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非預(yù)算控制的方法范文8篇

時(shí)間：2024-08-15 14:11:05 84

非預(yù)算控制的方法

非預(yù)算控制的方法篇1

關(guān)鍵詞：供電企業(yè) 預(yù)算管理成本控制

近年來，預(yù)算管理和成本控制事項(xiàng)越發(fā)受到電力企業(yè)的重視。通過成本的有效控制，可以提高企業(yè)的經(jīng)營效益，是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以生存和發(fā)展的重要保障。而預(yù)算管理是企業(yè)的控制生產(chǎn)經(jīng)營成本的基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)日后的經(jīng)營發(fā)展非常重要。

一、電力企業(yè)成本控制和預(yù)算管理的基本概念

（一）成本控制的基本概念

成本控制是指企業(yè)在職權(quán)內(nèi)有效預(yù)防以及控制對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生影響的各項(xiàng)因素，從而將企業(yè)運(yùn)行過程中的耗費(fèi)控制在預(yù)期成本之內(nèi)的行為。在電力企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，成本控制是一項(xiàng)非常重要的工作，也是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的最有效的途徑之一。因此，電力企業(yè)一定要采取行之有效的措施來合理控制成本。

（二）預(yù)算管理的基本概念

預(yù)算管理是指企業(yè)對(duì)即將產(chǎn)生的投資以及經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動(dòng)的預(yù)期及控制。通過預(yù)算管理，電力企業(yè)可以更好地對(duì)成本進(jìn)行控制，并有助于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，成本控制和預(yù)算管理是貫穿始終的行為，對(duì)企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高有著非常重要的價(jià)值和意義。

二、電力企業(yè)成本控制和預(yù)算管理中存在的問題

（一）成本控制意識(shí)淡薄

在廣大電力企業(yè)中，幾乎普遍存在這樣一種現(xiàn)象：相關(guān)管理者仍沿用較為傳統(tǒng)的管理模式，且成本控制意識(shí)淡薄，缺少長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。一旦發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)勢(shì)頭良好，便盲目擴(kuò)張，且在此過程中不注重成本控制；一旦市場(chǎng)疲弱，會(huì)給企業(yè)帶來壓力，并使企業(yè)銷售乏力，甚至背上債務(wù)。以上便是由相關(guān)管理者成本控制意識(shí)薄弱，缺少戰(zhàn)略眼光所致。在傳統(tǒng)的管理理念中，管理者對(duì)主觀成本的控制程度不夠，并將客觀成本提到了較為重要的位置，犯了本末倒置的錯(cuò)誤。這里所說的主觀成本主要是指人工成本以及企業(yè)相關(guān)人員的工作態(tài)度等，客觀成本主要是指線損率以及負(fù)荷率等客觀因素。在成本控制中，其主要作用的是主觀成本，客觀成本雖然會(huì)造成一定的影響，但管理者也不宜將其置于主觀成本之上。

（二）成本控制目標(biāo)不科學(xué)

在電力企業(yè)中，成本控制是一項(xiàng)非常重要的工作，也是一項(xiàng)較為復(fù)雜的工作。相關(guān)管理人員在具體進(jìn)行成本控制的過程中，要綜合考量各方面的要素，比如市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及生產(chǎn)經(jīng)營細(xì)節(jié)等。然而，一些管理人員往往更注重內(nèi)部環(huán)節(jié)，對(duì)一些外界因素缺少全面系統(tǒng)的考量。在這種成本控制目標(biāo)不夠規(guī)范合理的情況下，其做出的相關(guān)成本控制決策也較為片面。且容易對(duì)生產(chǎn)成本控制過度，從而使產(chǎn)品質(zhì)量受到影響，最終影響到企業(yè)的發(fā)展。

（三）企業(yè)預(yù)算管理欠合理

在很多電力企業(yè)中，預(yù)算管理模式缺少合理性，且在預(yù)算管理過程中，預(yù)算編制方法較為單調(diào)，難以滿足新時(shí)期電力企業(yè)預(yù)算管理的需要。在很多電力企業(yè)中，沿用的還是固定預(yù)算法等較為傳統(tǒng)的方法，且定額未及時(shí)修訂，致使此方法欠缺合理性。此外，在一些電力企業(yè)中，還存在過于注重形式和指標(biāo)的現(xiàn)象，對(duì)預(yù)算管理的本質(zhì)缺少足夠的重視。管理者在工作中更注重短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，缺少對(duì)長期預(yù)算目標(biāo)的考量，且相關(guān)預(yù)算體系也有待于完善，監(jiān)督機(jī)制欠缺，致使各項(xiàng)預(yù)算管理工作難以得到切實(shí)執(zhí)行。

（四）成本預(yù)算考核不合理

在電力企業(yè)中，成本控制和預(yù)算管理事項(xiàng)應(yīng)落實(shí)到個(gè)人，明確相關(guān)人員責(zé)任。然而，很多管理人員缺少相關(guān)意識(shí)，或者未將責(zé)任目標(biāo)系統(tǒng)化，致使責(zé)任成本管理難以切實(shí)發(fā)揮作用。同時(shí)，一些管理者過于注重預(yù)算考核的最終指標(biāo)，對(duì)于具體過程重視程度不夠，致使預(yù)算執(zhí)行過程中暴露出的問題難以得到及時(shí)、妥善的解決。凡此種種，對(duì)企業(yè)的發(fā)展是非常不利的。

三、電力企業(yè)強(qiáng)化成本控制與預(yù)算管理的策略

（一）革新成本觀念，強(qiáng)化全員控制

對(duì)于廣大電力企業(yè)，革新傳統(tǒng)的成本控制理念非常重要。為此，相關(guān)人員要革新舊有成本控制觀念，樹立全新的理念。管理人員要對(duì)投入和產(chǎn)出有科學(xué)的認(rèn)識(shí)，在成本控制和預(yù)算管理過程中，重視產(chǎn)量和效益的同時(shí)，也要對(duì)成本核算環(huán)節(jié)引起足夠的重視，以此降低成本，切實(shí)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，樹立全員成本控制意識(shí)很重要，管理者應(yīng)培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí)，使全體員工都參與到成本控制事項(xiàng)中來。通過這種全員參與的方式，可以最大限度地對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行控制。在此基礎(chǔ)之上，管理者還應(yīng)致力于形成全過程的成本控制體系，對(duì)規(guī)劃、采購以及維修等環(huán)節(jié)進(jìn)行全程把控，以此更好地對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行有效控制。

（二）完善相關(guān)機(jī)制，強(qiáng)化成本管理的合理性

現(xiàn)代管理理論相對(duì)更加科學(xué)合理，也更適應(yīng)現(xiàn)代電力企業(yè)的發(fā)展需要。因此，管理者在實(shí)際管理過程中，應(yīng)注重對(duì)現(xiàn)代管理理論的合理應(yīng)用，據(jù)此建設(shè)和完善成本控制目標(biāo)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)成本的全面管控，而不是一味追求在生產(chǎn)過程中降低成本。通過科學(xué)合理的機(jī)制，可以使企業(yè)有效支出成本，并使成本管理事項(xiàng)更合理。此外，通過這種方式有助于完成從事后的成本計(jì)量到事前的成本控制的有效轉(zhuǎn)變，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益以及經(jīng)營管理水平得到顯著提高，也使企業(yè)更適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展需要以及更好地滿足人們的需求。

（三）豐富預(yù)算管理方法，將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人

對(duì)于廣大電力企業(yè)，合理的預(yù)算管理可以降低企業(yè)成本，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。因此，相關(guān)管理者對(duì)該項(xiàng)工作均較為重視，但在實(shí)際預(yù)算管理過程中，由于相關(guān)知識(shí)和先進(jìn)預(yù)算管理理念的欠缺，致使其采用的預(yù)算方法欠缺合理性，且方法較為單。此外，在電力企業(yè)中，基層人員的責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)。在這種情況下，豐富預(yù)算管理方法，將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人顯得尤為重要。為更好地做到這一點(diǎn)，電力企業(yè)應(yīng)該從自身實(shí)際情況出發(fā)，適當(dāng)引入滾動(dòng)預(yù)算。滾動(dòng)預(yù)算有一個(gè)顯著的優(yōu)勢(shì)，其對(duì)預(yù)算的控制更具動(dòng)態(tài)性，并有利于整體預(yù)算優(yōu)化的實(shí)現(xiàn)。此外，在成本預(yù)算中，彈性預(yù)算編制方法也不失為一種行之有效的方法，該方法可以使預(yù)算的適應(yīng)性得到顯著提高。在費(fèi)用成本預(yù)算環(huán)節(jié)，零基預(yù)算編制方法可以充分發(fā)揮作用，且對(duì)于相關(guān)部門的預(yù)算工作可以起到一定的推動(dòng)作用。除此之外，為達(dá)到切實(shí)降低企業(yè)成本，提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目的，作業(yè)預(yù)算機(jī)制的建立也有著非常重要的價(jià)值和意義。在具體建立作業(yè)預(yù)算機(jī)制的過程中，還應(yīng)提升管理者的預(yù)算管理水平，使該項(xiàng)機(jī)制切實(shí)發(fā)揮作用。對(duì)于電力企業(yè)，明確各部門以及基層人員的預(yù)算管理責(zé)任意識(shí)是非常重要的事項(xiàng)。為此，企業(yè)要在明確第一責(zé)任人的基礎(chǔ)上，將責(zé)任系統(tǒng)化，落實(shí)到每一名基層人員身上，使企業(yè)中的所有人員都參與到成本控制和預(yù)算管理事項(xiàng)中來，以此形成強(qiáng)大的凝聚力，達(dá)到切實(shí)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，科學(xué)合理地降低生產(chǎn)成本，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展的目的。

（四）完善考核機(jī)制，強(qiáng)化監(jiān)督執(zhí)行

很多電力企業(yè)的成本考核機(jī)制有待于完善，對(duì)此，管理者一定要引起重視，并致力于通過行之有效的措施完善現(xiàn)有成本核算模式，使相應(yīng)成本核算機(jī)制更適應(yīng)新時(shí)期電力企業(yè)的發(fā)展需要。為此，管理者應(yīng)在日常班組作業(yè)中建設(shè)相應(yīng)的成本中心管理機(jī)制，并在此基礎(chǔ)之上合理進(jìn)行歸集、控制。在檢修作業(yè)事項(xiàng)上，要對(duì)工作任務(wù)單引起重視，將其視作成本控制中最重要的部分。此外，企業(yè)還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理工作的監(jiān)督，以此保障預(yù)算管理工作中的各項(xiàng)細(xì)節(jié)得到有效執(zhí)行。為此，管理者要充分發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)成本管理契機(jī)的作用，以此強(qiáng)化相關(guān)監(jiān)督工作。PDCD閉環(huán)管理模式應(yīng)用到預(yù)算監(jiān)督工作中也非常有效，管理者可據(jù)此完善預(yù)算考核以及對(duì)相關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行系統(tǒng)性的分析，使預(yù)算管理工作在監(jiān)督機(jī)制下有序、有效地進(jìn)行。

四、結(jié)束語

綜上所述，現(xiàn)階段，在電力企業(yè)中，預(yù)算管理與成本控制日益重要。做好預(yù)算管理與成本控制工作，可以合理降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各項(xiàng)成本，對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高以及未來發(fā)展有著不容忽視的影響力。然而，目前在一些電力企業(yè)的預(yù)算管理與成本控制工作中，幾乎普遍存在著一些問題，很多管理者的管理模式落后，且成本控制意識(shí)淡薄。為有效改善這種情況，企業(yè)一定要采取行之有效的措施，革新管理模式，強(qiáng)化企業(yè)成員的預(yù)算管理與成本控制，并建設(shè)和完善相應(yīng)監(jiān)督機(jī)制，使預(yù)算管理與成本控制中的各項(xiàng)工作落實(shí)到位。長此以往，會(huì)為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升打下良好基礎(chǔ)，使企業(yè)在波詭云譎的市場(chǎng)環(huán)境中更具競(jìng)爭(zhēng)力，從而更好地滿足新時(shí)期企業(yè)和居民的供電需求。

參考文獻(xiàn)：

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非預(yù)算控制的方法篇2

關(guān)鍵詞：作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算；作業(yè)成本管理；整合

中圖分類號(hào)：F275．3文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1006－3544（2006）05－0037－02

一、引言

作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算與作業(yè)成本管理同屬于企業(yè)管理控制工具，二者均是在作業(yè)成本計(jì)算的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，因此它們之間存在著必然的聯(lián)系；同時(shí)它們各自構(gòu)成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的管理控制閉環(huán)，二者之間又存在著一定的區(qū)別。通過對(duì)二者的分析比較可以看出，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算和作業(yè)成本管理在發(fā)揮作用的區(qū)域上既有交叉又有重合，從而在某種程度上存在應(yīng)用上的互補(bǔ)性，因此有必要將二者整合起來，以有效發(fā)揮二者的作用。

作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算（Activity－Based Budgeting，簡稱ABB）是“建立在作業(yè)層次上的一種管理過程，以達(dá)到對(duì)成本和經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)改善”。ABB模型通過預(yù)測(cè)計(jì)劃期生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品或勞務(wù)的需求量，在此基礎(chǔ)上預(yù)測(cè)資源的需求量，并與企業(yè)目前的資源供應(yīng)量進(jìn)行比較，使資源配置更加可信客觀。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算采用作業(yè)分析法，分辨出增值作業(yè)與非增值作業(yè)，對(duì)預(yù)算進(jìn)行有效的控制，并根據(jù)預(yù)算結(jié)果進(jìn)行考評(píng)，因此以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的預(yù)算不再單純是對(duì)資源的預(yù)測(cè)，對(duì)企業(yè)未來的計(jì)劃，而是上升到企業(yè)管理的層面，是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的有效管理。

作業(yè)成本管理是建立在現(xiàn)代企業(yè)觀基礎(chǔ)之上的全新的成本管理制度，它以成本動(dòng)因理論為基本依據(jù)，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)或經(jīng)營過程中成本發(fā)生的動(dòng)因加以正確分析，選擇“作業(yè)”為成本計(jì)算對(duì)象，歸集和分配生產(chǎn)經(jīng)營費(fèi)用，進(jìn)而達(dá)到控制和節(jié)約成本的一種成本核算和成本管理相結(jié)合的全面成本管理制度，是一個(gè)有機(jī)的成本管理系統(tǒng)。

二、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算與作業(yè)成本管理的聯(lián)系

1．二者功能相同。作業(yè)成本管理是利用作業(yè)成本核算的信息，引導(dǎo)管理人員將注意力集中在成本發(fā)生的原因即成本動(dòng)因上，使得作業(yè)成本得到有效控制。因此，作業(yè)成本管理在本質(zhì)上是一種成本控制和企業(yè)管理手段。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是指從企業(yè)的整體出發(fā)，通過科學(xué)預(yù)測(cè)，以貨幣或數(shù)量的預(yù)算形式明確企業(yè)預(yù)定期間內(nèi)的經(jīng)營成果、財(cái)務(wù)狀況及達(dá)成手段，從而對(duì)企業(yè)及各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整與控制?？梢钥闯?，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是一種綜合全面的內(nèi)部控制管理方法。

2．二者的目標(biāo)相同。作業(yè)成本管理的目標(biāo)主要有兩個(gè)，即價(jià)值增值目標(biāo)和提高企業(yè)核心能力目標(biāo)。價(jià)值增值主要體現(xiàn)在以下兩方面：一是從外部顧客的角度出發(fā)，盡量通過作業(yè)為顧客提供更多的價(jià)值（價(jià)值指顧客就企業(yè)提供給他們的產(chǎn)品或服務(wù)所愿意支付的金額）。二是從企業(yè)自身角度出發(fā)，盡量從顧客提供的價(jià)值來獲取更多的利潤。在實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的同時(shí)，企業(yè)從戰(zhàn)略的角度分析其成本產(chǎn)生于哪些方面，了解產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)，再根據(jù)行業(yè)、市場(chǎng)和產(chǎn)品等三個(gè)不同層面的定位分析，確定企業(yè)應(yīng)該采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略還是重點(diǎn)集中戰(zhàn)略，從而確定成本管理的方向，并進(jìn)行成本動(dòng)因分析，從戰(zhàn)略上找出引起成本的因素，然后尋求降低成本的戰(zhàn)略途徑，以配合企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和核心能力培植。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算通過分析組織的資源是否有效地被利用、現(xiàn)存的作業(yè)流程是否通暢來判斷現(xiàn)存的作業(yè)、流程是否帶來了增值，通過不斷消除非增值作業(yè)、流程，直接為股東、顧客及其他利益相關(guān)者增加和創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí)，該目標(biāo)為預(yù)算管理過程中的決策事項(xiàng)提供了一個(gè)基本原則，即企業(yè)價(jià)值最大化。

3．二者以作業(yè)成本計(jì)算為基礎(chǔ)。作業(yè)成本法的最基本的理念是“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)”。作業(yè)成本法從成本對(duì)象與資源的關(guān)系著手，創(chuàng)建了以作業(yè)為中介的全新的因果分析方法，“作業(yè)”概念被引入到企業(yè)的管理活動(dòng)中取代“部門”成為企業(yè)管理的最基本單元，并創(chuàng)建了以資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因?yàn)槊浇榈某杀居?jì)算公式。作業(yè)成本管理將管理深入到“作業(yè)”層次，利用作業(yè)成本計(jì)算的有關(guān)信息，通過作業(yè)分析，確定成本管理的目標(biāo)，并據(jù)此進(jìn)行成本控制。同樣，作業(yè)成本計(jì)算作為一個(gè)明細(xì)、動(dòng)態(tài)的信息系統(tǒng)，通過對(duì)作業(yè)這一核心進(jìn)行追蹤，進(jìn)行動(dòng)態(tài)反映，可以為改進(jìn)和完善企業(yè)作業(yè)鏈提供所需的信息。由于作業(yè)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的活動(dòng)，作業(yè)覆蓋整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營過程，生產(chǎn)經(jīng)營以作業(yè)為“始”，也以作業(yè)為“終”。因此，作業(yè)成本計(jì)算也不斷提供信息貫穿作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的始終。

4．二者以作業(yè)作為核算對(duì)象。作業(yè)成本管理認(rèn)為企業(yè)是由一系列作業(yè)組成的集合體，企業(yè)不再以“產(chǎn)品”或“市場(chǎng)”來定義，而是以其所發(fā)生的“作業(yè)”來定義。企業(yè)通過對(duì)企業(yè)作業(yè)的管理來滿足顧客的作業(yè)。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算則是建立在作業(yè)層次上的一種管理過程，首先預(yù)測(cè)產(chǎn)品產(chǎn)出量，再預(yù)測(cè)產(chǎn)出消耗的作業(yè)量，最后預(yù)測(cè)作業(yè)消耗的資源量，作業(yè)在作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算中居于核心位置。

5．二者均采用作業(yè)分析法。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算和作業(yè)成本管理都是以“作業(yè)”為管理的重點(diǎn)，進(jìn)行深入的作業(yè)分析，辨別增值作業(yè)和非增值作業(yè)、低效作業(yè)和高效作業(yè)，在此基礎(chǔ)上消除非增值作業(yè)，減少低效作業(yè)，提高增值作業(yè)的效率；同時(shí)進(jìn)行成本動(dòng)因的分析，盡量消除無效或低效的成本動(dòng)因，促使浪費(fèi)和損失降低到最低限度，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)化作業(yè)、持續(xù)改善生產(chǎn)過程的目的。

6．二者與企業(yè)戰(zhàn)略息息相關(guān)。企業(yè)戰(zhàn)略管理是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算通過戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)化，并為這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)確定行動(dòng)方案、分配資源。各行動(dòng)方案和其所分配的資源是用以協(xié)助戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而并非其本身的目的，這樣就可以有效地將預(yù)算與企業(yè)長期戰(zhàn)略聯(lián)系起來。作業(yè)成本管理同樣是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，強(qiáng)調(diào)成本管理的戰(zhàn)略性，從一個(gè)較長的時(shí)期關(guān)注成本的變化，謀求在提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的同時(shí)，追求成本的持續(xù)降低。

三、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算與作業(yè)成本管理的區(qū)別

1．二者的本質(zhì)不同。作業(yè)成本管理的本質(zhì)是作業(yè)成本控制，通過對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)前期設(shè)計(jì)準(zhǔn)備成本、生產(chǎn)成本以及后期銷售和服務(wù)成本的控制，保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；同時(shí)，通過提高單位成本的產(chǎn)出，以提高產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的本質(zhì)是對(duì)企業(yè)未來一定時(shí)期的全部生產(chǎn)活動(dòng)的規(guī)劃，并依據(jù)該規(guī)劃對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行全方位的控制，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)平衡。

2．二者的立足點(diǎn)不同。作業(yè)成本管理是基于財(cái)務(wù)成本信息的管理，即借助財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的成本資料，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的信息處理方法，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生或可能發(fā)生的成本的數(shù)額與形態(tài)進(jìn)行控制、分析、評(píng)價(jià)。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算提供的信息不僅包括財(cái)務(wù)信息，而且還融入了非財(cái)務(wù)信息，諸如檢驗(yàn)次數(shù)、調(diào)試時(shí)間等非財(cái)務(wù)成本動(dòng)因，這些非財(cái)務(wù)信息的提供把控制深入到了業(yè)務(wù)水平，使預(yù)算差異更易解釋，有利于預(yù)算控制的實(shí)施。

3．二者的理論基礎(chǔ)不同。作業(yè)成本管理屬于成本管理的一種方法，其理論基礎(chǔ)為戰(zhàn)略成本管理理論和精益成本管理理論。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算作為預(yù)算管理的最新階段，有著豐厚的理論基礎(chǔ)。它的理論基礎(chǔ)主要由行為科學(xué)、理論、契約論、制約理論、控制論等理論構(gòu)成，形成了完備的理論體系。

4．二者的控制過程不同。作業(yè)成本管理主張對(duì)成本進(jìn)行事前、事中、事后的全面控制。事前控制即制定成本控制的目標(biāo)，以作為成本控制的標(biāo)準(zhǔn)和分析差距的依據(jù)；事中控制即檢查各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，及時(shí)揭示成本差異，進(jìn)行信息的反饋，以保證成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；事后控制就是將實(shí)際執(zhí)行情況與成本控制目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，全面分析差異并落實(shí)責(zé)任。作業(yè)基礎(chǔ)下的責(zé)任中心對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營過程的自我控制，更加側(cè)重于事前而不是事后的控制。作業(yè)成本預(yù)算目標(biāo)的制定是建立在對(duì)企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行全面分析基礎(chǔ)上的。在作業(yè)成本預(yù)算事前控制中，主要是制定作業(yè)成本預(yù)算目標(biāo)，將企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營理念量化為各種可以考察、衡量的分階段目標(biāo)。

5．二者的程序不同。作業(yè)成本管理分為以下幾個(gè)步驟：（1）進(jìn)行作業(yè)分析，優(yōu)化作業(yè)鏈和價(jià)值鏈。（2）分析成本動(dòng)因，找出非增值作業(yè)的根源，并設(shè)法消除。（3）建立業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系以分析評(píng)價(jià)業(yè)績。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的程序包括以下幾個(gè)步驟：（1）預(yù)算的編制，制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績目標(biāo)。（2）預(yù)算執(zhí)行過程的分析和控制。（3）預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評(píng)價(jià)和考核。

四、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算與作業(yè)成本管理的整合

1．作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算與作業(yè)成本管理整合的必要性。作為新的成本管理方法，作業(yè)成本管理雖然能夠提供比較真實(shí)的成本信息，但是它并不是一個(gè)成熟的信息系統(tǒng)，它所提供的信息是不完全的，僅限于財(cái)務(wù)信息而忽視了非財(cái)務(wù)信息。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算則是一個(gè)比較完整、成熟的管理框架，當(dāng)預(yù)算的編制工作完成以后，就可以通過實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算數(shù)據(jù)的比較分析，進(jìn)一步為作業(yè)成本管理、作業(yè)分析提供有益的信息。通過將作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算與作業(yè)成本管理有機(jī)地整合起來，可以充分發(fā)揮“信息提供”與“管理控制”功能，有效地提高其對(duì)內(nèi)部經(jīng)營活動(dòng)的經(jīng)營協(xié)調(diào)力、管理控制力、價(jià)值增值力。

2．作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算與作業(yè)成本管理整合的可能性。從以上的分析可以看出，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算與作業(yè)成本管理有相同的目標(biāo)并采用相同的分析方法，而且成本管理的對(duì)象和重點(diǎn)也是一致的，這些共同點(diǎn)構(gòu)筑了二者整合的前提和基礎(chǔ)。同時(shí)，作業(yè)成本管理與作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算在局限性方面具有互補(bǔ)性，作業(yè)成本管理的重點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)在于成本控制，但提供的信息卻僅限于財(cái)務(wù)信息；作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算能夠提供全面詳細(xì)的信息，但成本控制不夠全面。整合這兩種先進(jìn)的企業(yè)管理控制工具，可以取長補(bǔ)短，充分發(fā)揮這兩種管理工具的先進(jìn)性。

3．作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算與作業(yè)成本管理的整合思路。作業(yè)成本管理與作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的整合，具體來講應(yīng)該遵循以下思路：首先制定企業(yè)的戰(zhàn)略，用以明確企業(yè)管理控制的重點(diǎn)及取向；接下來進(jìn)行作業(yè)成本計(jì)算以識(shí)別企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素；在此基礎(chǔ)上，經(jīng)過作業(yè)分析，建立作業(yè)成本管理體系；最后利用作業(yè)成本管理提供的信息，編制作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算，并據(jù)以進(jìn)行有效的控制。

將作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算與作業(yè)成本管理有機(jī)整合于一個(gè)管理控制框架之中綜合運(yùn)用，能夠?qū)崿F(xiàn)使用效益的最大化，同時(shí)考慮到企業(yè)環(huán)境的差異性，企業(yè)在應(yīng)用這一整合系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)根據(jù)公司規(guī)模，現(xiàn)有的管理水平和管理文化等因素，進(jìn)行權(quán)變選擇。

參考文獻(xiàn)：

［1］潘飛，郭秀娟．作業(yè)預(yù)算研究［J］．會(huì)計(jì)研究，2004，（11）．

［2］歐佩玉，王平心，汪應(yīng)洛．作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算流程分析［J］．預(yù)測(cè)，2004，（1）．

非預(yù)算控制的方法篇3

[關(guān)鍵詞]預(yù)算改革　目標(biāo)選擇　政治控制　行政控制

1999年,中國啟動(dòng)了預(yù)算改革,將財(cái)政改革的重點(diǎn)從收入轉(zhuǎn)移到支出管理,重構(gòu)預(yù)算編制與執(zhí)行過程。從長遠(yuǎn)來看,如果這一改革成功,它將對(duì)中國政治與政府管理帶來意義深遠(yuǎn)的影響。但是,有一個(gè)非常重要的問題:對(duì)于中國目前正在進(jìn)行的預(yù)算改革來說,它的近期目標(biāo)是什么?遠(yuǎn)期目標(biāo)又是什么?運(yùn)用凱頓的預(yù)算模式理論并結(jié)合筆者最近兩年在地方預(yù)算方面的調(diào)研,本文準(zhǔn)備對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行回答。

一、預(yù)算時(shí)代的劃分:一個(gè)理解的框架

一個(gè)國家的預(yù)算改革應(yīng)該如何確定改革的重點(diǎn)首先要考慮自己所處的預(yù)算發(fā)展階段。在不同的發(fā)展階段,預(yù)算體系最迫切需要解決的問題是不同的。對(duì)于中國預(yù)算改革來說也是如此。本文運(yùn)用著名公共預(yù)算專家凱頓(caiden,1978)的預(yù)算模式理論來分析中國公共預(yù)算改革的目標(biāo)選擇。凱頓運(yùn)用三個(gè)變量將預(yù)算史劃分為前預(yù)算時(shí)代、預(yù)算時(shí)代和超預(yù)算時(shí)代:(1)收入汲取,即一個(gè)預(yù)算體制從社會(huì)中汲取資源的能力;(2)公共責(zé)任,即一個(gè)預(yù)算體制對(duì)社會(huì)公眾是否承擔(dān)一種政治責(zé)任;(3)行政控制,即在政府內(nèi)部是否有嚴(yán)格的財(cái)政控制?！扒邦A(yù)算時(shí)代”主要是指專制君主制時(shí)期(介于中世紀(jì)后期和19世紀(jì)初以前)。盡管這一時(shí)期的預(yù)算模式相對(duì)成功地汲取了大量的收入,其付出的代價(jià)則是非常低的公共責(zé)任和行政控制。在19世紀(jì)以來,隨著西方國家紛紛建立現(xiàn)代公共預(yù)算體制,政府預(yù)算進(jìn)入“預(yù)算時(shí)代”?，F(xiàn)代公共預(yù)算體制是一種“控制取向”的預(yù)算模式。它是設(shè)計(jì)出來解決“前預(yù)算時(shí)代”的政府預(yù)算存在的問題, 將政治上的公共責(zé)任和有效的行政控制引入政府預(yù)算。19世紀(jì)形成的各種經(jīng)典預(yù)算原則最鮮明地反映了現(xiàn)代公共預(yù)算體制的“控制取向”。年度性原則意味著政府每年都要到議會(huì)去爭(zhēng)取政治支持,從而為議會(huì)控制政府預(yù)算創(chuàng)造了條件。在政府內(nèi)部,年度性原則意味著各個(gè)機(jī)構(gòu)每年都必須接受預(yù)算機(jī)構(gòu)的審查,從而加強(qiáng)了政府內(nèi)部的預(yù)算控制。但是,僅僅年度性原則并不能保證議會(huì)能夠有效地控制政府預(yù)算,也不能保證預(yù)算機(jī)構(gòu)能有效地控制各個(gè)機(jī)構(gòu)的預(yù)算。如果政府或各個(gè)機(jī)構(gòu)擁有獨(dú)立的不受議會(huì)或財(cái)政部門監(jiān)督的預(yù)算外資金,那么,議會(huì)對(duì)政府的預(yù)算控制和財(cái)政部門對(duì)各個(gè)政府機(jī)構(gòu)的預(yù)算控制就會(huì)形同虛設(shè)。所以,全面性原則要求所有的政府收支都必須放進(jìn)預(yù)算內(nèi),受預(yù)算過程約束。同樣地,一致性原則也是以預(yù)算控制為目的的。因?yàn)?如果預(yù)算體系內(nèi)有某些收入或支出是按某種不同于其它收入和支出的方式來處理的,那么,即使它們已經(jīng)被放進(jìn)預(yù)算內(nèi),對(duì)它們的預(yù)算控制也會(huì)弱化。最后,嚴(yán)格性原則要求預(yù)算一經(jīng)同意必須嚴(yán)格執(zhí)行。它的主要目的是增加預(yù)算承諾的可靠性,約束政府或支出機(jī)構(gòu)的機(jī)會(huì)主義行為。在現(xiàn)代公共預(yù)算體制中,嚴(yán)格性原則通常是通過在政府內(nèi)部建立“外部控制”體制來實(shí)施的,即在預(yù)算執(zhí)行中由財(cái)政部門從外部對(duì)各個(gè)支出部門的支出決策進(jìn)行事前審計(jì)(?？?2000,第114頁)。19世紀(jì)形成的經(jīng)典預(yù)算原則在20世紀(jì)70年代逐漸受到挑戰(zhàn),19世紀(jì)所強(qiáng)調(diào)的行政控制逐漸弱化,出現(xiàn)了一些預(yù)算過程難以控制的支出,例如各種賦權(quán)型預(yù)算和預(yù)算外財(cái)政。在這種情況下,各國預(yù)算開始出現(xiàn)一些新的特征:“預(yù)算的非彈性”、“預(yù)算的不可預(yù)測(cè)性”、“預(yù)算的零碎化”、“預(yù)算的私有化”。凱頓將這一時(shí)期概括為“超預(yù)算時(shí)代”(caiden,1978,1988)。

二、改革前的中國預(yù)算體制:“前預(yù)算時(shí)代”

從1949年建國到1978年經(jīng)濟(jì)改革是中央計(jì)劃占統(tǒng)治地位的時(shí)期。在這一時(shí)期,資源配置是由中央計(jì)劃決定的,預(yù)算只不過是計(jì)劃的反映,計(jì)劃委員會(huì)才是真正的“核心預(yù)算機(jī)構(gòu)”。而且,預(yù)算格式主要是一種功能預(yù)算,即將支出按照它們?cè)诮?jīng)濟(jì)建設(shè)中所起的功能進(jìn)行組織,同時(shí)將收入按照經(jīng)濟(jì)性質(zhì)分類。1978年啟動(dòng)的市場(chǎng)導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)改革逐漸瓦解了計(jì)劃體制在資源配置方面的支配性地位。從1978年到1999年預(yù)算改革的這一時(shí)期,雖然傳統(tǒng)的以計(jì)劃為主導(dǎo)的財(cái)政資金配置體制已經(jīng)開始衰落,但是,由于這一時(shí)期財(cái)政改革的重點(diǎn)是在財(cái)政收入方面,中國未能建立一個(gè)有效的預(yù)算體制來填補(bǔ)計(jì)劃體制衰落后留下的預(yù)算管理真空。所以,原來由計(jì)劃委員會(huì)集中的資金分配權(quán)逐漸碎片化。

在預(yù)算執(zhí)行中,這一時(shí)期繼續(xù)沿用計(jì)劃體制時(shí)期形成的分散型財(cái)政管理體制。該模式的主要特征有:(1)現(xiàn)金余額分散,即沒有一個(gè)單一帳戶,各個(gè)部門都在商業(yè)銀行開設(shè)帳戶,現(xiàn)金余額被分散在這些帳戶。(2)付款分散,即各個(gè)部門直接通過自己在商業(yè)銀行的帳戶向商品和服務(wù)的供給者支付款項(xiàng)。因此,政府采購也是分散的。(3)財(cái)政交易監(jiān)管和會(huì)計(jì)控制分散。中國傳統(tǒng)的政府會(huì)計(jì)包括相互分割的三套體系:行政單位會(huì)計(jì)、事業(yè)單位會(huì)計(jì)和代表政府整體的總預(yù)算會(huì)計(jì),他們分別對(duì)不同類別的財(cái)政交易進(jìn)行不同的會(huì)計(jì)處理。在這種模式下,財(cái)政資金一旦通過撥款的形式離開財(cái)政部門,財(cái)政部門就無法獲得發(fā)生在行政和事業(yè)單位內(nèi)部的財(cái)政交易的信息,不能對(duì)發(fā)生在支出周期各個(gè)階段的財(cái)政交易進(jìn)行會(huì)計(jì)記錄和集中監(jiān)管。由于控制的弱化,過渡時(shí)期中國預(yù)算就存在著非常嚴(yán)重的財(cái)敗、違規(guī)、低效率、浪費(fèi)等機(jī)會(huì)主義行為(王雍君,2003)。雖然1982年《憲法》和1994年《預(yù)算法》都明確規(guī)定了人民代表大會(huì)(以下簡稱人大)監(jiān)督和審批政府預(yù)算的權(quán)力,但是,由于沒有在預(yù)算體制方面進(jìn)行改革,人大的預(yù)算監(jiān)督職能就很難有效發(fā)揮。可見,在很大程度上來說,這一時(shí)期中國政府的預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行都具有凱頓所說的“前預(yù)算時(shí)代”的特征:既在政府內(nèi)部缺乏行政控制,又缺乏外部的政治控制。

三、1999年以來的預(yù)算改革:走向控制取向的“預(yù)算時(shí)代”

從根本上看,1999年的預(yù)算改革就是要建立一種控制取向的預(yù)算體制。這一改革主要包括部門預(yù)算改革、國庫集中收付體制改革和政府采購。這些改革一旦成功將在中國建立起一種“控制取向”的預(yù)算體系。一方面是在政府內(nèi)部建立行政控制,即將財(cái)政部門轉(zhuǎn)變成真正意義的“核心預(yù)算機(jī)構(gòu)”,由它來集中資源配置的權(quán)力并對(duì)每個(gè)支出部門的支出行為施加“外部控制”。另一方面是由人大對(duì)政府施加外部的政治控制。這主要是因?yàn)椴块T預(yù)算改革使得政府提交給人大審議的政府預(yù)算報(bào)告包括了比原來更加詳細(xì)的預(yù)算信息(各個(gè)部門的信息),從而有助于人大從外部對(duì)政府預(yù)算進(jìn)行政治控制,促使政府預(yù)算履行公共責(zé)任。改革以來,在中央和某些地方(如深圳)都已經(jīng)出現(xiàn)了人大預(yù)算監(jiān)督權(quán)力加強(qiáng)的現(xiàn)象。不過,目前預(yù)算改革的重點(diǎn)主要是加強(qiáng)行政控制而不是人大的政治控制,預(yù)算民主仍未真正進(jìn)入中國預(yù)算改革的日程表。表1描繪了目前正在進(jìn)行的預(yù)算改革的重點(diǎn)。

當(dāng)然,一種控制取向的預(yù)算模式可能很難同時(shí)兼顧支出的績效,也可能會(huì)制約各個(gè)部門的創(chuàng)造性和靈活性。但是,對(duì)于中國來說,這個(gè)控制階段是不可逾越的。首先,實(shí)行控制取向的預(yù)算體制有助于累積預(yù)算信息和培養(yǎng)預(yù)算分析能力。無論實(shí)行什么樣的預(yù)算模式,都必須擁有基本的預(yù)算信息,都需要預(yù)算機(jī)構(gòu)和各個(gè)部門具備一定的預(yù)算分析能力。長期以來,由于各個(gè)部門的收支行為是在財(cái)政部門的控制之外的,財(cái)政部門并不需要為了預(yù)算審查而收集與分析各個(gè)部門生產(chǎn)公共服務(wù)的過程、成本、技術(shù)等方面的信息,各個(gè)部門也沒有壓力和動(dòng)機(jī)去收集和分析這些預(yù)算信息,因此,預(yù)算信息是非常分散和匱乏的,財(cái)政部門和各個(gè)支出部門也沒有發(fā)展出必需的預(yù)算分析能力。在過去五年中,隨著預(yù)算改革的推進(jìn),財(cái)政部門和各個(gè)支出部門在預(yù)算信息的收集和分析方面都有所進(jìn)步。但是,整體上看,仍然比較落后。例如,關(guān)于各個(gè)部門具體擁有多少資產(chǎn),財(cái)政部門都不是很清楚的。迄今為止,幾乎沒有一個(gè)政府能夠提供一個(gè)真正的、完整的政府財(cái)務(wù)報(bào)告。在這種狀況下,實(shí)行一種控制取向的預(yù)算模式就非常有必要。其次,實(shí)行控制取向的預(yù)算模式將有助于培養(yǎng)財(cái)經(jīng)紀(jì)律以及在預(yù)算領(lǐng)域落實(shí)法治原則。無論實(shí)行何種預(yù)算模式都必須首先落實(shí)財(cái)經(jīng)紀(jì)律和預(yù)算領(lǐng)域的法治原則,如果沒有這兩個(gè)條件,那么,任何預(yù)算模式都很難成功。正如?？?2000)指出的,在建立現(xiàn)代公共預(yù)算體制的早期,所有的政府都致力于建立有效的外部控制體系。只是在預(yù)算體制比較發(fā)達(dá)之后,為了改進(jìn)管理效率,一些政府才開始轉(zhuǎn)向內(nèi)部控制乃至管理責(zé)任。通過長期實(shí)施預(yù)算控制,支出機(jī)構(gòu)所面臨的制度環(huán)境就會(huì)發(fā)生變化,管理者就會(huì)慢慢地將這些外部的預(yù)算約束“內(nèi)在化”為一種職業(yè)習(xí)慣,從而就會(huì)弱化他們采取機(jī)會(huì)主義行為的動(dòng)機(jī)。正如?？怂f的,即使外部控制確實(shí)會(huì)影響管理績效,但是,“當(dāng)法治根植于公共管理制度之中的時(shí)候,這種代價(jià)就顯得物有所值了”(第120頁),而這正是中國預(yù)算改革最急需的。在預(yù)算體制的過渡時(shí)期,由于缺乏內(nèi)部的行政控制和外部的政治控制,財(cái)經(jīng)紀(jì)律的弱化已經(jīng)到了極點(diǎn),預(yù)算領(lǐng)域充滿了各種非正式制度而不是法治原則,財(cái)政機(jī)會(huì)主義行為(浪費(fèi)、腐敗等)不勝枚舉。所以,在現(xiàn)階段,我國仍然應(yīng)該以建立“控制取向”的部門預(yù)算、國庫集中收付體制及政府采購為主要目標(biāo)。如果不能在中國的預(yù)算領(lǐng)域重新確立財(cái)經(jīng)紀(jì)律的約束,不能落實(shí)法治原則,那么,無論采取何種預(yù)算模式都不可能改進(jìn)資源配置效率和控制支出,也不可能改進(jìn)財(cái)政管理效率和杜絕浪費(fèi)與腐敗。

三、政治控制:亟待加強(qiáng)的控制

目前預(yù)算改革的重點(diǎn)是行政控制而不是政治控制。然而,政治控制問題對(duì)于落實(shí)預(yù)算的公共責(zé)任來說是至關(guān)重要的。中國的預(yù)算改革應(yīng)該適時(shí)地加強(qiáng)人大的預(yù)算監(jiān)督,推進(jìn)預(yù)算民主。從財(cái)政國家的類型來看,1978年以前,中國是一個(gè)“自產(chǎn)國家”,國家的財(cái)政收入主要來自于國家自己擁有的財(cái)富所形成的收益,國家自己生產(chǎn)財(cái)政收入。1978年以來實(shí)行的經(jīng)濟(jì)改革不僅改變了中國的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu),而且也改變了國家的“收入生產(chǎn)模式”,中國逐漸地從“自產(chǎn)國家”向“稅收國家”過渡(ma&hou,2001)。在稅收國家,國家的財(cái)政收入主要來源于私人部門所繳納的稅收。正如財(cái)政社會(huì)學(xué)的創(chuàng)始人熊彼特指出的,財(cái)政體系是理解社會(huì)和政治變化的關(guān)鍵,它是社會(huì)變化的重要指標(biāo)和源泉,財(cái)政國家的轉(zhuǎn)型意味著重新結(jié)構(gòu)國家與社會(huì)的關(guān)系(schumpeter,1918)。從自產(chǎn)國家向稅收國家過渡對(duì)中國政府的預(yù)算構(gòu)成了巨大的挑戰(zhàn)。

(一) 公民的角度。從公民的角度出發(fā),隨著中國逐漸過渡到稅收國家,預(yù)算必須民主。首先,在籌集財(cái)政收入時(shí),國家不應(yīng)該單方面決定稅收政策,而應(yīng)該讓納稅人在稅收政策的形成過程中有發(fā)言權(quán)。在自產(chǎn)國家中,國家的財(cái)政收入主要來自于國家自己的財(cái)產(chǎn)所形成的收益,因此,國家在制定收入政策時(shí)可以不用征求國家之外的任何部門和個(gè)人的意見。隨著中國逐漸過渡到稅收國家,國家財(cái)政收入主要來自于私人部門所繳納的稅收。由于這種轉(zhuǎn)變,國家財(cái)政已經(jīng)從自產(chǎn)國家的“取自己之財(cái)”轉(zhuǎn)向“取眾人之財(cái)”。既然是取“眾人之財(cái)”,就應(yīng)該征求“眾人”的同意。在中國現(xiàn)有的制度框架下,在收入方面實(shí)現(xiàn)預(yù)算民主的最佳途徑是由人大審查、批準(zhǔn)政府的稅收、收費(fèi)與債務(wù)政策。同時(shí)要約束國家在收入汲取方面的權(quán)力,尤其是征稅的權(quán)力。一種能夠有效地約束國家征稅權(quán)力的政治制度就是制度。其次,國家應(yīng)該在支出政策的形成過程中實(shí)現(xiàn)預(yù)算民主,確保稅收最后被用來生產(chǎn)納稅人所需要的公共服務(wù),真正做到“取之于民、用之于民”。在自產(chǎn)國家,廣泛的國家所有權(quán)使得國家賴以生存的經(jīng)濟(jì)資源很少被控制在其他的社會(huì)團(tuán)體和國家的政治競(jìng)爭(zhēng)者手中;恰恰相反,幾乎所有的個(gè)人和社會(huì)團(tuán)體賴以生存的經(jīng)濟(jì)資源都被控制在國家手中。其結(jié)果是,國家并不依賴于任何群體,而是所有的個(gè)人和群體都依賴于國家。因此,在自產(chǎn)國家,無論是國家還是人民都容易產(chǎn)生一種“國家養(yǎng)人民”的“財(cái)政幻覺”。自產(chǎn)國家的這種財(cái)政幻覺使得國家與人民之間極易形成一種依賴與等級(jí)制關(guān)系。但是,在稅收國家,隨著包括個(gè)人在內(nèi)的私人部門擁有的財(cái)富越來越多,國家的財(cái)政收入越來越依賴于私人部門,“國家養(yǎng)人民”的財(cái)政幻覺將逐漸消失,納稅人意識(shí)將逐漸形成。人民將意識(shí)到是他們?cè)陴B(yǎng)國家,而不再是國家在養(yǎng)他們。在這種情況下,中國的納稅人就會(huì)問:我們?yōu)槭裁匆B(yǎng)國家?我們將自己財(cái)富的一部分交給國家后,國家給了我們什么?國家應(yīng)該拿什么來交換我們的稅收?這意味著,在稅收國家,國家與社會(huì)之間的關(guān)系將逐漸從自產(chǎn)國家的依賴與等級(jí)關(guān)系轉(zhuǎn)變成一種市場(chǎng)交換關(guān)系,國家在征稅之后應(yīng)該將納稅人所交的稅收用來生產(chǎn)納稅人需要的公共服務(wù)。

20世紀(jì)80年代以來,隨著中國逐步轉(zhuǎn)向稅收國家,國家也開始意識(shí)到它的收入政策是在將“眾人之財(cái)”的一部分轉(zhuǎn)變?yōu)閲邑?cái)政收入,因此必須將財(cái)政收入用于辦“眾人之事”。在征稅過程中,國家也一直用“取之于民、用之于民”的口號(hào)來爭(zhēng)取納稅人的合作。“取之于民、用之于民”可以視為國家對(duì)社會(huì)的一種政治承諾。但是,政治承諾的可靠性一直是政治市場(chǎng)上面臨的一個(gè)難題。如果沒有一種“事前承諾機(jī)制”(levi,1988,p.61),政治承諾經(jīng)常是不可靠的。要使得國家所做的“取之于民、用之于民”的政治承諾是可靠的,必須改革預(yù)算制度,實(shí)現(xiàn)預(yù)算民主,讓納稅人或者社會(huì)能夠約束政府的支出行為。正如布倫南和布坎南(2003)指出的,“如果對(duì)收入的用途沒有約束,收入就變得等同于政府決策者的私人收入”(第31頁)。在支出領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)預(yù)算民主,首先要公開政府預(yù)算。在自產(chǎn)國家,國家的支出主要是來自于國家自己所擁有的財(cái)產(chǎn)的收益,因此,政府預(yù)算可以不用公開。但是,對(duì)于一個(gè)稅收國家來說,國家是取“眾人之財(cái)”做“眾人之事”,因此,政府預(yù)算應(yīng)該公開。其次,當(dāng)國家從自產(chǎn)國家轉(zhuǎn)向稅收國家后,在維持基本的政治框架不變的前提下,應(yīng)該讓人民的代表在預(yù)算支出的安排中有發(fā)言權(quán)。要做到這一點(diǎn),應(yīng)該進(jìn)行預(yù)算改革,真正落實(shí)人大的預(yù)算權(quán)力。

(二) 國家的角度。從國家的角度看,實(shí)行預(yù)算民主雖然會(huì)對(duì)國家的預(yù)算權(quán)力形成一些限制,但是,它也會(huì)給國家?guī)碡?cái)政和政治收益。前者是指預(yù)算民主將有助于國家獲得納稅人的合作,從而有助于增加稅收收入。后者是指預(yù)算民主將有助于增加政權(quán)的合法性。

首先,預(yù)算民主將有助于生產(chǎn)納稅人的“準(zhǔn)自愿服從”,從而有助于增加國家的稅收收入。一旦國家開始從自產(chǎn)國家過渡到稅收國家,納稅人的服從對(duì)于國家實(shí)現(xiàn)收入最大化來說就是一個(gè)關(guān)鍵性問題。如果納稅人自愿服從國家的稅收政策,那么,國家如何設(shè)計(jì)稅收體系和政治體系都是無關(guān)緊要的。然而,由于納稅對(duì)于納稅人來說是一種負(fù)效用,追求個(gè)人效用最大化的納稅人選擇自愿服從的可能性是非常低的。正如萊微(1988,levi)所說的,對(duì)于實(shí)現(xiàn)收入最大化來說,準(zhǔn)自愿服從更為重要。準(zhǔn)自愿形態(tài)服從是納稅人理性選擇的結(jié)果。在準(zhǔn)自愿服從下,納稅人自己選擇了納稅,所以他們的納稅行為是自愿的;但是,這不是一種完全的自愿服從,因?yàn)槿绻麄儾患{稅而被發(fā)現(xiàn)的話他們就會(huì)被懲罰。對(duì)于生產(chǎn)“準(zhǔn)自愿服從”來說,政治制度是最重要的,為此,國家必須在制度上設(shè)計(jì)和實(shí)施一種使得國家的這種承諾可信的事前承諾機(jī)制。事前承諾是“一種確保個(gè)人會(huì)在將來實(shí)施在以前同意的決策的機(jī)制”,它包括使得行動(dòng)者服從于各種規(guī)則的選擇以及各種使得行動(dòng)者不可能偏離事前承諾來采取行動(dòng)的懲罰。如果沒有這種事前承諾機(jī)制,在支出過程中,政府決策者存在將稅金用于個(gè)人目的而不是事先規(guī)定的目的的動(dòng)機(jī)(levi,pp.32,52-64,68,181)。現(xiàn)代公共預(yù)算體制就是這樣一種事前承諾機(jī)制。在這種預(yù)算體制下,預(yù)算批準(zhǔn)權(quán)是掌握在納稅人代表組成的代議制機(jī)構(gòu)手中。政府預(yù)算形成之后,必須提交代議制機(jī)構(gòu)審查。預(yù)算通過后必須嚴(yán)格根據(jù)同意的支出方向和數(shù)額執(zhí)行。

其次,預(yù)算民主將有助于增加政權(quán)的合法性。在整個(gè)20世紀(jì)80年代和90年代前期,國家選擇了政績合法性的合法性建設(shè)模式,將執(zhí)政的合法性建立在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)之上,通過改善人民的生活水平,換取人民的支持和信任。應(yīng)該說,政績合法性建設(shè)在這一時(shí)期取得了相當(dāng)大的成功。然而,進(jìn)入90年代后期,“政績合法性”開始出現(xiàn)亨廷頓所說的“政績合法性困境”。在威權(quán)體制下,人民無法在執(zhí)政者的合法性和政權(quán)的合法性之間做出明確的區(qū)分。一旦執(zhí)政者的政績差,那就不僅會(huì)威脅他們執(zhí)政的合法性,也會(huì)威脅制度本身的合法性。此外,隨著經(jīng)濟(jì)全球化程度的提高,政績合法性建設(shè)模式的效果會(huì)變得越來越不穩(wěn)定。不管世界經(jīng)濟(jì)因?yàn)槭裁丛蚨霈F(xiàn)衰退,都將對(duì)中國經(jīng)濟(jì)造成沖擊。一旦經(jīng)濟(jì)增長放緩,失業(yè)率劇烈上升,那么,執(zhí)政的合法性就會(huì)受到威脅。而且,雖然中國經(jīng)濟(jì)繼續(xù)增長,但是,社會(huì)公正問題開始變得越來越嚴(yán)重。在這種情況下,以經(jīng)濟(jì)增長為核心的政權(quán)合法性建設(shè)就開始出現(xiàn)收益遞減,在經(jīng)濟(jì)增長中不僅不能受益反而要承擔(dān)成本的社會(huì)團(tuán)體將質(zhì)疑政權(quán)的合法性。在政績合法性建設(shè)已經(jīng)呈現(xiàn)出收益遞減征兆的情況下,中國的政績合法性建設(shè)必須另辟蹊徑。為此,就必須進(jìn)行預(yù)算改革,推進(jìn)預(yù)算民主,將政府的收支行為置于人民及其代議機(jī)構(gòu)的監(jiān)督之下。這種預(yù)算制度將對(duì)政府預(yù)算從外部進(jìn)行政治控制,促使政府預(yù)算履行公共責(zé)任。如果人大能夠在執(zhí)政黨的領(lǐng)導(dǎo)下對(duì)政府預(yù)算進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的政治控制,人大就能夠成為一種制衡政府的力量,促使政府預(yù)算做到“取之于民、用之于民”。

四、中國預(yù)算改革的遠(yuǎn)期目標(biāo):新績效預(yù)算

新績效預(yù)算是一種結(jié)果導(dǎo)向的預(yù)算。這是一種非常理想的預(yù)算模式,它使得預(yù)算體制的重點(diǎn)從“手段”到“目的”,它有助于改變支出機(jī)構(gòu)的動(dòng)機(jī),有助于鼓勵(lì)管理者進(jìn)行創(chuàng)新與節(jié)約。對(duì)于中國目前正在進(jìn)行的預(yù)算改革來說,新績效預(yù)算是非常具有啟發(fā)性的。一種以結(jié)果為導(dǎo)向的預(yù)算模式也應(yīng)該是中國預(yù)算改革的最終目標(biāo)。部門預(yù)算改革已經(jīng)實(shí)施了五年,并取得了一些成績,但是,各級(jí)政府在編制預(yù)算和分配資金時(shí)仍然很少考慮績效,更很少考慮資金使用后應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。所以,應(yīng)該在以后的改革中逐步引入結(jié)果導(dǎo)向的預(yù)算。然而,這并不等于說中國現(xiàn)在就應(yīng)該(就可以)采取新績效預(yù)算。

首先,中國仍然處在建立現(xiàn)代公共預(yù)算體制的早期,一方面,政治控制仍未納入預(yù)算改革的日程,另一方面,雖然進(jìn)行了幾年的預(yù)算改革,但是,即使在行政控制方面仍然存在許多問題需要解決。預(yù)算外資金雖然逐漸被納入部門預(yù)算,但是,絕大部分預(yù)算外資金最后還是以“項(xiàng)目”的形式返回原來的征收部門。正如2004年“審計(jì)風(fēng)暴”反映的,在預(yù)算執(zhí)行中各種機(jī)會(huì)主義行為仍然非常盛行,嚴(yán)格的“外部控制”體系仍然沒有建立起來。所以,在現(xiàn)階段,我國仍然應(yīng)該以建立“控制取向”的部門預(yù)算、國庫集中收付體制、政府采購為主要目標(biāo)。同時(shí),逐步將政治控制引入預(yù)算過程。如果十年左右能夠建立起這樣的公共預(yù)算體制,那么就可以開始逐步地推進(jìn)新績效預(yù)算。

其次,實(shí)行新績效預(yù)算需要一些基礎(chǔ)條件。由于中國預(yù)算體制仍然處在從前預(yù)算時(shí)代向預(yù)算時(shí)代過渡的階段,所以,整體上來看,仍然不具備實(shí)行新績效預(yù)算的各種條件。

(1)缺乏必需的預(yù)算信息和預(yù)算分析能力。相對(duì)于零基預(yù)算和計(jì)劃———項(xiàng)目預(yù)算等理性預(yù)算模式來說,新績效預(yù)算對(duì)于預(yù)算信息和預(yù)算分析能力的要求都比較低。但是,它仍然需要許多基本的預(yù)算信息,包括測(cè)量結(jié)果的相關(guān)信息以及對(duì)于實(shí)現(xiàn)協(xié)商的績效目標(biāo)來說應(yīng)該給部門多少預(yù)算的成本信息等,同時(shí)也需要必要的預(yù)算分析能力。然而,如前所述的,中國各級(jí)政府目前并不具備新績效預(yù)算所需要的預(yù)算分析能力和預(yù)算信息。在這種條件下實(shí)行新績效預(yù)算將會(huì)非常困難。即使是為了實(shí)施新績效預(yù)算,現(xiàn)階段仍然應(yīng)該繼續(xù)堅(jiān)持實(shí)行控制取向的現(xiàn)代公共預(yù)算體制,并在這個(gè)過程中逐漸累積預(yù)算信息并發(fā)展出相應(yīng)的預(yù)算分析能力。

(2)缺乏支持績效責(zé)任的預(yù)算環(huán)境。新績效預(yù)算需要一個(gè)支持公共責(zé)任與追求績效的預(yù)算環(huán)境。只有在這樣的環(huán)境中,決策者和管理者才會(huì)有壓力和動(dòng)機(jī)去接受和使用結(jié)果測(cè)量所提供的信息。由于目前預(yù)算改革的重點(diǎn)在于行政控制,雖然人大預(yù)算監(jiān)督有所加強(qiáng),但是,從整體上來看,仍然不能確保政府預(yù)算履行公共責(zé)任。在缺乏公共責(zé)任的預(yù)算環(huán)境中,是很難形成一種追求績效的氛圍的。即使是為了實(shí)行新績效預(yù)算,也必須先落實(shí)人大的預(yù)算權(quán),推進(jìn)預(yù)算民主。然而,這不是一個(gè)在短期內(nèi)能夠解決的問題。

(3)缺乏預(yù)算透明度,難以落實(shí)結(jié)果責(zé)任。對(duì)于政府部門在支出一定數(shù)量的資金之后是否實(shí)現(xiàn)了承諾的結(jié)果,只有公民最有發(fā)言權(quán)。只有當(dāng)公民擁有了容易理解的關(guān)于政府項(xiàng)目的結(jié)果和成本的信息,他們才能有效地判斷政府支出是否實(shí)現(xiàn)了社會(huì)希望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果(martin,2003)。但是,目前中國政府的預(yù)算仍然是“秘密”級(jí)文件,有些地方還是“機(jī)密”級(jí)文件。預(yù)算改革以來,在某些地方政府(如廣東省)的部門預(yù)算已經(jīng)向人大代表公開,但是,仍然不對(duì)社會(huì)和公民公開?？傊?只有在預(yù)算公開、透明后,才有可能實(shí)行新績效預(yù)算。但是,由于預(yù)算民主的進(jìn)程仍然比較滯后,因此,短期內(nèi)采用新績效預(yù)算的條件并不成熟。

(4)財(cái)經(jīng)紀(jì)律松弛、法治原則仍未確立,難以落實(shí)結(jié)果責(zé)任。無論何種類型的預(yù)算責(zé)任,它的落實(shí)都需要一個(gè)財(cái)經(jīng)紀(jì)律約束力強(qiáng)、法治原則確立的預(yù)算環(huán)境。在財(cái)經(jīng)紀(jì)律松弛、法治原則尚未確立的預(yù)算環(huán)境中,部門管理者遵守預(yù)算承諾以及各種正式制度的動(dòng)機(jī)是非常弱的。在這樣的環(huán)境中,落實(shí)預(yù)算責(zé)任是非常困難的,實(shí)行一種以結(jié)果責(zé)任為核心的新績效預(yù)算則更加困難。在預(yù)算過渡時(shí)期,由于缺乏內(nèi)部的行政控制和外部的政治控制,財(cái)經(jīng)紀(jì)律已經(jīng)弱化到了極點(diǎn),預(yù)算領(lǐng)域充滿了各種非正式制度。目前的預(yù)算改革正在逐漸強(qiáng)化財(cái)經(jīng)紀(jì)律的約束力,同時(shí)重構(gòu)正式預(yù)算制度并確立其權(quán)威地位,但是,正如2004年的“審計(jì)風(fēng)暴”所反映的,財(cái)經(jīng)紀(jì)律弱化仍然是中國預(yù)算面臨的一大問題,而且,各種非正式制度仍然很盛行。所以,在現(xiàn)階段,預(yù)算改革的主要任務(wù)是將政治控制與行政控制引入預(yù)算過程,重新樹立財(cái)經(jīng)紀(jì)律和正式制度的權(quán)威。

五、總結(jié)在進(jìn)行預(yù)算改革的過程中,一個(gè)國家應(yīng)該根據(jù)自己所處的預(yù)算發(fā)展階段確定改革目標(biāo)、選擇預(yù)算模式,不能不顧自己國家所處的預(yù)算發(fā)展階段選擇預(yù)算模式。預(yù)算改革前,中國預(yù)算體制是處于“前預(yù)算時(shí)代”。最近的預(yù)算改革雖然取得了一些成績,但是,現(xiàn)代公共預(yù)算體制仍未確立。一方面,政治控制仍沒有真正納入改革的日程,另一方面,即使在行政控制方面仍然存在許多問題。因此,現(xiàn)階段中國仍然應(yīng)該堅(jiān)持建立一種以控制為核心的現(xiàn)代公共預(yù)算體制,繼續(xù)推進(jìn)控制取向的部門預(yù)算改革、國庫體制改革和政府采購改革。同時(shí),要盡快但是穩(wěn)妥地將政治控制納入預(yù)算過程,推進(jìn)預(yù)算民主,進(jìn)一步加強(qiáng)人大的預(yù)算監(jiān)督權(quán)。這實(shí)際上也意味著,雖然新績效預(yù)算是一種非常理想的預(yù)算模式,但是,中國現(xiàn)在還不適于實(shí)行新績效預(yù)算,新績效預(yù)算只是中國預(yù)算改革的下一個(gè)目標(biāo)。

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非預(yù)算控制的方法篇4

關(guān)鍵詞石油銷售企業(yè) 預(yù)算管理成本費(fèi)用研究

實(shí)踐中可以看到，以中國石化為代表的“大零管”、財(cái)務(wù)核算以及營銷專業(yè)化不斷集中上移，運(yùn)行管理鏈條也變得更長，監(jiān)管層次不斷減少，使得石油銷售企業(yè)預(yù)算管理難度加大。因此加強(qiáng)對(duì)石油銷售企業(yè)預(yù)算管理下的成本費(fèi)用問題研究，具有非常重大的現(xiàn)實(shí)意義。

一、概念分析

所謂財(cái)務(wù)預(yù)算，主要是指專門反映某一企業(yè)未來發(fā)展過程中尤其是定預(yù)算期內(nèi)，財(cái)務(wù)狀況、生產(chǎn)經(jīng)營成果預(yù)計(jì)情況，反應(yīng)企業(yè)現(xiàn)金收支等方面的價(jià)值指標(biāo)預(yù)算情況。實(shí)踐中可以看到，對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算而言，其所包含的內(nèi)容比較多，比如現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤表以及預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表，其中任何一項(xiàng)內(nèi)容不能有效的落實(shí)，都可能會(huì)對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效益產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。對(duì)于石油銷售企業(yè)而言，預(yù)算過程中所包含的內(nèi)容既有預(yù)測(cè)方面的工作，又包括如何有計(jì)劃的處理變量，對(duì)于企業(yè)未來的發(fā)展，具有至關(guān)重要的作用。

所謂成本費(fèi)用，其泛指企業(yè)經(jīng)營過程中所出現(xiàn)的一系列資金消耗。對(duì)于石油銷售企業(yè)而言，其經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)層面的成本費(fèi)用主要是指產(chǎn)品價(jià)值構(gòu)成中的c、v價(jià)值，并且以貨幣的形式表示。

對(duì)于石油銷售企業(yè)而言，其主要的成本費(fèi)用有人工費(fèi)、租賃費(fèi)用、折舊與攤銷、維修費(fèi)、促銷費(fèi)，五項(xiàng)敏感性費(fèi)用（辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、招待費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、出國人員經(jīng)費(fèi)）以及油品成本和非油品（主要指加油站便利店商品銷售商品）成本，主營業(yè)務(wù)稅金及附加，其他業(yè)務(wù)稅金及附加。通過全面預(yù)算的開展可以有效建立成本費(fèi)用管控體系，使成本費(fèi)用的監(jiān)控事半功倍。比如，零基預(yù)算適用于加油站收購，定額預(yù)算適用于五項(xiàng)敏感性費(fèi)用控制。這些成本費(fèi)用，關(guān)系著石油銷售企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)思想重視和管理創(chuàng)新。

二、石油銷售企業(yè)預(yù)算管理策略

基于以上概念分析，筆者認(rèn)為要想加強(qiáng)石油銷售企業(yè)預(yù)算管理，可從以下幾個(gè)方面著手：

2.1明確預(yù)算目標(biāo)

基于上年度的數(shù)據(jù)信息基礎(chǔ)分析，根據(jù)當(dāng)前國內(nèi)石油石化產(chǎn)品市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)展以及銷售網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)實(shí)情，明確預(yù)算指標(biāo)，以免石油銷售企業(yè)因本期績效太好而導(dǎo)致下期預(yù)算指標(biāo)過高現(xiàn)象的出現(xiàn)；還要科學(xué)合理的確定銷售指標(biāo)，以免造成難以控制的預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)問題，堅(jiān)決杜絕“鞭打快牛”現(xiàn)象的出現(xiàn)。實(shí)踐中，應(yīng)當(dāng)結(jié)合石油銷售企業(yè)的實(shí)際情況、政府政策規(guī)定等，對(duì)相近企業(yè)的情況進(jìn)行分析，以滿足實(shí)際發(fā)展要求。最后，現(xiàn)銷利潤指標(biāo)的確定?；诹慊A(yù)算法的有效應(yīng)用，確定費(fèi)用指標(biāo)、銷售量以及銷售價(jià)格，并以此為基礎(chǔ)對(duì)現(xiàn)銷利潤指標(biāo)進(jìn)行確定。預(yù)算目標(biāo)的確定是現(xiàn)代石油銷售企業(yè)預(yù)算管理的基礎(chǔ)和條件。

2.2強(qiáng)化資金預(yù)算管理，加大月度預(yù)算力度

實(shí)踐中，應(yīng)當(dāng)對(duì)資金預(yù)算工作進(jìn)行細(xì)化，并在此基礎(chǔ)上編制月度預(yù)算目標(biāo)，按月度對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)。實(shí)行有預(yù)算，有資金，有費(fèi)用；無預(yù)算，無資金，無費(fèi)用。體現(xiàn)預(yù)算的嚴(yán)肅，體現(xiàn)預(yù)算對(duì)全員、全過程的控制。應(yīng)當(dāng)設(shè)立成本節(jié)約獎(jiǎng)項(xiàng)，通過獎(jiǎng)勵(lì)增強(qiáng)降費(fèi)增效的過程控制。

三、加強(qiáng)石油銷售企業(yè)成本費(fèi)用管理的有效策略

3.1成本核算任務(wù)與要求

對(duì)于石油銷售企業(yè)而言，其成本核算工作的主要任務(wù)有成本預(yù)測(cè)、成本預(yù)算編制，并且在基礎(chǔ)上建立健全成本管理責(zé)任機(jī)制，通過不斷加強(qiáng)內(nèi)控管理，降低成本費(fèi)用。同時(shí)，還要加強(qiáng)成本開支監(jiān)督，及時(shí)準(zhǔn)確的計(jì)算出產(chǎn)品以及石油銷售成本，全面、準(zhǔn)確的反映出石油銷售企業(yè)成本管理方案的執(zhí)行結(jié)果；做好成本核算基本工作，強(qiáng)化定額、財(cái)產(chǎn)物資方面的有效管理，對(duì)費(fèi)用預(yù)算、定額完成情況進(jìn)行審核；基于成本構(gòu)成要素，分析成本升降成因、挖掘成本變動(dòng)潛力。在此過程中，應(yīng)注意成本核算資料的完整性，實(shí)行加油站單站全口徑核算，能夠有效的反映出石油銷售企業(yè)經(jīng)營過程中的具體費(fèi)用消耗。成本核算原始記錄、賬冊(cè)、憑證以及分配表和費(fèi)用匯總等內(nèi)容應(yīng)當(dāng)齊全、真實(shí)，而且記載、編制需及時(shí)、全面。

3.2石油銷售企業(yè)成本費(fèi)用控制方法

第一，強(qiáng)制降低法?；陬A(yù)期利潤目標(biāo)的考慮，對(duì)成本限額進(jìn)行明確規(guī)定，指定專人研究方案，從而實(shí)現(xiàn)任務(wù)目標(biāo)。成本數(shù)字，必須在規(guī)定期間內(nèi)遞減至規(guī)定的數(shù)額。適用范圍為招待費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、會(huì)議費(fèi)等敏感性費(fèi)用。實(shí)踐中可以看到，采用該種方法可作為救急策略，不能作為常規(guī)性應(yīng)對(duì)措施應(yīng)用。第二，經(jīng)驗(yàn)降低法。該種方法主要是以過去的經(jīng)驗(yàn)、當(dāng)前的成本發(fā)展趨勢(shì)為基礎(chǔ)，制定相應(yīng)的成本費(fèi)用控制目標(biāo)，然后對(duì)其進(jìn)行全面推行。第三，計(jì)劃降低法。該種方法通常為綜合成本降低法，計(jì)劃性、組織性以及持續(xù)性比較強(qiáng)，成本降低效果比較明顯。第四，加大先進(jìn)技術(shù)的使用，獲取“科級(jí)紅利”。比如加大加油站自助加油機(jī)的使用，提高勞效，減少用工，控制人工費(fèi)的過快增長。深化ERP、視頻監(jiān)控等系統(tǒng)的使用，提升管理，增強(qiáng)內(nèi)部控制。

3.3加油站非油品銷售是公司利潤增長點(diǎn)

目前石油銷售公司超過多數(shù)加油站提供便利服務(wù)，這是學(xué)習(xí)借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)與本土自主創(chuàng)新的有機(jī)結(jié)合的結(jié)果，這向我們昭示了石油銷售企業(yè)非油業(yè)務(wù)發(fā)展方向：在學(xué)習(xí)借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，發(fā)揮本土企業(yè)了解顧客、接近市場(chǎng)、品牌親合、資源充足的優(yōu)勢(shì)，通過資源整合，自主創(chuàng)新地發(fā)展非油業(yè)務(wù)。比如，歐洲大型加油服務(wù)區(qū)成為加油站經(jīng)營模式的發(fā)展方向；日本加油站以洗車和保養(yǎng)為主的非油品銷售和服務(wù)發(fā)展也非常迅速；而美國的加油站經(jīng)營競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，在十字路口位置經(jīng)常在路對(duì)面會(huì)有另一家加油站，他們都開設(shè)了輔的服務(wù)項(xiàng)目，加油站非油品銷售是公司利潤增長點(diǎn)。

3.4提升石油銷售企業(yè)工作人員的整體素質(zhì)

石油銷售企業(yè)預(yù)算管理下的成本費(fèi)用控制過程中，應(yīng)當(dāng)積極引入競(jìng)爭(zhēng)管理機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)文化氛圍，這是加強(qiáng)企業(yè)成本費(fèi)用控制的有效途徑，同時(shí)也是全面推動(dòng)石油銷售企業(yè)進(jìn)步的動(dòng)力。

結(jié)語：總而言之，要想加強(qiáng)石油銷售企業(yè)預(yù)算管理基礎(chǔ)上的成本費(fèi)用控制，必須明晰產(chǎn)權(quán)、明確權(quán)責(zé)以及政企分開，不斷加強(qiáng)管理模式創(chuàng)新，只有這樣才能確保石油銷售企業(yè)成本費(fèi)用得以控制。

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非預(yù)算控制的方法篇5

傳統(tǒng)預(yù)算局限

傳統(tǒng)預(yù)算管理作為企業(yè)配置資源的主要手段之一，很多企業(yè)已經(jīng)采取預(yù)算進(jìn)行成本控制和績效考核，但是由于在預(yù)算過程中與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，容易使企業(yè)過度重視短期利益、強(qiáng)調(diào)收入。隨著外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日趨激烈，傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系的局限性也日益明顯，具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

其一，缺少非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)全過程、全要素資源的整合與配置，包括人、財(cái)、物、信息、技術(shù)、企業(yè)文化及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等，其中既有財(cái)務(wù)指標(biāo)也有非財(cái)務(wù)指標(biāo)，而傳統(tǒng)預(yù)算管理則對(duì)缺少非財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理，沒有實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相對(duì)接的預(yù)算體系。

其二，缺少戰(zhàn)略前瞻性。傳統(tǒng)預(yù)算通過財(cái)務(wù)指標(biāo)管理企業(yè)的目標(biāo)和規(guī)劃，卻忽略了員工滿意度、學(xué)習(xí)與成長等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這樣很容易造成企業(yè)管理者為了短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)而忽視甚至以損害企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展為代價(jià)，導(dǎo)致企業(yè)長期戰(zhàn)略與短期經(jīng)營行為無法有機(jī)結(jié)合，企業(yè)也無法根據(jù)外部環(huán)境的變化而及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略和預(yù)算，缺乏前瞻性。

其三，無法結(jié)合權(quán)責(zé)利，激勵(lì)作用有限。傳統(tǒng)預(yù)算管理將重點(diǎn)放到企業(yè)預(yù)算的編制和執(zhí)行之中，而企業(yè)各部門的權(quán)責(zé)利關(guān)系并不清晰，同時(shí)也沒有與企業(yè)戰(zhàn)略有效地結(jié)合起來，導(dǎo)致傳統(tǒng)預(yù)算管理中對(duì)員工的激勵(lì)作用有限，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系需要進(jìn)一步完善。

傳統(tǒng)預(yù)算管理的局限性使得企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)地位，因此如何使預(yù)算管理更加富有全面性、戰(zhàn)略性和激勵(lì)性，是企業(yè)預(yù)算管理實(shí)踐中面臨的重要問題，而基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理則將企業(yè)戰(zhàn)略、非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核等內(nèi)容融入預(yù)算管理的內(nèi)容，有利于執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略、保證預(yù)算的全面性和激勵(lì)作用。

戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算框架

平衡計(jì)分卡（The Balanced Score Card，簡稱BSC）是20世紀(jì)90年代哈佛商學(xué)院財(cái)務(wù)學(xué)教授卡普蘭（Robert S. Kaplan）和復(fù)興方案公司總裁諾頓（David P. Norton）通過對(duì)12家在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方面處于領(lǐng)先地位的企業(yè)進(jìn)行了一年的研究，提出的方法。平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略置于關(guān)鍵管理流程和系統(tǒng)的中心位置，通過財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，它將業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)提到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，克服了傳統(tǒng)預(yù)算管理只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺陷，通過其他三個(gè)維度指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終保證財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，將企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期行動(dòng)聯(lián)系起來。

基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理分析框架如圖1所示。首先結(jié)合公司目標(biāo)，通過對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，然后利用平衡計(jì)分的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等維度指標(biāo)及其相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系描述、反映和管理企業(yè)的戰(zhàn)略，最終形成企業(yè)的戰(zhàn)略預(yù)算，根據(jù)戰(zhàn)略預(yù)算的關(guān)鍵目標(biāo)值，編制企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。

從圖1可以看出平衡計(jì)分卡能夠有機(jī)地將企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算結(jié)合起來，是化戰(zhàn)略為行動(dòng)的有效工具。平衡計(jì)分卡通過戰(zhàn)略地圖將企業(yè)戰(zhàn)略分解為若干關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵非財(cái)務(wù)指標(biāo)等（KPI），關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)是預(yù)算編制的起點(diǎn)，是后面戰(zhàn)略預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，而關(guān)鍵非財(cái)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素，要實(shí)現(xiàn)上述關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)，應(yīng)該在客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等方面做出哪些方面的改進(jìn)，這是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的保證。另外，這些關(guān)鍵非財(cái)務(wù)指標(biāo)也是編制戰(zhàn)略預(yù)算的基礎(chǔ)，而戰(zhàn)略預(yù)算又是經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算的前提。

通過平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等維度，能夠有效地將企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算相結(jié)合。一方面，基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算能準(zhǔn)確、及時(shí)地反映企業(yè)戰(zhàn)略方針，并積極改進(jìn)預(yù)算編制方法以適應(yīng)動(dòng)態(tài)環(huán)境下的預(yù)算管理，是化戰(zhàn)略為行動(dòng)有效的績效管理工具；另一方面，基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理不但注重企業(yè)短期活動(dòng)，而且重視企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃，使短期的預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，因此平衡計(jì)分卡使企業(yè)的預(yù)算更加具有前瞻性、戰(zhàn)略性和動(dòng)態(tài)性。

實(shí)施步驟

根據(jù)上述的分析框架，可以通過如下5個(gè)步驟制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理。

（1）設(shè)定戰(zhàn)略主題。

根據(jù)公司目標(biāo)和內(nèi)外部環(huán)境分析，確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)預(yù)算的“起點(diǎn)”，它能將企業(yè)各項(xiàng)資源集中起來，減少內(nèi)部沖突，企業(yè)戰(zhàn)略主題的設(shè)定應(yīng)該符合SMART原則，即具體性（Specific）、可衡量性（Measurable）、挑戰(zhàn)性（Ambitious）、可實(shí)現(xiàn)性（Realistic）和可跟蹤性（Trackable）。

（2）選擇關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標(biāo)。

根據(jù)平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等維度，通過專家、企業(yè)高管和職能部門領(lǐng)導(dǎo)的共同討論，確定企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，然后將關(guān)鍵成功因素轉(zhuǎn)化為具體可測(cè)量的關(guān)鍵績效指標(biāo)，在此過程中可以利用價(jià)值樹模型進(jìn)行關(guān)鍵績效流程分析，需要尋找指標(biāo)之間的相互關(guān)系，以便選擇對(duì)戰(zhàn)略主題進(jìn)行驅(qū)動(dòng)的關(guān)鍵因素，剔除不能反映戰(zhàn)略重點(diǎn)或與戰(zhàn)略主題相關(guān)性不強(qiáng)的指標(biāo)，為進(jìn)一步確定戰(zhàn)略預(yù)算指標(biāo)提供依據(jù)。

（3）確定預(yù)算目標(biāo)值。

利用平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略分解為關(guān)鍵績效指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值的確定通?；谄髽I(yè)過去的水平，考慮行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)狀況，參考行業(yè)最佳水平，在此基礎(chǔ)上編制企業(yè)的戰(zhàn)略預(yù)算。

（4）制定行動(dòng)方案。

通過企業(yè)層面的平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略分解到各個(gè)部門，各部門應(yīng)該進(jìn)一步編制本部門的平衡計(jì)分卡，層層分解，最終落實(shí)到各個(gè)作業(yè)，為此應(yīng)該制定明確的行動(dòng)方案，在企業(yè)現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，保證基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算的順利實(shí)施，在此基礎(chǔ)上編制企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算。

（5）進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行與控制。

非預(yù)算控制的方法篇6

預(yù)算控制作為現(xiàn)代企業(yè)一項(xiàng)重要的管理工具，是以預(yù)算為媒介對(duì)企業(yè)行為和業(yè)績開展的綜合性經(jīng)營管理活動(dòng)，旨在促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。上世紀(jì)20年代預(yù)算控制首次被運(yùn)用于美國通用汽車、杜邦等大型公司并取得顯著成效后，就一直作為一種綜合性的管理控制手段獲得其他國家的普遍青睞。預(yù)算控制模式大體上分為兩種：緊控制和松控制模式，自誕生以來，緊控制模式就始終作為首選模式被國外眾多企業(yè)紛紛采納，目前我國企業(yè)大多也采用緊控制模式。

但是自70年代以后，預(yù)算緊控制的弊端不斷暴露，同時(shí)組織行為問題得到更多的重視，理論界開始了關(guān)于預(yù)算緊松控制模式孰優(yōu)孰劣的問題的討論。90年代至今，企業(yè)經(jīng)營和生存環(huán)境越來越不穩(wěn)定，另外涌現(xiàn)出一些更為先進(jìn)的管理方法，如BSC、標(biāo)桿法等，這些共同導(dǎo)致預(yù)算緊控制與外部環(huán)境對(duì)企業(yè)靈活多變的要求矛盾加劇。超越預(yù)算理念――一種全新的管理理念便應(yīng)運(yùn)而生，在短短幾年內(nèi)被廣泛采用并取得可觀的成績。因而我國作為全球最大的發(fā)展中國家，在新的環(huán)境下，特別是在我國企業(yè)普遍強(qiáng)調(diào)預(yù)算緊控制的背景下，深刻認(rèn)識(shí)預(yù)算緊控制存在的弊端并加以改進(jìn)和完善，具有強(qiáng)烈的現(xiàn)實(shí)意義。

二、預(yù)算緊控制模式及其缺陷

預(yù)算緊控制起源于標(biāo)準(zhǔn)成本法，是一種較為傳統(tǒng)的預(yù)算管理控制模式。它立足于控制偏差，通過對(duì)實(shí)際產(chǎn)出與預(yù)算目標(biāo)間的差異進(jìn)行監(jiān)測(cè)，并采取相應(yīng)的控制行動(dòng)來減少或去除預(yù)算偏差。它作為標(biāo)準(zhǔn)成本控制思想的一種擴(kuò)展，從成本領(lǐng)域邁向了管理領(lǐng)域。在此模式下，預(yù)算指標(biāo)呈現(xiàn)“剛性”特點(diǎn)，集員工努力目標(biāo)和業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)的作用于一身。

上世紀(jì)70年代后，預(yù)算緊控制模式受到了越來越多的挑戰(zhàn)，國外學(xué)者對(duì)其弊端做了大量研究，主要表現(xiàn)出以下不足：

（1）時(shí)間適應(yīng)性和環(huán)境適應(yīng)性差。預(yù)算的編制需要花費(fèi)大量時(shí)間進(jìn)行準(zhǔn)備和整合，而這種預(yù)算的結(jié)果幾乎不增加企業(yè)的價(jià)值；預(yù)算周期通常為一年，更新和發(fā)展太過緩慢和滯后；盡管具有 “預(yù)算調(diào)整”這種柔性手段，但更多關(guān)注預(yù)算的“剛性”，“預(yù)算調(diào)整”僅僅用于預(yù)算依存的外部環(huán)境發(fā)生巨變時(shí)，即使調(diào)整，繁雜的自下而上的程序也常常讓企業(yè)錯(cuò)失商機(jī)。（2）聚焦成本的降低而非價(jià)值的創(chuàng)造。預(yù)算的編制實(shí)際上是各管理層相互“博弈”和討價(jià)還價(jià)的過程，各層級(jí)之間考慮到預(yù)算實(shí)現(xiàn)的可行性，總是期望盡可能多地占有資源以完成盡可能低的目標(biāo)，從而導(dǎo)致預(yù)算松弛現(xiàn)象普遍存在。由于編制出來的預(yù)算也作為業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)更多的是完成一種強(qiáng)制性的責(zé)任，很少聚焦戰(zhàn)略甚至經(jīng)常與之抵觸，嚴(yán)重阻礙企業(yè)的變革，而非價(jià)值的創(chuàng)造。（3）垂直命令和控制，難以適應(yīng)以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)的扁平化、網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)。預(yù)算強(qiáng)化了垂直的命令和控制，加深了部門隔閡，而非鼓勵(lì)知識(shí)共享，對(duì)組織使用的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)視若無睹；預(yù)算目標(biāo)多屬于“內(nèi)向型”的，偏向于“看后看自己”，而非“看前看對(duì)手”，阻礙了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行；預(yù)算過于重視“財(cái)務(wù)數(shù)字”，忽視“非財(cái)務(wù)數(shù)字”，而企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該表現(xiàn)在內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長、客戶服務(wù)等多個(gè)方面。

三、預(yù)算松控制模式――超越預(yù)算

20世紀(jì)90年代，高級(jí)生產(chǎn)系統(tǒng)國際協(xié)會(huì)（簡稱CAM-I）認(rèn)為，傳統(tǒng)預(yù)算控制系統(tǒng)已經(jīng)“功能紊亂”，為此專門委派 “高級(jí)預(yù)算研究小組”負(fù)責(zé)預(yù)算管理的研究和改革。1994年預(yù)算研究小組開始轉(zhuǎn)變研究方向，不在注重尋求“更優(yōu)預(yù)算”計(jì)劃，而是 “希望建立一套更為廣泛的框架，以實(shí)現(xiàn)更多的目標(biāo)”。CAM-I同時(shí)擬訂了兩種方式實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理改革目標(biāo)，其中一種方式源于“管理系統(tǒng)的最終目的是用最有效的方式將戰(zhàn)略與經(jīng)營聯(lián)系在一起”的認(rèn)識(shí)。這種思路逐漸發(fā)展成超越預(yù)算（beyond budget

ing，簡稱BB），是歐洲CAM-I分支機(jī)構(gòu)BB小組提出來的，BB改革的焦點(diǎn)在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方式和更激進(jìn)的分權(quán)化兩個(gè)方面。其特征主要表現(xiàn)為：

（1）用事后的相對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和主觀業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)取代傳統(tǒng)的“預(yù)算強(qiáng)調(diào)”。事后的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，即目標(biāo)會(huì)隨著事后進(jìn)行調(diào)整，將實(shí)際操作和期間的經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素考慮進(jìn)來指定預(yù)算目標(biāo)。BB建議報(bào)酬應(yīng)當(dāng)與“主觀的團(tuán)隊(duì)業(yè)績考核”（不是個(gè)人業(yè)績）掛鉤用以配合事后評(píng)價(jià)，同時(shí)建議評(píng)價(jià)業(yè)績時(shí)采用各種與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這與Kaplan的平衡記分卡思想類似。而且強(qiáng)調(diào)這些指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)以事后相對(duì)業(yè)績的方式評(píng)價(jià)，即選擇內(nèi)部或外部的標(biāo)桿和采取主觀的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方式。在“超越預(yù)算”下，預(yù)算依然存在計(jì)劃的作用。每年企業(yè)依舊會(huì)編制、復(fù)查、修訂、批準(zhǔn)預(yù)算，對(duì)比、分析實(shí)際業(yè)績與預(yù)算執(zhí)行情況并解釋差異，不同的是預(yù)算不再作為一種標(biāo)準(zhǔn)束縛和評(píng)價(jià)執(zhí)行者。因?yàn)樵诮?jīng)營環(huán)境和外界條件的變化下，初始預(yù)算是可以被修改的。（2）更激進(jìn)的分權(quán)化。BB向員工授權(quán)目的是使他們做出的決策與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致。重視自主預(yù)算和權(quán)力下放的“超越預(yù)算”能夠使企業(yè)內(nèi)部各部門更多的發(fā)揮能動(dòng)性，促進(jìn)企業(yè)迅速靈敏的反應(yīng)。在“超越預(yù)算”下，企業(yè)不斷依據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化調(diào)整資源配置，從而“咬定”動(dòng)態(tài)的相對(duì)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)和資源配置的達(dá)成動(dòng)態(tài)平衡?？紤]到BB的分權(quán)模式可能引發(fā)各部門各自為政只注重自身績效的提高，忽視部門間的相互協(xié)作，從而影響整體績效的缺點(diǎn)， BB小組建議采用員工挑選、公司遠(yuǎn)景和價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、培訓(xùn)等控制手段來保證授權(quán)的有效性。國外的一些大型公司如IKEA、SvenskaHandelsbanken、BP等也在嘗試或?qū)嵤┏筋A(yù)算方法。他們僅僅將預(yù)算的內(nèi)容、范圍和作用限定于對(duì)現(xiàn)金流的預(yù)測(cè)，而傳統(tǒng)預(yù)算的控制與激勵(lì)功能被其他績效管理方法取而代之，并取得了卓越業(yè)績。如Svenska Han

delsbanken銀行在采用超越預(yù)算控制模式后，成為歐洲連續(xù)贏利最高和瑞典國內(nèi)客戶滿意度最高的銀行。作為現(xiàn)代企業(yè)管理控制模式的一種發(fā)展動(dòng)向，超越預(yù)算大大提升了企業(yè)的適應(yīng)性與增值性，然而依目前來看這種模式并不具有普遍適用性。實(shí)施超越預(yù)算代表著摒棄傳統(tǒng)的績效考核體系，并對(duì)眾多管理控制方法進(jìn)行轉(zhuǎn)化和整合，從而產(chǎn)生大量整合成本，故企業(yè)若選擇采用這種模式應(yīng)該考慮如下因素：第一，企業(yè)當(dāng)前預(yù)算程序運(yùn)行狀況的有效性。由于超越預(yù)算模式以頻頻的滾動(dòng)預(yù)算為中心，它的落實(shí)和執(zhí)行取決于過去的預(yù)算程序，因此只有有效的預(yù)算運(yùn)行程序才能為超越預(yù)算提供一個(gè)滿意的基礎(chǔ)。第二，企業(yè)的的經(jīng)營特征。對(duì)于那些經(jīng)營環(huán)境變化迅速，產(chǎn)品經(jīng)營范圍廣，無形資產(chǎn)占主要地位的企業(yè)更適宜這種模式，如高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。

四、我國預(yù)算控制模式的選擇

鑒于復(fù)雜多變的外部經(jīng)營環(huán)境以及預(yù)算緊控制模式自身的缺陷，國外有學(xué)者建議放棄緊控制模式，大規(guī)模引入超越預(yù)算模式，但是從整體上講，我國企業(yè)目前還處于快速發(fā)展階段，自身體系不完善，經(jīng)營管理存在漏洞等都嚴(yán)重制約了對(duì)超越預(yù)算模式的導(dǎo)入。關(guān)于超越預(yù)算模式，我國學(xué)者馮巧根曾在《超越預(yù)算的實(shí)務(wù)發(fā)展動(dòng)向與評(píng)價(jià)》一文中論述了該思想的提出、管理原則、實(shí)施機(jī)制及存在的問題，最后表明在我國放棄傳統(tǒng)預(yù)算的不切實(shí)際性，建議在“改進(jìn)預(yù)算”中小范圍引入“超越預(yù)算”，促進(jìn)二者的有機(jī)結(jié)合。在此，筆者提出一些關(guān)于改進(jìn)傳統(tǒng)預(yù)算、初步引入超越預(yù)算的建議：

非預(yù)算控制的方法篇7

關(guān)鍵詞:全面預(yù)算管理;ERP系統(tǒng);必要性;可行性

中圖分類號(hào):C93

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1672-3198(2010)23-0250-03

全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化和人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式,它利用預(yù)算對(duì)公司內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制,以便有效地組織和協(xié)調(diào)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。

企業(yè)預(yù)算管理從20世紀(jì)20年代產(chǎn)生開始發(fā)展至今,已經(jīng)成為企業(yè)組織內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心,其在企業(yè)管理中起到的獨(dú)到作用,被越來越多的企業(yè)所接受。但是,在實(shí)際工作中,很多企業(yè)推行全面預(yù)算管理困難重重,效果甚微?？偨Y(jié)國內(nèi)外全面預(yù)算管理成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),專家指出,全面預(yù)算管理的成功推行除了要有高層領(lǐng)導(dǎo)的深度支持保證全面預(yù)算管理的權(quán)威性,并動(dòng)員全員參與之外,還有一個(gè)重要方面是全面預(yù)算管理必須與軟件技術(shù)相結(jié)合。正如閻達(dá)五先生所說的,預(yù)算控制等先進(jìn)的會(huì)計(jì)控制方法在我國運(yùn)用程度非常低的原因除了經(jīng)濟(jì)環(huán)境、思想觀念、財(cái)會(huì)人員水平和素質(zhì)等因素制約外,還有一個(gè)非常重要的原因就是沒有把會(huì)計(jì)控制方法與信息技術(shù)有機(jī)結(jié)合起來,沒有站在IT環(huán)境下探索會(huì)計(jì)控制的機(jī)理?？梢?全面預(yù)算管理需要借助計(jì)算機(jī)技術(shù)的支撐和推動(dòng),企業(yè)推行全面預(yù)算管理必然要求應(yīng)用ERP系統(tǒng)。

1全面預(yù)算管理與ERP系統(tǒng)融合的必要性分析

傳統(tǒng)預(yù)算管理方式的最大缺點(diǎn)在于預(yù)算編制者在預(yù)算編制過程中無法將歷史資料加總、存取和及時(shí)運(yùn)用,無法對(duì)企業(yè)現(xiàn)有資料進(jìn)行整合,它們相互之間是孤立的,難以融合應(yīng)用。同時(shí),因?yàn)闊o法動(dòng)態(tài)及時(shí)地取得需要的數(shù)據(jù),傳統(tǒng)的預(yù)算管理也就無法實(shí)現(xiàn)事先計(jì)劃、事中控制和事后分析的思想,全面預(yù)算管理成為一紙空談。

1.1傳統(tǒng)預(yù)算編制方式存在一系列弊端

由于傳統(tǒng)編制方式下信息不集成,無法方便地存儲(chǔ)和獲取所需信息,預(yù)算的編制過程費(fèi)時(shí)費(fèi)工,未能真正發(fā)揮預(yù)算管理進(jìn)行“事先計(jì)劃”的作用。在手工方式下編制全面預(yù)算,由于預(yù)算涉及的內(nèi)容廣、部門多、預(yù)算指標(biāo)之間的勾稽關(guān)系復(fù)雜,常常要花費(fèi)大量的人力、物力和時(shí)間,同時(shí),預(yù)算執(zhí)行和實(shí)時(shí)控制的難度更大。利用Excel電子表格軟件編制預(yù)算,在一定程度上提高了工作效率,但是電子表格軟件存在著信息難以集成與共享,不支持預(yù)算跟蹤,安全性差,協(xié)調(diào)性弱等缺點(diǎn),同樣也無法滿足全面預(yù)算管理的要求。通過財(cái)務(wù)軟件來編制預(yù)算是現(xiàn)階段許多企業(yè)通常采用的模式,這種模式通過輸入企業(yè)的具體信息和明細(xì)的財(cái)務(wù)關(guān)系,其輸出信息就可以滿足企業(yè)的特定需要。它可以以較低的成本重復(fù)使用,并且可以迅速地分析和評(píng)估預(yù)計(jì)銷售額、成本動(dòng)因、成本函數(shù)等各種可能變化對(duì)預(yù)算引起的獨(dú)立或連續(xù)的變化的影響,因而具有較強(qiáng)的預(yù)算分析能力及靈活的計(jì)劃能力。但財(cái)務(wù)軟件缺少對(duì)業(yè)務(wù)預(yù)算過程的支持,沒有體現(xiàn)預(yù)算控制的思想,并以會(huì)計(jì)為基礎(chǔ),本質(zhì)上還只是事后控制,并未實(shí)現(xiàn)真正意義上的事前計(jì)劃和事中控制。而ERP是一個(gè)高度集成的管理信息系統(tǒng),它能提供全面預(yù)算管理所需要的大部分?jǐn)?shù)據(jù),其余的數(shù)據(jù)可通過擴(kuò)展較容易地提供,因此,將全面預(yù)算與ERP進(jìn)行結(jié)合,能方便有效地實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的編制。

1.2傳統(tǒng)預(yù)算管理模式下預(yù)算執(zhí)行反饋信息的時(shí)效性差

在預(yù)算執(zhí)行過程中需要及時(shí)掌握預(yù)算執(zhí)行情況,將實(shí)際發(fā)生額與預(yù)算之間的差異反饋給有關(guān)部門,根據(jù)反饋信息對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整。不及時(shí)的信息不僅不能為企業(yè)帶來效益,還可能導(dǎo)致企業(yè)決策的失誤。傳統(tǒng)編制方式不能及時(shí)收集和處理預(yù)算反饋信息,全面預(yù)算管理的“事中控制”功能不能有效發(fā)揮,所以也就無法保證預(yù)算的順利執(zhí)行。ERP環(huán)境下,所有的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)都在一個(gè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫中,企業(yè)各個(gè)部門根據(jù)其各自權(quán)限實(shí)時(shí)共享,能夠及時(shí)得到預(yù)算控制數(shù)據(jù),避免了傳統(tǒng)預(yù)算方式下預(yù)算控制不利的弊端。

1.3傳統(tǒng)預(yù)算管理模式對(duì)于預(yù)算的事后分析存在不足

傳統(tǒng)預(yù)算管理模式下,收集信息費(fèi)時(shí)費(fèi)力,不僅需要編制許多分析報(bào)表,而且需要進(jìn)行大量計(jì)算才能得出實(shí)際發(fā)生額與預(yù)算之間的差異,同時(shí)可能由于數(shù)據(jù)收集的不足導(dǎo)致分析結(jié)果出現(xiàn)較大的差異。而ERP的最大特點(diǎn)是充分利用現(xiàn)代的計(jì)算機(jī)技術(shù),消除了企業(yè)原先存在的各種信息孤島,形成了一個(gè)企業(yè)各種信息資源的集成系統(tǒng)。在ERP環(huán)境下,全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)可以根據(jù)外部狀態(tài)的變化隨時(shí)更新預(yù)算的編制,而預(yù)算的變化又影響ERP各種計(jì)劃的內(nèi)容,從而形成一個(gè)閉環(huán)的管理系統(tǒng),為管理者進(jìn)行事前計(jì)劃、事中控制和事后分析提供技術(shù)支持。

因此,將全面預(yù)算管理與ERP系統(tǒng)相結(jié)合,實(shí)現(xiàn)ERP環(huán)境下的全面預(yù)算管理是非常必要的,也只有這樣才能構(gòu)建一個(gè)具有快速響應(yīng)能力的全面預(yù)算管理模塊。

2全面預(yù)算管理與ERP系統(tǒng)融合的可行性分析

2.1以財(cái)務(wù)為核心的全面預(yù)算管理是ERP系統(tǒng)的重要組成部分

企業(yè)的總體目標(biāo),通過預(yù)算被分解成各級(jí)部門的具體目標(biāo),體現(xiàn)在ERP上就是“事先計(jì)劃”。預(yù)算一經(jīng)確定,就進(jìn)入了實(shí)施階段,管理工作的重心轉(zhuǎn)入控制,ERP能在事中實(shí)時(shí)監(jiān)控整個(gè)過程,包括對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)狀態(tài)的計(jì)量、實(shí)際狀態(tài)和預(yù)算的比較以及兩者差異的確定和分析,采取措施調(diào)整經(jīng)濟(jì)活動(dòng)等。當(dāng)實(shí)際狀態(tài)和預(yù)算有了較大差異時(shí),要查明原因并采取措施。通過ERP軟件對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的分析結(jié)果可以作為業(yè)績考核的依據(jù)。因此,以財(cái)務(wù)為核心的全面預(yù)算管理是ERP系統(tǒng)中重要的組成部分。

2.2ERP系統(tǒng)可以滿足全面預(yù)算管理所需要的數(shù)據(jù)

ERP系統(tǒng)中包含的諸如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖、各種物料采購成本、各種小時(shí)費(fèi)率、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間等數(shù)據(jù)可滿足全面預(yù)算中對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的需要。會(huì)計(jì)核算功能是ERP系統(tǒng)中極其重要的組成部分,因此,ERP也可滿足全面預(yù)算對(duì)歷年基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的需要,即ERP系統(tǒng)可以提供以前年度的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、報(bào)表數(shù)據(jù)以及各種重要的預(yù)算數(shù)據(jù)。當(dāng)企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí),ERP系統(tǒng)會(huì)記錄下當(dāng)期發(fā)生的各種實(shí)際的業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)等,因此,對(duì)于全面預(yù)算需要的預(yù)算年度發(fā)生的會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù),ERP系統(tǒng)可以及時(shí)提供,通過與當(dāng)期預(yù)算數(shù)據(jù)的比較,分析出不同性質(zhì)的量化差異。對(duì)于ERP軟件沒有提供全面預(yù)算所需要的其他數(shù)據(jù),可以通過相應(yīng)的功能擴(kuò)展來實(shí)現(xiàn)。

2.3全面預(yù)算管理與ERP價(jià)值流的融合

在ERP中,可以將企業(yè)的研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)以及銷售等職能看作一個(gè)價(jià)值鏈,ERP系統(tǒng)將企業(yè)的基本流程連接在一起,使企業(yè)能即時(shí)掌握內(nèi)部資源運(yùn)轉(zhuǎn)的信息。相對(duì)應(yīng)的,全面預(yù)算管理系統(tǒng)可分為預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析和考核系統(tǒng)。全面預(yù)算管理系統(tǒng)與ERP各子系統(tǒng)可以合理融合。

在ERP環(huán)境下,預(yù)算編制所需要的數(shù)據(jù)都可由ERP子系統(tǒng)提供。銷售預(yù)算由銷售子系統(tǒng)和市場(chǎng)預(yù)測(cè)子系統(tǒng)產(chǎn)生;生產(chǎn)預(yù)算由生產(chǎn)計(jì)劃子系統(tǒng)產(chǎn)生;材料采購預(yù)算由采購管理子系統(tǒng)產(chǎn)生;存貨預(yù)算由庫存管理子系統(tǒng)產(chǎn)生等等。所以,在ERP環(huán)境下,全面預(yù)算管理模塊可以根據(jù)ERP子系統(tǒng)的變化隨時(shí)更新預(yù)算的編制,同時(shí)預(yù)算的變化又反過來影響各業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的執(zhí)行,從而構(gòu)成了一個(gè)閉環(huán)的管理系統(tǒng)。

預(yù)算控制系統(tǒng)的功能主要是在預(yù)算期間對(duì)ERP的各業(yè)務(wù)子系統(tǒng)范圍內(nèi)采用一定的控制方法,對(duì)預(yù)先設(shè)定的預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行控制,并提供相應(yīng)的預(yù)算控制報(bào)告。當(dāng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí),該業(yè)務(wù)作為一個(gè)事件實(shí)時(shí)驅(qū)動(dòng)相應(yīng)的子系統(tǒng)獲取信息,同時(shí)驅(qū)動(dòng)預(yù)算子系統(tǒng)的控制器接受數(shù)據(jù);預(yù)算控制器將計(jì)劃數(shù)與實(shí)際數(shù)進(jìn)行比較,根據(jù)控制方法進(jìn)行有效控制;財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同使企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)信息能及時(shí)準(zhǔn)確地得到反饋,從而加強(qiáng)資金流的全局管理和控制。

預(yù)算分析和考核系統(tǒng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任中心執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算指標(biāo)之間的差異進(jìn)行分析,是對(duì)各級(jí)責(zé)任中心考核和評(píng)價(jià)的依據(jù)。在預(yù)算執(zhí)行年度,按固定時(shí)間由ERP其他業(yè)務(wù)子系統(tǒng)中取得預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù),并與期初預(yù)算進(jìn)行對(duì)比分析,對(duì)不同預(yù)算從不同角度進(jìn)行差異分析,找出預(yù)算的不合理的地方,并綜合分析整個(gè)預(yù)算和生產(chǎn)計(jì)劃的進(jìn)行情況。

2.4現(xiàn)有的技術(shù)條件可以滿足ERP與全面預(yù)算管理融合的要求

分析現(xiàn)有技術(shù)條件實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理信息系統(tǒng)的可能性,包括目前市場(chǎng)上提供的計(jì)算機(jī)硬件、軟件、通信設(shè)備以及計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的條件,同時(shí)應(yīng)了解有關(guān)廠商提供維修等技術(shù)服務(wù)的條件等。主要考慮的要素包括網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫、管理軟件平臺(tái)等,它們是實(shí)時(shí)控制應(yīng)用的基石。由于目前的客戶機(jī)/服務(wù)器模式已發(fā)展成熟,而瀏覽器/服務(wù)器模式也逐漸成為當(dāng)今技術(shù)構(gòu)架發(fā)展的趨勢(shì)和主流結(jié)構(gòu),在越來越多的企業(yè)信息化建設(shè)中得到成功地應(yīng)用,故軟件開發(fā)平臺(tái)成熟可行。另一方面,目前高性能的網(wǎng)絡(luò)組件已大量涌現(xiàn),它們速度快、容量大、可靠性高、價(jià)格低,完全能滿足系統(tǒng)需要。

3全面預(yù)算管理與ERP系統(tǒng)融合對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響

ERP系統(tǒng)是一個(gè)企業(yè)的管理系統(tǒng)工程,可以集合全企業(yè)的有用信息,與現(xiàn)代管理思想相輔相成、相互作用。全面預(yù)算管理與ERP系統(tǒng)的融合不但改變了預(yù)算實(shí)施企業(yè)的環(huán)境,也對(duì)傳統(tǒng)預(yù)算管理的各個(gè)方面產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

3.1為企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保障

企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)是企業(yè)總體利益的最大化,而非部門利益最大化。企業(yè)預(yù)算的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)應(yīng)該始終保持一致,但是實(shí)際經(jīng)營過程中普遍存在著部門行為與企業(yè)總體目標(biāo)之間的利益沖突,有損企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。ERP系統(tǒng)作為一種高度集成的信息系統(tǒng),可以對(duì)職能部門進(jìn)行更緊密整合,使得信息溝通更加通暢,并從流程上改進(jìn)了管理,可以把多個(gè)工作現(xiàn)場(chǎng)作為一個(gè)單獨(dú)實(shí)體進(jìn)行管理。由于ERP系統(tǒng)所有的定義數(shù)據(jù)可以統(tǒng)一組織和管理,不再受部門分工和界限的限制,從而了保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)只有一個(gè)來源,并且可以被所有部門和應(yīng)用領(lǐng)域所共享,使預(yù)算控制實(shí)施中所需要的數(shù)據(jù)更加標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范,從一定程度解決了各個(gè)部門信息不對(duì)稱的問題,減輕了部門與企業(yè)總體的利益沖突,保證了企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.2使全面預(yù)算管理作為企業(yè)基本管理制度得到真正實(shí)現(xiàn)

全面預(yù)算管理與ERP系統(tǒng)的融合,使得預(yù)算管理不再簡單地是企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo),而成為整個(gè)經(jīng)營管理活動(dòng)的起點(diǎn),是企業(yè)所有經(jīng)營活動(dòng)的導(dǎo)向。首先,預(yù)算成為整個(gè)企業(yè)管理活動(dòng)的起點(diǎn),沒有充足的預(yù)算余額,相關(guān)業(yè)務(wù)在申請(qǐng)環(huán)節(jié)如果不能獲準(zhǔn)通過,相應(yīng)的管理行為也不會(huì)發(fā)生。其次,預(yù)算已成為引導(dǎo)、控制企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)全過程的標(biāo)準(zhǔn)。在具體業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中,每一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都要受到預(yù)算信息的引導(dǎo)和制約,它成為經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)能否順利流轉(zhuǎn)的重要標(biāo)準(zhǔn)。再次,預(yù)算成為員工規(guī)范自身行為、提高其工作績效的行為導(dǎo)向。企業(yè)的每一名員工都參與了預(yù)算的編制工作,其具體執(zhí)行的預(yù)算一定程度上體現(xiàn)了自身對(duì)下期工作的預(yù)期;從預(yù)算執(zhí)行結(jié)果來看,對(duì)預(yù)算和實(shí)際差異的考評(píng)將促使員工提高業(yè)務(wù)處理的質(zhì)量。最后,預(yù)算的編制、執(zhí)行和考評(píng)成為協(xié)調(diào)企業(yè)各方關(guān)系的重要手段。整個(gè)預(yù)算管理過程是涉及企業(yè)各部門、各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)的全面管理過程,它使得企業(yè)各部門職能協(xié)調(diào)行使,企業(yè)內(nèi)部各種正式和非正式的關(guān)系有機(jī)統(tǒng)一、合理作用,減少了因各部門工作不協(xié)調(diào)而給企業(yè)帶來的效益損失。

3.3提高了預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和差異分析的可靠性

ERP系統(tǒng)運(yùn)行成功后,大量的數(shù)據(jù),包括靜態(tài)數(shù)據(jù)和動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)都為企業(yè)的預(yù)算管理提供了可以充分利用的統(tǒng)一集成的數(shù)據(jù)信息資源。通過ERP系統(tǒng)提供的查詢功能,可以及時(shí)得到很多管理工作所需要的信息。例如,可以查詢?nèi)我猱a(chǎn)品當(dāng)前的狀態(tài)及配置信息;各種產(chǎn)品及物料的庫存情況;產(chǎn)品裝配的質(zhì)量情況及配套件的質(zhì)量情況等。這些數(shù)據(jù)準(zhǔn)確可靠,可以給企業(yè)管理人員和公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提供有效的預(yù)算管理分析依據(jù)。

3.4企業(yè)的內(nèi)部控制功能得以提升

對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)實(shí)施有效的內(nèi)部控制是提高企業(yè)經(jīng)營績效的基本要求。對(duì)于企業(yè)的大多數(shù)業(yè)務(wù),它們要受到預(yù)算的事前控制;在業(yè)務(wù)執(zhí)行的過程中,實(shí)際發(fā)生額若超出預(yù)算,業(yè)務(wù)就無法繼續(xù)流轉(zhuǎn),而立即被駁回;預(yù)算的調(diào)整也決不再是領(lǐng)導(dǎo)者同意即可,而要經(jīng)過嚴(yán)格的預(yù)算調(diào)整程序,多級(jí)審核批準(zhǔn)后才能實(shí)施,從而可以避免越權(quán)處理情況的發(fā)生,解決了程序控制的問題。這種分層的控制方式經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)施后,企業(yè)各部門的工作人員自然會(huì)樹立起嚴(yán)格的內(nèi)部控制觀念,會(huì)自覺地提高自身對(duì)企業(yè)的管理工作和內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí),這反過來又會(huì)促進(jìn)內(nèi)部控制的有效實(shí)施。

3.5有利于促進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算管理的創(chuàng)新

ERP環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理要求將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶有機(jī)地集成起來,使之成為相互關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略聯(lián)盟,但是傳統(tǒng)預(yù)算管理系統(tǒng)很難滿足要求。ERP的應(yīng)用將使傳統(tǒng)預(yù)算管理系統(tǒng)陷入困境,所以,實(shí)施ERP管理首先要對(duì)管理系統(tǒng)進(jìn)行重構(gòu),使系統(tǒng)既要滿足企業(yè)內(nèi)部管理的要求,同時(shí)又要滿足對(duì)外部關(guān)聯(lián)企業(yè)進(jìn)行管理的要求。信息技術(shù)、電子數(shù)據(jù)交換、產(chǎn)品數(shù)據(jù)交換以及internet的應(yīng)用發(fā)展又使全面預(yù)算管理系統(tǒng)重構(gòu)成為可能。全面預(yù)算管理系統(tǒng)不應(yīng)是封閉系統(tǒng),更不是孤立系統(tǒng),應(yīng)屬于一個(gè)環(huán)境適應(yīng)性很強(qiáng)的開放系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)可以很好地滿足全面預(yù)算管理系統(tǒng)新特點(diǎn)的要求,體現(xiàn)了全面控制的原則,適應(yīng)了現(xiàn)代企業(yè)管理理念與方法變革的新要求。

財(cái)務(wù)管理的最高層次是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的完美結(jié)合,即財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化。因此,應(yīng)用統(tǒng)一的計(jì)算機(jī)財(cái)務(wù)管理軟件、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)流程一體化,進(jìn)而逐步引進(jìn)、消化、開發(fā)使用國際先進(jìn)的ERP系統(tǒng)軟件,是企業(yè)全面預(yù)算管理發(fā)展的基本方向。

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非預(yù)算控制的方法篇8

關(guān)鍵詞：企業(yè) 全面預(yù)算管理內(nèi)部控制

全面預(yù)算管理是實(shí)行企業(yè)內(nèi)部控制的重要手段之一，是內(nèi)部控制的核心所在。因此，企業(yè)管理者必須認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制的關(guān)聯(lián)性，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的重要作用，提升內(nèi)部控制效果。

一、樹立全面預(yù)算管理觀念

企業(yè)開展全面預(yù)算管理，應(yīng)主要做到以下兩點(diǎn)：一方面，注重全面預(yù)算管理與企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。也就是說，全面預(yù)算管理的組織、編制、實(shí)施等，應(yīng)該與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相一致，以企業(yè)未來發(fā)展為核心，優(yōu)化企業(yè)資源配置，完善考評(píng)與控制制度。全面預(yù)算管理作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)的根本手段，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中落實(shí)應(yīng)用；另一方面，全面預(yù)算管理的制定與執(zhí)行，必須建立在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，將預(yù)算管理與各部門的業(yè)績考核相掛鉤，貫穿于整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，加強(qiáng)各部門、各崗位人員對(duì)全面預(yù)算管理的重視，落實(shí)各項(xiàng)內(nèi)部控制制度。

二、建立健全組織結(jié)構(gòu)

在企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理，應(yīng)建立部門責(zé)任制。將預(yù)算管理作為內(nèi)部控制的重要組成部分，成立獨(dú)立的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，落實(shí)責(zé)任制度，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)。全面預(yù)算管理的執(zhí)行，需依靠管理制度的控制力與約束力。實(shí)際上預(yù)算強(qiáng)調(diào)的是一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的開展應(yīng)以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為核心，在執(zhí)行預(yù)算過程中，落實(shí)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營政策，加強(qiáng)企業(yè)管理。因此，通過建立健全企業(yè)內(nèi)部控制制度，確保預(yù)算的全面落實(shí)。而預(yù)算確定后，不得輕易更改，各部門、各崗位、各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，都必須嚴(yán)格遵守，確保預(yù)算的全面開展。

企業(yè)全面預(yù)算管理的執(zhí)行，應(yīng)結(jié)合企業(yè)內(nèi)部控制制度的具體要求，對(duì)全面預(yù)算實(shí)行跟蹤管理，主要加強(qiáng)資金管理、成本管理兩方面內(nèi)容，及時(shí)反饋預(yù)算的監(jiān)督、考核狀況，并分析存在偏差的原因，適當(dāng)調(diào)整。另外，通過一定的制約或管理手段，將企業(yè)管理方法應(yīng)用于預(yù)算執(zhí)行過程中，在企業(yè)形成全員預(yù)算意識(shí)，全方位落實(shí)預(yù)算管理。

三、科學(xué)編制預(yù)算方案

全面預(yù)算的編制必須以遵循企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為前提，在此基礎(chǔ)上，制定年度預(yù)算目標(biāo)，并提出具體實(shí)施方案。以企業(yè)實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r為出發(fā)點(diǎn)，規(guī)模性擴(kuò)張戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理，應(yīng)傾向于市場(chǎng)的占有率或者銷售量的持續(xù)上升等；年度預(yù)算則傾向于利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，主要參數(shù)為產(chǎn)品毛利率、資本報(bào)酬率、資產(chǎn)報(bào)酬率以及息稅前利潤等。在具體編制財(cái)務(wù)預(yù)算過程中，應(yīng)主要注意以下幾點(diǎn)：①確保財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)資料的真實(shí)性、完整性、可靠性；②全面考察經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)；③合理分析并預(yù)測(cè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀與未來發(fā)展；④積極應(yīng)用預(yù)算管理信息系統(tǒng)；⑤通過上下融通的方式，根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)，制定具體全面預(yù)算方案。提高全面預(yù)算管理的科學(xué)性、合理性、可操作性。

四、完善考核體系

通過建立科學(xué)的考核體系，加強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算管理的評(píng)價(jià)，確保與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致。通過全面預(yù)算，為績效考核提供了根本依據(jù)。在預(yù)算評(píng)價(jià)體系中，加大有關(guān)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的比例，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，提高企業(yè)管理者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、消費(fèi)者服務(wù)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重視，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。通過對(duì)全面預(yù)算管理狀況的考核，可確保各項(xiàng)責(zé)任指標(biāo)的落實(shí)，定期或者不定期地對(duì)相關(guān)部門、相關(guān)崗位責(zé)任指標(biāo)進(jìn)行檢查，提高自覺性。通過預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行狀況對(duì)比，客觀認(rèn)識(shí)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，激發(fā)員工工作積極性。另外，除了基本的考核之外，一定的獎(jiǎng)懲政策也必不可少。只有嚴(yán)格落實(shí)全面預(yù)算管理的考核工作，才能從根本規(guī)范各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的順利落實(shí)。

五、落實(shí)審計(jì)職能

在企業(yè)內(nèi)部控制制度中，應(yīng)完善全面預(yù)算職能。通過對(duì)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行等全過程的跟蹤審計(jì)，督促企業(yè)預(yù)算執(zhí)行狀況。改變過去事后監(jiān)督的滯后性，強(qiáng)調(diào)事前監(jiān)督與事中監(jiān)督相結(jié)合。以企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)及具體預(yù)算操作為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)、資金流動(dòng)狀況、財(cái)務(wù)變化狀況等實(shí)時(shí)跟蹤與監(jiān)控，及時(shí)反映預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，加強(qiáng)分析、妥善解決，提高預(yù)算的獨(dú)立性、權(quán)威性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。另外，還應(yīng)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)收支狀況是否合理、合法、合規(guī)進(jìn)行審核，提出具體意見或建議，落實(shí)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督職能，確保企業(yè)全面預(yù)算管理有法可依、有章可循。

六、全面預(yù)算管理的風(fēng)險(xiǎn)控制

企業(yè)在制定全面預(yù)算管理過程中，應(yīng)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。其中預(yù)算管理可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)有：預(yù)算編制不科學(xué)；預(yù)算目標(biāo)不明確；預(yù)算缺乏前瞻性；預(yù)算的可操作性不強(qiáng)；預(yù)算考核不嚴(yán)格等等。風(fēng)險(xiǎn)的存在可能造成企業(yè)管理的失控，產(chǎn)生極大的資源浪費(fèi)，無法發(fā)揮全面預(yù)算管理的重要作用。因此，在全面預(yù)算管理過程中，風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)與風(fēng)險(xiǎn)防范手段必不可少。

在執(zhí)行全面預(yù)算管理過程中，不能錯(cuò)誤地認(rèn)為只要執(zhí)行了預(yù)算管理，就能應(yīng)對(duì)企業(yè)一切發(fā)展問題。而預(yù)算的制定并非越詳細(xì)越好，應(yīng)以企業(yè)實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn)，考慮到企業(yè)內(nèi)部控制的合理性、全面性，遵循“適應(yīng)性、效益性”原則。實(shí)際上，預(yù)算制定的越詳細(xì)，帶來的控制成本就越大，應(yīng)該將預(yù)算控制在合理范圍內(nèi)，真正發(fā)揮資源的優(yōu)化配置與合理控制，確保企業(yè)各項(xiàng)內(nèi)部控制制度的落實(shí)，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。

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