國家，人才的流入與流出應當是平衡的。否則，就會造成不同國家、不同地區(qū)、不同單位之間發(fā)展的不平衡。然而，由于經(jīng)濟、管理、信息等各方面的差距，人才流動往往會出現(xiàn)失衡的現(xiàn)象。人才嚴重流失就是人才流動失衡的表現(xiàn)。在人才流動過程中，人才流失會嚴重影響和制約一個集體或一個國家的發(fā)展。不能“人盡其才，物盡其用”，不僅會造成人才的浪費，而且對發(fā)展造成不利的影響，其最終必然會導致人才流失。因此，在人才的流出與引進過程中，只有做到人人皆有用武之地，才會吸引更多的有識之士的到來，才能最終避免人才的流失。
零點調(diào)查公司、清華大學公共管理學院危機管理課題組和中國惠普有限公司工作合作完成《企業(yè)危機管理現(xiàn)狀》中指出，59.8%的國有企業(yè)中存在著人才危機，35.1%的國有企業(yè)認為人才危機對企業(yè)產(chǎn)生了嚴重的影響。
四、技術型人才流失對企業(yè)所造成的影響
根據(jù)清華大學公共管理學院等完成的“企業(yè)危機管理現(xiàn)狀”研究數(shù)據(jù)表明：
隨著改革開放以及經(jīng)濟時代的到來，技術型人才成為企業(yè)、社會中的稀缺資源，也成為人才市場爭奪的主要對象。技術型人才流失現(xiàn)象在不同的地區(qū)、不同的類型企業(yè)中間具有不同的流動趨勢。
地區(qū)流向：貧困地區(qū)-發(fā)達地區(qū)-中小城市-大中城市-核心城市，呈現(xiàn)出梯形分層流動。企業(yè)類型的流向：國有企事業(yè)-民營企業(yè)-外商合資企業(yè)-本土外商獨資企業(yè)-新進入的外商獨資企業(yè)。
在某管理咨詢公司（睿仕管理咨詢公司）2010年1月對683名被訪者的在線調(diào)查發(fā)現(xiàn)，你與上司進行職業(yè)討論的頻率的調(diào)查顯示，每3個月1次的占到15%，一年2次的占到17%，一年1次的占到30%，而從不與上司討論的占到37%，同時調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，績效最優(yōu)的組織比一般組織為員工創(chuàng)造的職業(yè)發(fā)展機會多近3倍。
社會對于技術型人才的高需求由于其自身的特殊性，因此其流動性一般比其他員工要高。人才資源成為當前企業(yè)最重要的資本，企業(yè)要想在經(jīng)濟全球化的市場競爭中謀生存、求發(fā)展，就必須依靠人才資源。人才資源的流動可以帶來技術、資金、信息、管理的流動，而人才資源的流失會給企業(yè)帶來巨大的危害。
（一）消極影響
技術型人才流失會迫使企業(yè)重置人才，產(chǎn)生大量成本。給企業(yè)帶來不可估量的損失。造成企業(yè)關鍵崗位的空缺，企業(yè)需要在盡量短的時間內(nèi)招募到新的員工，并且通過培訓，使得新員工能夠盡快勝任工作，因此這就給企業(yè)增加了招募成本以及培訓成本。同時新員工進入到企業(yè)中能夠勝任工作、能否對企業(yè)忠誠，也都使企業(yè)的成本上升。
技術人才的流失會帶走關鍵的技術，使得企業(yè)項目中斷甚至會影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展損害企業(yè)的核心競爭力。員工的離開會造成士氣的下降，凝聚力減弱，也在一定程度上增大了企業(yè)的管理成本。比如，一家科技企業(yè)想挖來一個技術總監(jiān)，絕對不只是看中他的個人能力，一定還希望得到他的技術資料和開發(fā)管理經(jīng)驗 等；特別是掌握核心技術或商業(yè)機密的知識型員工的離職可能導致科技企業(yè)賴以生存的核心技術或商業(yè)機密的泄露。一旦發(fā)生這種情況，帶給科技企業(yè)的將是極大的損失，尤其是當這些知識型員工跳槽到競爭對手企業(yè)或另起爐灶時，科技企業(yè)將面臨嚴峻的競爭壓力。
企業(yè)對人力資源更替成本的模型
人才的流失可能導致企業(yè)關鍵崗位的空缺。由于知識型人才掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，那么這一關鍵崗位在一定時期內(nèi)會空缺出來，這勢必影響企業(yè)的整體運作，甚至可能對科技企業(yè)形成嚴重的損害。
人才流失對企業(yè)聲望會產(chǎn)生負面的影響。在當今商業(yè)資訊傳遞迅猛的時期，一個企業(yè)發(fā)生人才流失現(xiàn)象，不管人才是因為什么樣的原因離開企業(yè)的，很快就會被媒體報道，再經(jīng)過人們的不斷傳遞，影響面不斷擴大，一些不利于企業(yè)的言論就會自覺或不自覺的傳開。一個不斷流失人才的企業(yè)，在人們不清楚原因的情況下，將會造成多猜忌，各種傳言，這些都將對企業(yè)精心塑造的形象帶來損失。就流失員工自身來講，一個員工主動離開一個企業(yè)，或多或少都存在對企業(yè)一定程度的不滿，又少了在企業(yè)內(nèi)部的約束，也不可能像在企業(yè)里一樣，盡心盡力的維護公司的聲望了。因此，他們在對外的交往中，可能自覺或不自覺的損害企業(yè)的聲望。再者，企業(yè)聲望的降低，也必然提高企業(yè)招聘與維護人才的成本。華為公司前員工另起爐灶，引出知識產(chǎn)權官司，經(jīng)過媒體的不斷報道，不能不說對華為公司從經(jīng)營到聲望造成了巨大影響。
（二）積極影響
正所謂“流水不腐，戶樞不蠹”人才流動能夠淘汰企業(yè)當中的不合格員工，引進高素質(zhì)人才，適度的企業(yè)人才流動率能
夠給企業(yè)帶來生機與活力，這也在一定程度上上提升了企業(yè)的工作效率，有利于企業(yè)在市場競爭中得到更好的表現(xiàn)。對于高新技術、管理具有很大的挑戰(zhàn)，對于一個復雜的任務工作，需要不同專業(yè)的人才分工與配合，大家取長補短，相互啟發(fā)，兼收并蓄，才能迎面挑戰(zhàn)，因此專業(yè)人才的不斷組合就促成了人才的流動。
五、企業(yè)應對技術型人才流失的辦法
（一）招聘階段
招聘程序要科學合理。企業(yè)的人力資源部門要根據(jù)崗位說明書，對應聘者進行全面細致的考察，例如員工的道德品質(zhì)、工作能力、工作動機等。同時對招聘的崗位要有客觀、真實地介紹，避免員工進入企業(yè)后產(chǎn)生心理落差。在招聘階段通過合同約束來保護企業(yè)的機密，同時對關鍵崗位設置離職壁壘，例如離職一定期限禁止從事與本企業(yè)有直接或間接競爭的行業(yè)，或者承擔一定的離職賠償，通過增加員工離職成本在一定程度上防范員工的流失。
（二）培訓階段
通過講座、參觀、文化活動將企業(yè)文化扎根于員工心底，提高員工對企業(yè)的忠誠度。企業(yè)應當為員工在入職前制定長遠的職位規(guī)劃，因為如果員工對于自己的職位與職業(yè)生涯抱負以及個人預期的奮斗目標不相符，且很難有調(diào)整的機會的話，在日后就很容易產(chǎn)生“跳槽”的傾向。
（三）正式工作階段
1.為員工構建溝通的平臺。企業(yè)人才的如果在工作中如果存在不滿，如果缺乏開放的溝通渠道，一旦不滿淤積，就會萌生去意。特別是技術型人才，由于去其具有較強的工作能力以及自我意識，因此對于企業(yè)的不滿會相對多一些。公司應當定期發(fā)放不記名調(diào)查表。及時了解員工對于企業(yè)、管理者的看法。
2.制定合理薪酬制度。定期對本地區(qū)、同行業(yè)進行薪資調(diào)查，獲取一手的薪資信息，從而制定出符合公司又具有競爭力的薪資支付水平。以此來解決外部公平性問題，有利于避免人才的流失。同時，公司要給員工盡量提供具有挑戰(zhàn)性的工作，因為舊國企的員工管理方式，會磨滅員工的斗志，特別是對于技術型人才來說，他們需要通過挑戰(zhàn)性的任務來體現(xiàn)自己的價值。
人才之所以離開企業(yè)，是因為其自身發(fā)展與企業(yè)給予他的滿足感不匹配。當新員工進入到企業(yè)中，首要考慮的是高薪酬，以此來滿足自己在衣食住行上的需求。當物質(zhì)需求逐漸得到滿足后，企業(yè)人才便會尋找更高的追求，這時企業(yè)就需要在提供高薪酬福利的同時，只能出晉升、發(fā)展的機會，合理的薪酬體系包括崗位技能基本工資、靈活的獎金以及自助式福利體系構成。讓企業(yè)人才通過這些方面，感受到自己在組織中的重要性，也更好地為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻。
3.滿足技術型人才的多元化需求。由于技術型員工的教育程度、工作性質(zhì)、工作方法不同于一般的員工，因此就形成了其特有的思維方式以及心理訴求。因此企業(yè)不但要滿足技術型人才的高薪需求，還要提供能力提高與事業(yè)發(fā)展的機會。
4.開辟技術晉升渠道。為技術型人才提供公平、透明、動態(tài)的晉升機制，建立雙軌制晉升通道，在一定程度上遏制了人才流失的沖動。
（四）員工離職階段
企業(yè)應當正確對待人才的流失，對于即將離職的員工進行正確溝通與記錄，以此來分析和改善企業(yè)的人力資源管理漏洞，提高企業(yè)的整體素質(zhì)。
企業(yè)就應當為人才提供方便之門，把他們視為終生的朋友和資源，并保持聯(lián)絡，使其“流” 而不 “失”。例如麥肯錫咨詢公司為離職的員工建立花名冊，形成特殊的“校友錄”，以確保離職員工與企業(yè)始終能夠保持緊密的聯(lián)系。
由此可見，在經(jīng)濟發(fā)展的社會大潮中，人才流動是不可避免的，適當?shù)娜瞬帕鲃訉τ谕苿咏?jīng)濟發(fā)展有著積極的作用。企業(yè)既要保持一定的人員流動比例，又要有效地吸引、保留住技術型人才，使他們更好地為企業(yè)的發(fā)展壯大做出貢獻。
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（作者單位：北京市西城區(qū)房屋管理局）
在學期間發(fā)表的學術論文與研究成果
王麗娟.技術性貿(mào)易壁壘趨勢及對策，2011(10)：66-68.
致謝
本論文是在胡燕教授的悉心指導下完成的。在論文的實證研究及撰寫過程中，胡燕老師淵博的學識、嚴謹?shù)闹螌W態(tài)度、忘我的敬業(yè)精神和高尚正直的品格深深地影響了我。胡老師一絲不茍的工作精神和開闊的研究思路為我的論文寫作提供了堅實的保障。在日常生活中，胡老師更像我們的母親，給了我無微不至的關懷，教導我積極進取，使我明白做事要先學做人的道理。
人才流動論文范文第6篇
關鍵詞：海洋經(jīng)濟；Dilemma模型；人才流動
中圖分類號：F127 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）01-0134-02
一、關于人才流動理論的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
（一）國外研究現(xiàn)狀
關于人才流動的理論主要有J.R.Hicks（1932）認為的，凈經(jīng)濟優(yōu)勢的不同，工資上的主要差別是導致勞力流動的主要原因。G.A.P.Carrothers（1956）、W.Isard（1960）、G.Olsson（1965）等通過引力模型分析得出結論，認為人才的流動與相應的流出地和流入地人口規(guī)模相關，與距離成反比；E.Galllaway（1967），P.Nelson（1959），L.A.Sjaastad（1962）通過研究發(fā)現(xiàn)，盡管勞力流動所獲得的利益沒有超過流動的直接成本還是存在勞力流動。原因主要有流動之后勞力收入并不是特別高從而流動成本并沒有起到抑制流動的作用，流動勞力的心理成本很大并且與距離正相關，隨著距離增加信息更加難以獲得從而不確定性增加。然而，C.Blanco（1964）則把眼光放在了失業(yè)率上，他認為應該是預期的失業(yè)率而不是失業(yè)率對凈流動產(chǎn)生。總之，大量的研究認為，距離對勞力流動產(chǎn)生的影響是消極的。同時，J.Tsaac（1947）認為，傳統(tǒng)的工資差別引致的勞力流動假設其實是認為個人的流動決策是受個人的經(jīng)濟自利性決定的，而個人的經(jīng)濟自利性與公共利益是恰合的。這意味著自由的市場選擇對勞力流動是最有利的，任何其他的政策都將導致偏移。但是，Thurow（1970）則認為，地理上的大流動并沒有表明有利于整個社會的傾向，個人在做決策的時候往往只考慮到個人的利益而不是社會的公共利益。
（二）國內(nèi)研究現(xiàn)狀
國內(nèi)關于人才流動的理論也取得了一定成果，雖然涉及了宏觀和微觀各個方面，但國內(nèi)的研究大部分還是停留在定性方面，比如趙曙明（2001）認為，新一輪高技術人才爭奪戰(zhàn)正在全球范圍內(nèi)展開并呈現(xiàn)為三大態(tài)勢，發(fā)達國家爭搶發(fā)展中國家的高科技人才，導致發(fā)展中國家高科技人才嚴重流失，提出培養(yǎng)人才、吸引人才、善待人才是我國科學技術實現(xiàn)跨越式發(fā)展的需要，并從高科技人才的特點出發(fā)從企業(yè)的角度提出我國企業(yè)應如何在全球高科技人才爭奪戰(zhàn)中取得主動權構建新世紀企業(yè)競爭力的對策和建議；曹細玉（2001）從人才成本角度出發(fā)，采用成本收益分析和博弈分析，提出人才爭奪的成本和收益及其變化，并就如何進行人才爭奪和防止人才外流提出建議；馮慰榮（2003）通過對不同國家的情況進行實證比較分析，得出人才資源效用指數(shù)是人才流動的重要原因；楊東紅（2004）采用日本學者中松義朗的目標一致理論，從人才和企業(yè)組織兩方面分析人才流動的成因和各自的決策，認為人才的合理流動應該是市場機制起主導作用下的流動。
二、Dilemma模型的運用
1928年，馮?諾依曼證明了博弈論的基本原理，宣告博弈論的正式誕生。并在1944年與摩根斯坦一起出版《博弈論與經(jīng)濟行為》，開始正式將博弈論應用與經(jīng)濟領域。由此，關于人才流動的相關理論和實踐的研究被不斷地深入。應用較為廣泛的，主要有國外的勒溫場論，卡茲組織壽命學說和庫克曲線。
溫勒場論，主要的貢獻在于將個人所能創(chuàng)造的績效定義為個人和其所處環(huán)境（或團體）的共同作用，而非僅僅是其個人能力與素質(zhì)的簡單體現(xiàn)?？ㄆ澖M織壽命學則是通過大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，得出一條卡茲曲線，用來說明一個組織的壽命和活躍程度。類似的，庫克曲線通過對一個人才在組織中的作用來論證員工流動的必要性。
三、人才流動的原因
人才流動是指人才在不同的地區(qū)、部門及單位之間發(fā)生轉移或者變動的社會現(xiàn)象。人才流動的原因可以大致分為三個方面：個人方面、企業(yè)方面和政策方面。
為了更好地對人才流動因素進行研究，將人才流動的原因分為三大類分別進行討論。首先，人才流動的個人因素主要羅列為以下一些因素：個人的年齡、個人的受教育水平、婚姻狀況、個人自我價值的實現(xiàn)、個人對收入的期望、家庭因素、舒適度因素、人際關系因素。其次，人才流動的企業(yè)因素主要羅列為以下一些因素：薪酬福利因素、人際關系因素、工作環(huán)境因素、管理風格因素、工作挑戰(zhàn)性因素、工作成就感因素、自我提升因素。最后，人才流動的政府因素主要羅列為以下一些因素：制度因素、觀念因素和宏觀經(jīng)濟形勢。
四、Dilemma模型
通過上述因素的羅列，我們假設，所有做出選擇的人才都是理性人，即人才做出的選擇都是利己的，即選擇的結果都是自身利益最大化。由此，通過矩陣對其理性選擇進行分析。
企業(yè)與人才的選擇分別可以分為兩個方面：企業(yè)方面來說，對人才的價值可以做出認可和不認可兩方面的決定；人才對于企業(yè)可以做出繼續(xù)留在企業(yè)工作和離開企業(yè)這兩個選擇。下面就這兩方面的兩個選擇分別進行討論（此處我們假設最大的效益值為10）。
一是如果企業(yè)認可人才的價值，即企業(yè)希望人才留在企業(yè)，那么，人才可以做出兩個選擇，即離開或者留下來。如果人才留下來，同時企業(yè)對人才價值效益值的認可度很高，定義為10，那么他的機會成本是其他企業(yè)高薪的崗位，但其自身獲得的效益值并不低，定義為8；如果人才至此離開企業(yè)，這時企業(yè)無法獲得該人才任何的效益，但也沒有任何損失，即定義為0，而人才由此離開，自身價值由此得到實現(xiàn)，同時可以獲得其他企業(yè)高薪崗位的可能性非常大，因此定義為10。
二是如果企業(yè)不認可人才的價值，即企業(yè)不希望人才留在企業(yè)，那么，人才也可以做出兩個選擇，即離開或者留下來。如果人才留下來，但是由于企業(yè)對人才的價值并不認可，企業(yè)獲得的效益非常低，定義為1；同時人才由于強硬留存企業(yè)，在自我提升，薪資福利等方面會有不好的影響，由此受到負面情緒的影響，即定義為-1。如果人才在此時選擇離開，那么企業(yè)和人才自身都沒有獲得太大的損失和價值，因此均定義為5和6。
由此得出結論，不論企業(yè)對人才是放行還是不放行，人才的最佳選擇策略始終是離開企業(yè)，而企業(yè)在此時的最佳選擇就是放行。因此，從短期看，均衡解是企業(yè)的放行和人才的離開或者是企業(yè)的不放行和人才的不離開；然而從長遠看，企業(yè)的放行和人才的離開才能使雙方都達到最優(yōu)選擇，這也印證了經(jīng)典人才流動理論中，人才流動才能達到人力資源優(yōu)化配置的結論。
為了更好地對人才流動性進行定量分析，我們引入Dilemma系數(shù)進行對比分析，通過將以上羅列的各個因素進行量化分析，將其與Dilemma系數(shù)進行比較，如果Dilemma系數(shù)越接近1，那么人才流動的可能性就越小，反之則越大。而Dilemma系數(shù)得計算方程可以表示為：
其中， 為標準對比系數(shù)，ττ為個體對比系數(shù)，ξi為權數(shù)，Pi為平均得分，PjK為個體在調(diào)查總體中的分數(shù)。通過對Dilemma系數(shù)的計算和比較能夠更好地得出影響人才流動因素的權重。
五、總結
實際中，人才流動的影響因素十分復雜多變，通過對各個階段Dilemma系數(shù)的計算比較能夠更加科學地得出影響人才流動的因素，為企業(yè)獲得更好的人才結構提供依據(jù)。
參考文獻：
[1] 胡勇.企業(yè)人才流動的“囚徒困境”問題研究[D].南京：南京航空航天大學碩士學位論文，2007.
[2] 王萌萌.寧波海洋經(jīng)濟人才培養(yǎng)的若干思考[J].三江論壇，2011，（2）：21-28.
人才流動論文范文第7篇
論文摘要:人力資源管理是交通企業(yè)管理的核心,是交通企業(yè)培養(yǎng)競爭優(yōu)勢的“重中之重”。這里從“人才流動”、“不斷激勵”、“健全制度”等三個重要的人力資源管理內(nèi)容入手,提出一些具體的管理措施。
現(xiàn)代企業(yè)的競爭,是“人才”的競爭,交通企業(yè)如何在競爭中求得生存和發(fā)展,說到底還是“以人為本”,發(fā)現(xiàn)、使用、培養(yǎng)人才,造就一支團結、奮進、高素質(zhì)的員工隊伍,無疑已成為交通企業(yè)發(fā)展的真正的動因。
1適度“流動”挖掘潛能
人才流動的意義,決不局限于交通企業(yè)和“人”之間為相互尋找合適的人才或合適的企業(yè)(崗位)的一種市場行為,還在于通過市場化的流動,企業(yè)能使其員工最大化的發(fā)揮才能并充分挖掘其潛能;而“人才”盡心竭力為交通企業(yè)(崗位)奉獻自己的才能和潛能。因此,建立科學、適度的“人才流動”機制是交通企業(yè)保持其發(fā)展活力的基本條件。
1.1人才流動的一個前提
由于人才流動的市場化,自愿、坦誠和公開的雙向選擇機制已成為人才流動的一個前提。企業(yè)既處于選擇和放棄人才的角色,同時,也處于被選擇、被放棄的角色。為此,必須牢固樹立人才的市場觀念,防止“朝南坐”或“愿者上鉤”的情況發(fā)生。
1.2人才流動的兩種形式
(1)以人才的能進能出為形式,注意把好交通企業(yè)員工基本隊伍的相對穩(wěn)定和小比例人才的相對流動之間的尺度,一般可控制在每年8%以下的流動量為宜。與此相配套,實施年度員工流動(淘汰制),吐故納新,增進活力,根據(jù)企業(yè)需要定職定崗,并實行“以崗定薪”制。
(2)以人才可上可下為形式,注意淡化交通企業(yè)領導干部與員工的界限,形成企業(yè)內(nèi)部人才正常的流動機制,一般可控制在每年至少5%的流動比例為宜。與此相配套,實施“年度崗位述職制”。根據(jù)員工能力、表現(xiàn)及公司需要“換職換崗”并實行“變崗變薪”制。
1.3人才流動的三個原則
(1)確立用人“業(yè)績、能績先決制”,以“業(yè)績、能績”決定人員的去留和升降。避免看材料、聽介紹而定局的狀況,防止“看看檔案、人才難得、一經(jīng)使用、哭笑不得”的現(xiàn)象發(fā)生;同時對“勞模式”員工進行肯定時,也應提防以晉升職務取代獎勵杠桿的現(xiàn)象發(fā)生。
(2)試行公司、部門在人才流動中的“雙效否決制”,真正使企業(yè)在人才的引進和使用上“唯才是舉”,從而有效防止“用人唯親”、“任人唯親”的現(xiàn)象發(fā)生。
(3)堅持關鍵崗位用人的“標準裁決制”。以剛性的標準去衡量招聘或調(diào)動、晉升對象。使關鍵崗位上的人才名副其實,在萬不得已時,也應堅持使用標準,“寧缺勿濫”,以免造成不必要的遺憾。
2不斷“激勵”攻克“惰性”
交通企業(yè)人力資源部門對人的管理,不同于其他部門對資金、設備、產(chǎn)品等客觀事物的管理,而是對思想有變化,情緒有波動的“人”的管理。為此,要非常清楚地認識到,存在于每個人體內(nèi)的“惰性”和“慣性”,主動積極的去防止“惰性”及其“負面慣性”的發(fā)生,并善于使用“激勵”這一攻克“惰性”,弘揚“正面慣性”的最為有效的武器。
2.1實行分配激勵機制
先進的分配激勵機制,是調(diào)動和持續(xù)調(diào)動員工積極性的動力,它可由以下兩個構件組成。(1)建立與高效率相當?shù)?、有社會吸引力的、穩(wěn)定的工資福利保障機制,增強交通企業(yè)在社會上對人才的凝聚力。
(2)強調(diào)功效掛鉤的激勵機制,用好獎懲杠桿,把企業(yè)年度目標、月度目標等階段性目標與對員工的激勵機制掛鉤,推行“大效大獎、小效小獎、負效負獎”的獎勵制度。
2.2推行精神激勵機制
在市場競爭日益激烈的今天,企業(yè)領導通常已深諳“得才者昌、失才者亡”秘訣,但是,要“得才”,除了建立較為優(yōu)厚的工資福利待遇外,交通企業(yè)所樹立的經(jīng)營形象,是其不可忽略的關鍵因素。
(1)確立企業(yè)短期發(fā)展目標和描繪企業(yè)中長期發(fā)展藍圖,經(jīng)常地灌輸企業(yè)員工與企業(yè)共興、共榮的思想,激發(fā)員工主人翁意識和為企業(yè)的發(fā)展而拼搏的奉獻意識。
(2)建立企業(yè)員工“星級制”與干部“晉升制”的組合機制,使“能人”因有機會晉升而更加拼搏,使“好人”(未必具備領導素質(zhì),但愛崗盡責的員工)因有機會晉級(星級)而更加投入。形成交通企業(yè)內(nèi)部既給“能人”帶來希望,又給“好人”帶來曙光的小氣候。
(3)完善命名企業(yè)功臣和總經(jīng)理嘉獎令機制。交通企業(yè)按年度命名企業(yè)功臣,不定期地對特殊奉獻的員工頒發(fā)總經(jīng)理嘉獎令,使企業(yè)優(yōu)秀員工的事跡和精神在嘉獎過程中得以弘揚光大,形成良好的企業(yè)內(nèi)部立功競爭機制。
(4)推行“員工守則”和“作業(yè)計劃”日訓制。在交通企業(yè)中,擬定合乎企業(yè)實際的“員工守則”,養(yǎng)成工作有計劃的良習,并推行班前“日訓制”,讓每個員工時刻牢記如何才算是一個合格的企業(yè)員工,如何為完成公司計劃努力做好當日工作。
2.3用活目標激勵機制
確立正確的經(jīng)營目標,是交通企業(yè)在激烈的市場競爭中求得生存發(fā)展的奮斗方向。而實施企業(yè)的目標,應以其總目標為基礎,擬定便于操作“看得見、摸得著”的分目標和階段目標。
(1)階段目標激勵考核。根據(jù)年度計劃,確立階段(如年度、月度)工作目標,每階段按實施部門和個人進行目標考核?？赏菩小澳畴A段完成計劃和下階段工作計劃”匯報、申報制,由相關部門配合人力資源部門進行復合、考核,提出獎懲意見。
(2)重點工作目標激勵考核。根據(jù)階段工作重心,不定時的調(diào)整和布置階段重點目標,提出實施時間要求,根據(jù)完成時間進度及完成質(zhì)量,由人力資源部門會同相關部門提出獎懲意見。
(3)與罷免相結合的考核。為防止企業(yè)遭受重大經(jīng)濟損失,企業(yè)在階段考核中,可以及時洞察被考核對象的能力及業(yè)績,對不勝任者做出罷免決策,避免損失。
3健全制度
交通企業(yè)人力資源的開發(fā)和管理是一個系統(tǒng),涉及到對員工的引進與辭退、使用與培養(yǎng)、約束與激勵等諸多方面,為此,建立和健全相應的制度,以規(guī)矩定方圓,是交通企業(yè)人力資源工作不可或缺的重要環(huán)節(jié),目前主要可建立并完善如下制度。
(1)雙向選擇的人才流動制度。即在勞動法的規(guī)范下,交通企業(yè)員工通過勞動合同,依法進行流動,充分體現(xiàn)員工擇業(yè)和企業(yè)用人的自。
(2)按崗位要求確定的崗位責任制。交通企業(yè)要按照各類職務和崗位的標準,把適合的人選用在恰當?shù)膷徫簧?使人盡其才,才盡其用。
(3)高薪高效的企業(yè)工資和效益、效率優(yōu)先的獎金發(fā)放制。真正把員工勞動成果與其業(yè)績掛鉤,使優(yōu)者優(yōu)薪、優(yōu)者高獎、庸者低薪、庸者無獎。
(4)以業(yè)績、能績?yōu)橐罁?jù)的晉升制。通過考核、考評使能者上、庸者讓、劣者去。創(chuàng)造競爭上崗、擇優(yōu)錄用的企業(yè)環(huán)境。
人才流動論文范文第8篇
論文摘要:人力資源管理是交通企業(yè)管理的核心,是交通企業(yè)培養(yǎng)競爭優(yōu)勢的“重中之重”。這里從“人才流動”、“不斷激勵”、“健全制度”等三個重要的人力資源管理內(nèi)容入手,提出一些具體的管理措施。
現(xiàn)代企業(yè)的競爭,是“人才”的競爭,交通企業(yè)如何在競爭中求得生存和發(fā)展,說到底還是“以人為本”,發(fā)現(xiàn)、使用、培養(yǎng)人才,造就一支團結、奮進、高素質(zhì)的員工隊伍,無疑已成為交通企業(yè)發(fā)展的真正的動因。
1適度“流動”挖掘潛能
人才流動的意義,決不局限于交通企業(yè)和“人”之間為相互尋找合適的人才或合適的企業(yè)(崗位)的一種市場行為,還在于通過市場化的流動,企業(yè)能使其員工最大化的發(fā)揮才能并充分挖掘其潛能;而“人才”盡心竭力為交通企業(yè)(崗位)奉獻自己的才能和潛能。因此,建立科學、適度的“人才流動”機制是交通企業(yè)保持其發(fā)展活力的基本條件。
1.1人才流動的一個前提
由于人才流動的市場化,自愿、坦誠和公開的雙向選擇機制已成為人才流動的一個前提。企業(yè)既處于選擇和放棄人才的角色,同時,也處于被選擇、被放棄的角色。為此,必須牢固樹立人才的市場觀念,防止“朝南坐”或“愿者上鉤”的情況發(fā)生。
1.2人才流動的兩種形式
(1)以人才的能進能出為形式,注意把好交通企業(yè)員工基本隊伍的相對穩(wěn)定和小比例人才的相對流動之間的尺度,一般可控制在每年8%以下的流動量為宜。與此相配套,實施年度員工流動(淘汰制),吐故納新,增進活力,根據(jù)企業(yè)需要定職定崗,并實行“以崗定薪”制。
(2)以人才可上可下為形式,注意淡化交通企業(yè)領導干部與員工的界限,形成企業(yè)內(nèi)部人才正常的流動機制,一般可控制在每年至少5%的流動比例為宜。與此相配套,實施“年度崗位述職制”。根據(jù)員工能力、表現(xiàn)及公司需要“換職換崗”并實行“變崗變薪”制。
1.3人才流動的三個原則
(1)確立用人“業(yè)績、能績先決制”,以“業(yè)績、能績”決定人員的去留和升降。避免看材料、聽介紹而定局的狀況,防止“看看檔案、人才難得、一經(jīng)使用、哭笑不得”的現(xiàn)象發(fā)生;同時對“勞模式”員工進行肯定時,也應提防以晉升職務取代獎勵杠桿的現(xiàn)象發(fā)生。
(2)試行公司、部門在人才流動中的“雙效否決制”,真正使企業(yè)在人才的引進和使用上“唯才是舉”,從而有效防止“用人唯親”、“任人唯親”的現(xiàn)象發(fā)生。
(3)堅持關鍵崗位用人的“標準裁決制”。以剛性的標準去衡量招聘或調(diào)動、晉升對象。使關鍵崗位上的人才名副其實,在萬不得已時,也應堅持使用標準,“寧缺勿濫”,以免造成不必要的遺憾。
2不斷“激勵”攻克“惰性”
交通企業(yè)人力資源部門對人的管理,不同于其他部門對資金、設備、產(chǎn)品等客觀事物的管理,而是對思想有變化,情緒有波動的“人”的管理。為此,要非常清楚地認識到,存在于每個人體內(nèi)的“惰性”和“慣性”,主動積極的去防止“惰性”及其“負面慣性”的發(fā)生,并善于使用“激勵”這一攻克“惰性”,弘揚“正面慣性”的最為有效的武器。
2.1實行分配激勵機制
先進的分配激勵機制,是調(diào)動和持續(xù)調(diào)動員工積極性的動力,它可由以下兩個構件組成。(1)建立與高效率相當?shù)摹⒂猩鐣Φ?、穩(wěn)定的工資福利保障機制,增強交通企業(yè)在社會上對人才的凝聚力。
(2)強調(diào)功效掛鉤的激勵機制,用好獎懲杠桿,把企業(yè)年度目標、月度目標等階段性目標與對員工的激勵機制掛鉤,推行“大效大獎、小效小獎、負效負獎”的獎勵制度。
2.2推行精神激勵機制
在市場競爭日益激烈的今天,企業(yè)領導通常已深諳“得才者昌、失才者亡”秘訣,但是,要“得才”,除了建立較為優(yōu)厚的工資福利待遇外,交通企業(yè)所樹立的經(jīng)營形象,是其不可忽略的關鍵因素。
(1)確立企業(yè)短期發(fā)展目標和描繪企業(yè)中長期發(fā)展藍圖,經(jīng)常地灌輸企業(yè)員工與企業(yè)共興、共榮的思想,激發(fā)員工主人翁意識和為企業(yè)的發(fā)展而拼搏的奉獻意識。(2)建立企業(yè)員工“星級制”與干部“晉升制”的組合機制,使“能人”因有機會晉升而更加拼搏,使“好人”(未必具備領導素質(zhì),但愛崗盡責的員工)因有機會晉級(星級)而更加投入。形成交通企業(yè)內(nèi)部既給“能人”帶來希望,又給“好人”帶來曙光的小氣候。
(3)完善命名企業(yè)功臣和總經(jīng)理嘉獎令機制。交通企業(yè)按年度命名企業(yè)功臣,不定期地對特殊奉獻的員工頒發(fā)總經(jīng)理嘉獎令,使企業(yè)優(yōu)秀員工的事跡和精神在嘉獎過程中得以弘揚光大,形成良好的企業(yè)內(nèi)部立功競爭機制。
(4)推行“員工守則”和“作業(yè)計劃”日訓制。在交通企業(yè)中,擬定合乎企業(yè)實際的“員工守則”,養(yǎng)成工作有計劃的良習,并推行班前“日訓制”,讓每個員工時刻牢記如何才算是一個合格的企業(yè)員工,如何為完成公司計劃努力做好當日工作。
2.3用活目標激勵機制
確立正確的經(jīng)營目標,是交通企業(yè)在激烈的市場競爭中求得生存發(fā)展的奮斗方向。而實施企業(yè)的目標,應以其總目標為基礎,擬定便于操作“看得見、摸得著”的分目標和階段目標。
(1)階段目標激勵考核。根據(jù)年度計劃,確立階段(如年度、月度)工作目標,每階段按實施部門和個人進行目標考核。可推行“某階段完成計劃和下階段工作計劃”匯報、申報制,由相關部門配合人力資源部門進行復合、考核,提出獎懲意見。
(2)重點工作目標激勵考核。根據(jù)階段工作重心,不定時的調(diào)整和布置階段重點目標,提出實施時間要求,根據(jù)完成時間進度及完成質(zhì)量,由人力資源部門會同相關部門提出獎懲意見。
(3)與罷免相結合的考核。為防止企業(yè)遭受重大經(jīng)濟損失,企業(yè)在階段考核中,可以及時洞察被考核對象的能力及業(yè)績,對不勝任者做出罷免決策,避免損失。
3健全制度
交通企業(yè)人力資源的開發(fā)和管理是一個系統(tǒng),涉及到對員工的引進與辭退、使用與培養(yǎng)、約束與激勵等諸多方面,為此,建立和健全相應的制度,以規(guī)矩定方圓,是交通企業(yè)人力資源工作不可或缺的重要環(huán)節(jié),目前主要可建立并完善如下制度。
(1)雙向選擇的人才流動制度。即在勞動法的規(guī)范下,交通企業(yè)員工通過勞動合同,依法進行流動,充分體現(xiàn)員工擇業(yè)和企業(yè)用人的自。
(2)按崗位要求確定的崗位責任制。交通企業(yè)要按照各類職務和崗位的標準,把適合的人選用在恰當?shù)膷徫簧?使人盡其才,才盡其用。
(3)高薪高效的企業(yè)工資和效益、效率優(yōu)先的獎金發(fā)放制。真正把員工勞動成果與其業(yè)績掛鉤,使優(yōu)者優(yōu)薪、優(yōu)者高獎、庸者低薪、庸者無獎。
(4)以業(yè)績、能績?yōu)橐罁?jù)的晉升制。通過考核、考評使能者上、庸者讓、劣者去。創(chuàng)造競爭上崗、擇優(yōu)錄用的企業(yè)環(huán)境。
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