預算業(yè)務管理篇1
關(guān)鍵詞：財務預算；預算管理；作用；措施
一、財務預算管理在企業(yè)中的重要性
（一）、實行財務預算管理是產(chǎn)權(quán)制度變革的必然選擇。隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，逐漸趨于多元化，出現(xiàn)了分散的、多元化的投資者群體。企業(yè)也出現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)分離。分散投資者不僅關(guān)注企業(yè)當前的經(jīng)營成果，而且關(guān)注企業(yè)未來的發(fā)展前景；不僅關(guān)注企業(yè)當前實現(xiàn)的利潤，而且關(guān)注企業(yè)未來的盈利能力和發(fā)展能力；不僅關(guān)注利潤的總額，而且關(guān)注利潤的質(zhì)量。在這種情況下，為了適應投資者的需要，經(jīng)營者對企業(yè)的控制和規(guī)劃也就從經(jīng)營結(jié)果（利潤預算）擴大到經(jīng)營過程（業(yè)務預算和資金預算），進而延伸到經(jīng)營質(zhì)量（資產(chǎn)負債預算和現(xiàn)金流量預算）。
（二）、實行財務預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的迫切需要。企業(yè)為了求得生存、盈利和發(fā)展，必須打破傳統(tǒng)職能管理的界限，將企業(yè)視為一個整體，在戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略計劃的指導下，注重企業(yè)內(nèi)部綜合協(xié)調(diào)管理，強化企業(yè)管理的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)職能。只有這樣，才能讓所有職能部門和所屬單位的子目標與企業(yè)整體目標趨同，從而使得投資者的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營者的管理行為相一致。這種管理格局無疑需要企業(yè)管理有一條主線，將企業(yè)各職能部門的管理工作和所屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動貫穿起來，從而提高企業(yè)整體的管理效率和經(jīng)濟效益。經(jīng)驗證明，這條主線就是預算管理。
（三）、實行財務預算管理是企業(yè)資本經(jīng)營機制運行的必然需要。資本經(jīng)營機制就是對資金有效管理、控制和運行的機制。預算管理是在科學經(jīng)營預測與決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金的籌集、使用、分配等財務活動所進行的計劃與規(guī)劃，使生產(chǎn)經(jīng)營活動按照預定的計劃與規(guī)劃進行流轉(zhuǎn)和運動，以實現(xiàn)企業(yè)理財目標的有效管理機制，與資本經(jīng)營機制的內(nèi)在要求是一致的。
（四）、實行財務預算管理適應財務活動變化的機制。企業(yè)的財務活動已成為連接市場和企業(yè)的橋梁和紐帶，不再是簡單的資金收付活動，而是包括資金籌措、投資決策與日常管理等多項內(nèi)容在內(nèi)的十分復雜的活動?，F(xiàn)代企業(yè)的財務管理，不僅要對不同的投資方案進行比較和選擇，還要為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動籌措資金，以及對資金的日常運用進行管理。企業(yè)能否有效地預算所需資金的金額，能否有效地籌集資金，并將其配置在適當?shù)牡胤降?，這些企業(yè)財務活動的有效與否不僅關(guān)系到一個企業(yè)的生存與發(fā)展，而且將影響到整個社會經(jīng)濟的發(fā)展。
（五）、實行財務預算管理是促進企業(yè)提高經(jīng)濟效益的有效途徑。首先，以市場為導向、以銷售為龍頭、以產(chǎn)定銷的財務預算管理是連接市場與企業(yè)的紐帶和橋梁。通過預算管理，可以合理配置企業(yè)內(nèi)部資源，以保證最大限度地滿足市場需求，長期在市場上獲得最大收益。其次，在市場銷售一定、銷售價格一定的情況下，降低成本費用是提高經(jīng)濟效益的關(guān)鍵。再次，預算管理實行程序化管理，通過自上而下、自下而上的“討價還價”過程，將預算指標層層分解，落實到各責任單位，將經(jīng)濟效益目標落到實處，為提高企業(yè)經(jīng)濟效益提供了可靠的保證。最后，企業(yè)預算管理的重心從經(jīng)營結(jié)果（目標利潤）延伸到經(jīng)營過程（業(yè)務預算和資金預算），進而擴展到經(jīng)營質(zhì)量（資產(chǎn)負債預算和現(xiàn)金流量預算），為提高經(jīng)濟效益提供了廣闊的空間和時間。
二、企業(yè)如何實施財務預算管理
財務預算的實施模式，主要是實施以現(xiàn)金流量預算為中心的財務預算管理制度。它可以憑借資金運動及其信息所具有的綜合性，以資金管理為龍頭，帶動其他方面的管理活動。通過采用以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為起點的財務預算模式，可以有效地對企業(yè)的現(xiàn)金從哪里來到何處去、在某一時點能被用于周轉(zhuǎn)使用的余額是多少、企業(yè)在未來何時需要現(xiàn)金有全面的了解，能夠控制現(xiàn)金支出和收入的合理程度。其實施包括以下內(nèi)容：
（一）、財務預算體系的構(gòu)建。財務預算體系具有系統(tǒng)性，各項預算之間有密切的內(nèi)在聯(lián)系。在市場經(jīng)濟條件下，銷售數(shù)量是企業(yè)最大的限制因素，因此，以銷售預測為基礎(chǔ)的銷售預算是整個財務預算的起點，而其他各項業(yè)務預算都是以銷售預算為基礎(chǔ)，為現(xiàn)金預算提供資料和依據(jù)而制定的。
（二）、財務預算的編制。主要采取以下幾個步驟：首先，財務部門將當年預算計劃及實際執(zhí)行情況，明年預算表式下達各部門；然后，各部門根據(jù)銷售預測，結(jié)合下達的預算表式要求和本部門的需求填報明年各項預算數(shù)，最后由財務部門根據(jù)各部門上報的資料進行分析、匯總，并對需要修改的數(shù)據(jù)與該部門進行協(xié)調(diào)，將最終的預算結(jié)果上報預算委員會批準后分解下達。在財務預算的編制過程中，要做到預算編制的數(shù)據(jù)準確可靠，僅通過各部門填列統(tǒng)計表格是遠遠不夠的，應在編制預算的過程中按照以收定支、留有余地的原則在各部門之間統(tǒng)籌安排，既要砍掉預算中的水分，又要考慮到可能被忽略或少計的金額，并在按全年預算目標按季、按月分解指標時，按照金額大小和重要性等區(qū)別對待。對于金額比較大或比較重要的預算目標，必須分解出每月的預算目標，以利于在今后的預算執(zhí)行過程中進行有力、及時的調(diào)控；而對于金額比較小或重要性比較低的預算目標，既可以按全年預算計劃統(tǒng)一考核，也可以將全年預算目標簡單地按12個月平均劃分考核。
（三）、財務預算的執(zhí)行和調(diào)控。在預算執(zhí)行環(huán)節(jié)，應做好對預算執(zhí)行情況的真實、完整記錄，以有效進行有關(guān)預算信息的收集與反饋。這必須借助高效的預算核算系統(tǒng)，利用財務電算化軟件的計劃管理和部門管理兩大模塊實現(xiàn)核算。這樣做的好處是可以在每個月末產(chǎn)生財務會計報表的同時，產(chǎn)生預算的計劃與實際對照表，及時發(fā)現(xiàn)存在問題，采取對策，并為下一步是否進行調(diào)控提供依據(jù)。對實際與預算之間的差異率設(shè)定一個范圍，若超出這個范圍，就要求該責任部門寫出書面報告，分析差異原因。
預算業(yè)務管理篇2
【關(guān)鍵詞】 企業(yè);全面財務預算;管理
全面財務預算管理是以目標利潤為導向,將企業(yè)的所有經(jīng)營活動都納入預算管理,即對企業(yè)全體人員、全部業(yè)務、全部過程實施預算控制和管理。實施全面預算管理,能有效地建立起管理控制體系,建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系,使整個企業(yè)的經(jīng)營管理活動沿著預算管理軌道科學、合理地進行,為企業(yè)的發(fā)展提供保證。
一、全面財務預算管理的特點
全面財務預算管理模式是一套由預算的編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統(tǒng)。具有如下的特點:一是集團總部作為戰(zhàn)略籌劃者,根據(jù)市場環(huán)境與集團戰(zhàn)略提出企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標;二是采用上下結(jié)合式預算編制模式,強化預算審批權(quán);三是重點審核各子公司及二級單位的業(yè)務預算,對獲準通過的業(yè)務預算進行全方位監(jiān)控;四是加強對各子公司及二級單位預算執(zhí)行情況的評估與考核;五是注重信息的及時反饋和嚴格控制預算調(diào)整。
二、全面財務預算管理的組織設(shè)置
由于全面財務預算管理模式是對企業(yè)的決策目標及資源配置加以量化,并使企業(yè)的整個經(jīng)營活動進行協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的控制系統(tǒng),因而必須設(shè)立一個權(quán)威性和獨立性較強的預算管理委員會作為財務預算管理的最高權(quán)威機構(gòu)。其主要部門及其職能設(shè)置如下:一是預算管理委員會的主任一般由集團總經(jīng)理擔任,副主任由集團總會計師擔任,負責預算管理的重要事項,以保證預算管理的權(quán)威性。二是預算管理委員會下設(shè)置辦公室,由集團財務部負責人當主任,以財務部為主導,負責預算管理的日常工作。三是預算管理委員會分別吸收營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部門的最高負責人擔任委員。在預算委員會之下,設(shè)立價格委員會、業(yè)績考評委員會和內(nèi)部審計委員會。價格委員會負責制定供銷價格和轉(zhuǎn)移價格的政策;業(yè)績考核委員會負責業(yè)績考核,制定和實施獎懲制度;內(nèi)部審計委員會除負責預算執(zhí)行結(jié)果的審計外,還應在預算執(zhí)行過程中對各子公司、二級單位進行審計。
三、財務預算的編制
全面財務預算體系應包括資本預算、經(jīng)營預算和財務預算三大部分,這三部分相輔相成,缺一不可。不少企業(yè)注意資本預算和財務預算,卻不注重經(jīng)營預算,造成經(jīng)營利潤指標的生成游離于系統(tǒng)之外而特別易于操縱,使得經(jīng)營利潤指標在執(zhí)行過程中缺少一個規(guī)范、系統(tǒng)和連續(xù)的會計系統(tǒng)來反饋利潤指標的執(zhí)行情況。
全面預算管理中,預算的編制應采取上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的程序,體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。其順序如下:一是首先由集團總部提出預算思想與目標;二是下發(fā)預算目標并由各子公司、二級單位結(jié)合自身情況編制預算草案;三是由預算管理委員會進行初步協(xié)調(diào)和匯總;四是預算管理委員會召集各子公司、二級單位負責人等進行協(xié)調(diào)各級預算,并形成最終預算審批通過。這一階段如果一次協(xié)調(diào)不夠,還可以將協(xié)調(diào)后形成的預算方案下發(fā)到各子公司和二級單位進行再平衡,并上報再協(xié)調(diào),直到各方的目標達到一致為止;五是對通過的預算方案以內(nèi)部法案的形式下達到子公司、二級單位執(zhí)行。
四、預算的執(zhí)行與監(jiān)督
預算經(jīng)預算管理委員會審批后,下達到各子公司、二級單位執(zhí)行。在預算執(zhí)行過程中,作為各責任中心的子公司、二級單位必須向預算管理委員會辦公室報送預算執(zhí)行計劃進度,這是預算管理委員會對預算進行過程監(jiān)控的依據(jù),也是預算管理委員會考慮是否調(diào)整年度預算的重要參考。預算委員會可以利用電子計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)對各二級單位的經(jīng)濟業(yè)務處理進行跟蹤。一方面可以使總經(jīng)理對預算執(zhí)行情況進行實時控制,另一方面也進一步卡住了會計信息失真的源頭,減少虛假會計信息,有利于內(nèi)審部門對預算執(zhí)行的監(jiān)督。預算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的,有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。為加大監(jiān)督力度,保持審計的獨立性,審計委員會不參與預算的編制工作,只負責預算執(zhí)行過程與結(jié)果的監(jiān)督,直接對總經(jīng)理負責。內(nèi)審部門一方面可以借助網(wǎng)絡系統(tǒng)在預算執(zhí)行過程中對各二級單位實施突擊性審查,另一方面也可以在期末根據(jù)財務部門匯總結(jié)果的評估定期審查。
五、預算執(zhí)行結(jié)果的評價與考核
預算管理委員會的業(yè)績考核委員會對預算執(zhí)行情況按季度和年度進行評價,對當期實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)之間存在的差異,不論是有利的還是不利的,都要認真分析其成因,寫明擬采取的改進措施。預算評估的重點是形成差異的原因及應采取的措施。通過分析出現(xiàn)差異的原因,找到管理中的強項和弱項,總結(jié)經(jīng)驗與教訓,加強管理。
“考核與獎懲是預算管理的生命線”,只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲,才能確保預算管理落到實處。業(yè)績考核委員會在預算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上,對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核,肯定成績,找出問題,制定和實施科學合理的獎懲制度。
六、信息反饋與預算調(diào)整
信息反饋是全面預算管理實現(xiàn)企業(yè)整合的關(guān)鍵所在。由于總經(jīng)理事務繁忙,反饋給總經(jīng)理的信息要在遵循重要性原則的基礎(chǔ)上予以簡化。預算的調(diào)整要嚴格其權(quán)限與流程,一般不作調(diào)整,確實要進行調(diào)整時,應提出申請,依照相應的規(guī)程審批。這樣總經(jīng)理所要做的主要事情只有三件:確定預算水平、閱讀反饋報告、必要時調(diào)整預算。在全面預算管理中應用“例外管理原則”,使總經(jīng)理將主要精力用在考慮集團的整體發(fā)展上,以大大提
高工作效率。
七、預算管理中應注意的問題
目標的制定要符合實際,協(xié)調(diào)一致。預算目標的制定必須符合實際,這里有兩層含義:一是目標制定要經(jīng)得起市場的考驗,與企業(yè)的外部環(huán)境相適應。為應對市場變化,企業(yè)制定的預算目標應具有一定的彈性,增加應變能力;二是目標要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際,與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應,不能過高或過低。從長遠角度看,預算目標要與企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào),使企業(yè)各期預算能相互銜接;從當前角度看,預算目標要成為體系,各子公司、二級單位的目標要相互協(xié)調(diào),形成有機整體,以便預算的執(zhí)行與考核。
為了使全面預算管理有效執(zhí)行,首先要細化預算,將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進一步細化,分解到管理的各個角落與個人,使他們具有明確的目標和過程監(jiān)控,從而減少不必要的麻煩,提高預算執(zhí)行效率。另外,有了明確的預算還不夠,還必須硬化預算約束,在預算執(zhí)行過程中嚴格按制度與程序辦事,堅決杜絕違規(guī)操作。
【參考文獻】
[1] 王化成,佟巖,李勇.全面預算管理[M].中國人民大學出版社,2004.
預算業(yè)務管理篇3
好奇的物流企業(yè)財務管理
什么是“物流企業(yè)財務管理”？
物流財務管理方法是指物流企業(yè)在財務管理中所使用的各種業(yè)務手段，包括物流財務預測、物流財務決策、物流財務預算、物流財務控制、物流財務分析、物流財務檢查等。這些方法互相配合，緊密聯(lián)系，構(gòu)成了物流企業(yè)財務管理體系。
物流財務預測
物流企業(yè)財務預測是根據(jù)物流企業(yè)財務活動的歷史資料，考慮物流企業(yè)現(xiàn)實的要求和條件，對物流企業(yè)未來的財務活動和成果作出科學的預計和測算，為物流業(yè)務決策提供可靠的依據(jù)。一般包括以下幾個步驟：
1.物流業(yè)務收入預測
這是物流財務預測的起點，物流業(yè)務收入預測本身不是財務管理的職能，但它是物流財務預測的基礎(chǔ)，物流業(yè)務收入預測完成后，才能開始物流財務預測。
2.估計需要的資產(chǎn)
資產(chǎn)通常是物流業(yè)務量的函數(shù)，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)可以分析出該函數(shù)關(guān)系，根據(jù)該函數(shù)關(guān)系，可以預測所需資產(chǎn)的總量。
3.估計物流業(yè)務收入、費用和留存收益
物流收入和費用與物流業(yè)務量之間也存在一定的函數(shù)關(guān)系，因此可以根據(jù)物流業(yè)務量來估計物流業(yè)務收入和費用，并確定凈利潤，凈利潤和利潤分配情況共同決定了留存收益所能提供的資金數(shù)額。
4.估計所需融資
根據(jù)預計資產(chǎn)總量，減去已有的資金來源、負債的增長和內(nèi)部提供的留存收益，得出所需的外部融資數(shù)額。
物流財務預測的方法
物流業(yè)務量百分比法
物流業(yè)務量百分比法是根據(jù)物流業(yè)務量與資產(chǎn)負債表和利潤表項目之間的比例關(guān)系，預測物流企業(yè)融資需求量的一種方法。利用物流業(yè)務量百分比法進行財務預測時，首先要假設(shè)收入、費用、資產(chǎn)、負債與物流收入之間的固定比例，然后根據(jù)預計物流業(yè)務量和相應比例，預計資產(chǎn)、負債和所有者權(quán)益，再確定所需的融資數(shù)額。
線性回歸分析法
線性回歸分析法是假設(shè)資金需要量與物流業(yè)務量之間存在線性關(guān)系，然后根據(jù)一系列的歷史資料，用回歸直線方程確定參數(shù)，預測資金需要量的一種方法。
物流財務決策
物流財務決策是指物流企業(yè)財務人員在物流財務目標的總體要求下，對兩個或兩個以上的備選方案進行比較分析，從中選擇一個最優(yōu)方案的過程。物流財務決策的步驟，包括明確物流業(yè)務問題、確定物流財務決策目標、擬定備選方案、對備選方案做出評價、選擇備選最優(yōu)方案、對物流財務決策方案的實施和跟蹤反饋。
物流財務預算
物流財務預算是一系列專門反映物流企業(yè)一定預算期內(nèi)預計物流財務狀況和經(jīng)營成果以及現(xiàn)金收支等價值指標的各種預算的總稱。具體說包括現(xiàn)金預算、預計利潤表、預計資產(chǎn)負債表和預計現(xiàn)金流量表等內(nèi)容。編制物流財務預算是物流財務管理的一項重要工作。
物流財務預算需要以物流財務預測的結(jié)果為依據(jù)，受物流財務預測的質(zhì)量制約，在對未來的規(guī)劃方面它比物流財務預測更具體，更具有實際意義。物流財務預算編制方法包括：
固定預算和彈性預算
固定預算是指在某一預算期內(nèi)編制物流財務預算所依據(jù)的成本費用和利潤，都只是在一個預定的物流業(yè)務量水平基礎(chǔ)上確定的，是依賴一種業(yè)務量編制的預算。這種預算適合對物流業(yè)務量比較穩(wěn)定的企業(yè)。彈性預算是在成本習性分析的基礎(chǔ)上，分別按一系列可能達到的預計業(yè)務量水平編制的，能適應多種情況的預算。彈性預算的特點，是按預算期內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)可預見的多種物流業(yè)務量水平確定不同的預算額，從而擴大了預算的適用范圍，便于預算指標的調(diào)整，并按成本的不同形態(tài)分類列示，便于在預算期終了時，將實際指標與實際物流業(yè)務量相應的預算額進行對比，使預算執(zhí)行情況的評價與考核建立在更加客觀和可比的基礎(chǔ)上，更好地發(fā)揮預算的控制作用。
增量預算和零基預算
增量預算是以基期成本費用水平為出發(fā)點，結(jié)合預算期物流業(yè)務量水平及有關(guān)降低成本的措施，調(diào)整有關(guān)費用項目而編制的預算。零基預算是指在編制預算時，對所有的預算支出均以零為基底，從實際需要與可能出發(fā)，逐項審議各種費用開支的必要性、合理性以及開支數(shù)額的大小，從而確定預算成本的一種方法。(3)定期預算和滾動預算。定期預算是指物流財務預算的編制時間是定期的。滾動預算是指預算的編制時間是連續(xù)不斷的，始終保持一定的期限。滾動預算與定期預算相比，其優(yōu)點是：可以保持預算的連續(xù)性與完整性，使有關(guān)人員能從動態(tài)的預算中把握物流企業(yè)的未來，了解物流企業(yè)的總體規(guī)劃和近期目標；可以根據(jù)前期預算的執(zhí)行結(jié)果，結(jié)合各種新的變化信息，不斷調(diào)整或修訂預算，從而使預算與實際情況更接近，有利于充分發(fā)揮預算的指導和控制作用。
物流財務控制
物流財務控制是在物流財務管理過程中，利用有關(guān)信息和特定的手段，對物流財務活動施加影響或調(diào)節(jié)，以實現(xiàn)物流財務預算的指標，提高經(jīng)濟效益。實行物流財務控制是落實物流財務預算任務、保證物流財務預算實現(xiàn)的有效措施。物流財務控制一般經(jīng)過以下幾個步驟：制定物流財務控制目標，分解落實責任；實施追蹤控制，及時調(diào)整誤差；分析執(zhí)行誤差，搞好考核獎懲。
物流財務控制中最常使用的方法，為物流存貨管理的經(jīng)濟批量法。指通過研究物品的訂購費用、保管費用與訂購次數(shù)、訂購量之間的關(guān)系，對訂購費用與保管費用進行最優(yōu)化決策，從而確定訂貨批量、定貨次數(shù)、訂貨間隔期和庫存量，實現(xiàn)對存貨的控制。物流存貨管理的ABC分析法，是按成本比重高低將各成本項目分為A、B、C三類，對不同類別的成本采取不同的控制方法。這種方法符合“抓住關(guān)鍵少數(shù)”、“突出重點”的原則，是一種比較經(jīng)濟合理的方法，既適用于單一品種各項成本的控制，又可以用于多品種成本的控制，亦可用于某項成本的具體內(nèi)容分類控制。價值密度分析法是指通過對物品的每一重量單位的價值大小進行分析，來確定在物品的流動過程中，最適用、最經(jīng)濟運輸方式的一種方法。
物流財務分析
物流財務分析有事前、事中和事后分析。在物流財務預測、決策和預算編制過程中進行的財務分析，稱為事前財務分析，其目的在于科學確定各項財務活動的具體目標和評選物流財務活動方案；在物流財務預算的執(zhí)行過程中進行的分析，稱為事中分析，其目的在于物流財務預算的執(zhí)行情況及實際脫離預算的原因，以便采取措施保證預算的實現(xiàn)；在物流財務活動期結(jié)束以后進行的分析稱為事后分析，其目的在于確定預算實際脫離的程度和原因，以便總結(jié)經(jīng)驗，提高物流財務預算管理水平。物流財務分析的基本方法有三種：
比率分析法
是利用會計報表及有關(guān)財會資料中兩項相關(guān)數(shù)值的比率，揭示物流企業(yè)財務狀況和經(jīng)營成果的一種分析方法。
比較分析法
是通過某項財務指標與性質(zhì)相同的指標評價標準進行對比，揭示物流企業(yè)財務狀況和經(jīng)營成果的一種分析方法。
趨勢分析法
是利用會計報表提供的數(shù)據(jù)資料，將各期實際指標與歷史指標進行定基對比和環(huán)比，揭示物流企業(yè)財務狀況和經(jīng)營成果變化趨勢的一種分析方法。
物流財務檢查
預算業(yè)務管理篇4
1.1明確企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，指引企業(yè)決策目標
財務預算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理制度中的重要組成內(nèi)容，能夠起到協(xié)調(diào)各部門財務規(guī)劃、整合企業(yè)內(nèi)部有限資源的重要作用，從而為企業(yè)領(lǐng)導人制定下一步的企業(yè)發(fā)展方向提供資金支持和財務依據(jù)。財務預算還能夠?qū)⑵髽I(yè)制定的宏觀決策目標進行細化，由整體規(guī)劃制定到各部門明確分工，通過科學合理的財務預算，使各部門之間的工作能夠協(xié)調(diào)一致。
1.2實現(xiàn)企業(yè)財務目標，提高企業(yè)管理效率
通過實行科學有效的財務預算工作，能夠在企業(yè)內(nèi)部樹立起客觀公正的財務狀況評價標準，方便企業(yè)今后的財務比對工作。將企業(yè)的實際財務開支與預算相對比，能夠直觀的看到哪些部門和項目需要資金傾斜，哪些需要減少資金投入，做到及時的財務調(diào)整和問題補救，將企業(yè)資金實現(xiàn)最優(yōu)化利用，保證企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動都按照既定的財務目標進行，防止出現(xiàn)資金漏洞。
2國內(nèi)企業(yè)財務預算管理中存在的問題
2.1預算管理重視不足，缺乏預算管理體系
預算管理工作涉及范圍較廣，需要對各部門的財務規(guī)劃、資金使用等情況進行全面統(tǒng)計和分析，整個過程需要企業(yè)各部門和全體員工的積極配合和有效參與。但是在實際過程中，多數(shù)企業(yè)單位的管理者對預算工作重視程度不夠，沒有對單位內(nèi)部各個部門下達相應的財務預算上報指令，導致預算工作不能夠及時有效的開展和進行，也就無法做好資金統(tǒng)計工作。還有部分領(lǐng)導人員對預算管理存在錯誤認識，認為財務預算只是會計工作的一部分，不需要劃撥專人進行統(tǒng)計和管理工作，容易導致財務預算管理工作存在漏洞和偏差。
2.2財務預算方法簡單，缺乏科學性戰(zhàn)略性
上面提到財務預算工作需要企業(yè)單位內(nèi)部各個部門和全體員工協(xié)調(diào)配合，充分說明了其工作量之大，因此做好財務預算工作所需時間較長，而且過程也相對繁瑣。這就導致預算過程中，一些財務部門缺乏細致的調(diào)查取證工作，為了節(jié)省時間和減少工作任務，往往只花費很少時間就把財務預算工作完成了，缺乏科學性和合理性。部分企業(yè)單位管理觀念落后，仍然沿用傳統(tǒng)的增量預算編制法，以上一年單位的各項支出和人員花費為依據(jù)，與當年新增加的單位預算進行相加，得出今年的總預算。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的改革，這種傳統(tǒng)方法已經(jīng)不符合時代的需要，從而使財務預算失去了應有的科學性和全面性。
2.3預算工作缺乏指導，經(jīng)不起市場的檢驗
企業(yè)以獲取經(jīng)濟效益為目的，兼具一定的社會效益，但是個別企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中盲目追求自身的利潤獲取，在財務報表上進行虛假財務匯報，沒有根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展情況制定長遠的發(fā)展規(guī)劃，導致企業(yè)的財務預算工作流于形式，沒有起到應有的指導作用。除此之外，一些企業(yè)領(lǐng)導人員對市場發(fā)展動向不清楚，沒有掌握行業(yè)內(nèi)的行情和第一手資料，缺乏甚至沒有進行市場調(diào)研工作，對市場大環(huán)境不夠了解，使得企業(yè)財務預算失去精準性，變成“紙上談兵”，失去對企業(yè)發(fā)展目標的指導作用。
3加強企業(yè)財務預算管理的幾點措施
3.1改變傳統(tǒng)預算理念，加強預算管理認識
眾所周知，企業(yè)領(lǐng)導在企業(yè)管理中具有舉足輕重的作用，企業(yè)領(lǐng)導者往往也是企業(yè)的決策者，企業(yè)領(lǐng)導重視并親自抓財務預算管理工作，必然會在人力、物力、財力上給予足夠的支持，有利于上下級之間、部門之間、員工之間的溝通與協(xié)調(diào)，有利于調(diào)動企業(yè)各個部門參與財務預算管理的積極性，有利于企業(yè)實行全員預算管理。只有從上到下完善和落實財務預算管理,從企業(yè)領(lǐng)導層、決策層一直到財務預算管理的執(zhí)行人員都充分重視這一制度,才能夠提高企業(yè)治理和企業(yè)管理效率的質(zhì)量,不斷創(chuàng)新企業(yè)管理。
3.2制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，明確預算管理目標
企業(yè)的生存發(fā)展離不開發(fā)展戰(zhàn)略,短期、中期的發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)日常發(fā)展的必要條件。企業(yè)財務預算管理應該是一項對企業(yè)未來中長期發(fā)展的具體系統(tǒng)的規(guī)劃,它致力于企業(yè)財務管理目標的實現(xiàn)以及企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的達成。企業(yè)財務預算管理是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的一項重要內(nèi)容,企業(yè)各個發(fā)展問題都會不同程度上受到它的影響,因此企業(yè)應該以一種更完善的視角重新看待企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施與控制。企業(yè)財務預算管理與其他各項發(fā)展戰(zhàn)略一樣,必須要站在企業(yè)的整體戰(zhàn)略管理的前提上,只有這樣才能夠科學有效的確定企業(yè)在財務預算各個方面的選擇和規(guī)劃。
3.3重整企業(yè)運作流程，適應預算管理需要
企業(yè)財務預算管理涉及面很廣泛,幾乎與企業(yè)內(nèi)外各項具體生產(chǎn)和發(fā)展規(guī)劃都息息相關(guān),它通常會產(chǎn)生牽一而制百的效果和作用,且在過程中會隨時產(chǎn)生各種動態(tài)化的復雜的狀況,因此必須要站在企業(yè)組織系統(tǒng)和各個作業(yè)流程的基礎(chǔ)上,強調(diào)站在企業(yè)發(fā)展全局的角度上對企業(yè)內(nèi)部組織系統(tǒng)以及外部經(jīng)濟環(huán)境的全面把握,對企業(yè)內(nèi)部各個子系統(tǒng)以及細小枝節(jié)進行全面細致的梳理，從而構(gòu)筑和完善財務預算管理的整體操作平臺框架,從而實現(xiàn)企業(yè)財務預算管理的最高目標。
3.4做好基礎(chǔ)管理工作，提高預算管理質(zhì)量
企業(yè)財務預算管理工作的有效落實還要依賴于企業(yè)基礎(chǔ)管理工作的質(zhì)量和效率,只有做好了各項基礎(chǔ)管理工作,才能夠切實推進預算管理工作,從而取得最終的實質(zhì)收效。因此企業(yè)在做財務預算之前務必要保證業(yè)務預算、資本預算的高效落實,例如要保證各種業(yè)務的開展都合乎規(guī)范,整個業(yè)務流程科學有效,保證質(zhì)量,企業(yè)在各個業(yè)務環(huán)節(jié),如銷售、生產(chǎn)一直到后勤客戶維護都加強管理,最好信息的收集和整理工作,為財務預算管理提供有效的參考。
3.5強化預算管理規(guī)范，建立健全預算機制
除了以上論述的財務預算管理機制以外,還需要一套完備的內(nèi)部控制制度來監(jiān)督執(zhí)行才行,這是使管理制度落實到行動上的必要保障。一個完善有效的制度加上控制手段能夠使預算管理得到最大化的落實。預算管理制度是預算管理行為必須遵守的規(guī)范,是企業(yè)實行預算管理的方法和依據(jù)。企業(yè)在實行財務預算管理時,應該根據(jù)《財務預算管理制度》的要求,分別制定預算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)控、評價、考核等各個環(huán)節(jié)的具體工作規(guī)程,將整個預算管理過程納入制度化、程序化、規(guī)范化的軌道,從而保證財務預算機制的有效運行。
預算業(yè)務管理篇5
隨著經(jīng)濟全球化趨勢的迅猛發(fā)展，我國經(jīng)濟體制改革也日益深入，企業(yè)競爭日趨激烈，現(xiàn)代企業(yè)管理為適應新的市場經(jīng)濟發(fā)展變化，需要對企業(yè)的經(jīng)濟活動做出科學的規(guī)劃和控制，將生產(chǎn)經(jīng)營活動貫穿起來,從而提高企業(yè)整體的管理效率和經(jīng)濟效益。企業(yè)預算管理能夠反映企業(yè)未來一定預算期內(nèi)預計財務狀況和經(jīng)營成本，將企業(yè)市場預測、資金的控制和業(yè)績的分析評價科學合理地結(jié)合起來，把企業(yè)有限的資源進行有效的配置，使企業(yè)在新形勢和新環(huán)境下實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
一、財務預算管理的內(nèi)涵
財務預算管理是在市場的大背景下進行的企業(yè)內(nèi)部的財務管理，是在企業(yè)層面上成功結(jié)合了計劃與市場兩種機制的體系。但是，我們必須要非常清楚地知道：在具體的財務預算管理實踐中，財務預算管理不能等同于所謂的預測管理。預測可以是相應的書面形式，同時也可以是口頭形式，它不需要拘泥于一種形式，而且它的程序化也不是非常的明顯，是一種事先的估計；而財務預算則是通過科學的預測，對制定出來的多種詳細的方案進行綜合比較，并在這些方案中挑選出一種最好的方案來加以執(zhí)行，同時程序化和書面形式也是必須的。也就是說，預測管理為財務的預算管理規(guī)劃提供一定的依據(jù)，財務的預算管理是對預測管理的一種反映。
二、財務預算管理的特征
1、目標性。財務預算管理的目標性是指必須以企業(yè)的發(fā)展目標為根本導向來構(gòu)建財務預算管理體系，財務預算管理要能夠為企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體實施規(guī)劃的強大后盾，為企業(yè)的長遠發(fā)展提供全方位的支持。
2、全面性。全程性、全員性和全方位是全面性的具體體現(xiàn)。全程性是指在企業(yè)經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié)都有預算管理從編制、考核分析、執(zhí)行控制、績效評價及獎懲活動；全員性是需要全員參與，共同完成，企業(yè)各個部門都存在財務預算管理；全方位是指預算管理包括籌資預算、財務預算、經(jīng)營預算和資本預算各個方面。
3、 戰(zhàn)略性。企業(yè)編制財務預算的目的就是為了更好地實現(xiàn)其經(jīng)營目標, 通過實施統(tǒng)一的企業(yè)財務預算管理, 來有效的防范風險,使得企業(yè)預算指標與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相適應，進而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
4、系統(tǒng)性。企業(yè)財務預算管理可主要從橫向與縱向兩個方面表現(xiàn)其特點。而橫向系統(tǒng)通常是相互聯(lián)系的企業(yè)內(nèi)部各個工作部門的具體工作及內(nèi)容。縱向系統(tǒng)主要就是企業(yè)共同形成財務預算管理從編制、落實到控制以及考核等環(huán)節(jié)緊密相連的完整的體系。也這就是說，當企業(yè)內(nèi)部某一工作部門的工作目標沒有完成的話，都會在一定程度上影響企業(yè)內(nèi)部的其他工作部門。
三、財務預算管理在企業(yè)中的作用
1、財務預算有助于財務目標的順利實現(xiàn)
財務預算是企業(yè)經(jīng)營過程中的一個目標方向,是企業(yè)的經(jīng)濟活動執(zhí)行目標的確定,要在運行過程中始終保持與目標具有相同的方向,為實現(xiàn)目標而努力向前。評價企業(yè)財務狀況的標準可以通過財務預算來建立。為了能夠掌握本企業(yè)在發(fā)展中預算的運行狀況、成績、存在的問題及環(huán)節(jié),在當期預算結(jié)束之后,需要分析和考評預算實際執(zhí)行情況是否與預算目標之間的差異及差異原因，以便于堵塞漏洞、糾正偏差提供思路, 并借以查明產(chǎn)生問題的原因,從而使財務預算能夠在企業(yè)的經(jīng)濟活動中按照預定的目標進行,最終實現(xiàn)企業(yè)的財務目標。
2、有利于量化企業(yè)各職能部門的奮斗目標
企業(yè)預算是各個職能部門的綜合平衡最后確定的結(jié)果，是由企業(yè)各職能部門通力合作制定出的。企業(yè)對預算總目標進行分解而形成各個職能部門的預算目標， 企業(yè)各職能部門的預算達成促進著企業(yè)預算的達成。各職能部門可以根據(jù)預算安排各自的活動，通過預算量化努力方向和奮斗目標。科學的預算管理體系是公司的整體作戰(zhàn)方案，是企業(yè)最高權(quán)力對企業(yè)未來一定期間經(jīng)營決策、經(jīng)營思想和經(jīng)營目標的經(jīng)濟責任約束依據(jù)和財務數(shù)量說明，蘊含著企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營思想。沒有戰(zhàn)略導向性的預算管理就沒有靈魂。公司戰(zhàn)略通常是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的綜合系統(tǒng)分析對企業(yè)的未來發(fā)展趨勢所做出的長遠規(guī)劃，即企業(yè)經(jīng)營者為達到企業(yè)經(jīng)營目標，依據(jù)經(jīng)濟規(guī)律所制定和采取的指導全局的方針政策和方法。全面預算管理正是以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點，通過規(guī)劃未來的發(fā)展來指導現(xiàn)在的實踐，是對公司戰(zhàn)略目標的具體落實與進一步量化，從而更加具有可接受、可實現(xiàn)、可檢驗和挑戰(zhàn)性的特性。從而對企業(yè)戰(zhàn)略起著全方位的支持作用。
3、利于強化企業(yè)內(nèi)部控制
強化企業(yè)內(nèi)部控制，是財務預算管理的重要職能之一。如果制定了企業(yè)的財務預算管理計劃，就等于企業(yè)的發(fā)展目標與戰(zhàn)略都進入了具體落實階段。所以，財務預算管理的中心必然就是進行企業(yè)內(nèi)部管理與控制。一般而言，我們實行財務預算管理的目的，就是要想方設(shè)法地促使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動按照計劃推進。當企業(yè)所面臨的外部環(huán)境發(fā)生改變以后，往往會導致企業(yè)的計劃執(zhí)行同預算目標存在一定的差距。這時，我們就必須對企業(yè)財務預算管理的計劃同落實情況進行分析研究，不斷探索有利于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的有效手段和途徑。此外，推行企業(yè)財務預算管理，就是為了更好地落實企業(yè)管理、控制提供科學預算的指標與標準。實際上，這就要求企業(yè)進一步明確哪些地方該花錢，哪些地方不該花錢，該怎么花，花多少等等。通常情況下，如果企業(yè)制定了財務預算管理計劃以后，就需要所有員工盡最大的努力去實現(xiàn)。而不能敷衍應付，流于形式。如果企業(yè)制定了財務預算管理計劃后，不去認真落實與執(zhí)行，那么就必然使企業(yè)財務預算管理形同虛設(shè)，不能發(fā)揮其應有的重要作用。嚴重的情況下，還有可能導致企業(yè)以前的工作等于白干。這樣不僅浪費了企業(yè)資源，而且增加了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本，必然影響和制約著企業(yè)的整體發(fā)展速度與效益?？傊?，財務預算管理在企業(yè)的內(nèi)部管理與控制過程，發(fā)揮著日益重要與關(guān)鍵的作用，越來越受到人們的重視和關(guān)注。
4、推動企業(yè)一體化管理水平的提升
企業(yè)財務預算管理的制度性是化解企業(yè)內(nèi)部各級各部門沖突,促進企業(yè)內(nèi)部各級各部門協(xié)調(diào)一致的重要手段。在傳統(tǒng)企業(yè)管理實踐中,企業(yè)本身是一個整體,但其各職能部門是相對獨立的。于是,在企業(yè)的各職能部門的經(jīng)濟活動之間就出現(xiàn)了一個局部和整體的關(guān)系問題。由于存在業(yè)績考核和利益分配問題,各級各部門因其職責不同,往往會出現(xiàn)互相沖突的現(xiàn)象,導致企業(yè)管理一體化水平降低,嚴重影響企業(yè)經(jīng)濟效益。財務預算管理運用貨幣度量來表達企業(yè)計劃,具有高度的綜合性和博弈均衡性,實踐證明,經(jīng)過綜合平衡以后的財務預算是有效解決各級各職能部門管理沖突的最佳辦法,通過有效溝通及科學的預算編制,逐步確立各級財務預算目標,使得各級各職能部門的工作在此基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)起來,從而有效提高企業(yè)管理的一體化水平。
5、能夠促進企業(yè)提高經(jīng)濟效益。
首先，把市場需求與企業(yè)內(nèi)部資源有機結(jié)合起來，是實現(xiàn)企業(yè)理財目標的關(guān)鍵問題所在。 企業(yè)財務管理的目標就是使企業(yè)和投資者得到最大限度的財富，即滿足資本利潤最大化的要求。 要實現(xiàn)這個目標，就必須有效地管理、控制和運行資本的經(jīng)營機制。 預算管理是在科學預測與決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金的籌集、使用、分配等財務活動所進行的計劃于規(guī)劃，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和資金按照預定的計劃于規(guī)劃進行有效的流轉(zhuǎn)和運動，以市場為導向、以銷售為龍頭，把財務預算作為連接企業(yè)與市場的橋梁和紐帶，使市場需求得到最大限度的保證，保證企業(yè)在長期市場上獲得最大收益。 其次，預算管理應把降低成本費用，提高經(jīng)濟效益作為管理的關(guān)鍵。 第三、預算管理要實現(xiàn)程序化，預算既要通過自上而下的目標分解，又要通過自下而上的反饋過程，把目標真正落實到各責任單位，將經(jīng)濟效益目標落到實處，為提高企業(yè)經(jīng)濟效益提供保證。 最后，企業(yè)預算管理的重心應從經(jīng)營結(jié)果延伸到經(jīng)營過程， 進而擴展到經(jīng)營質(zhì)量，為提高經(jīng)濟效益提供更廣闊的空間和時間。
6、財務預算有利于績效考核，具有激勵作用
企業(yè)通過預算管理，可將預算目標分層次、分部門地分解到企業(yè)各個職能部門，進而細化到每個員工，激勵每個部門、每個員工努力為實現(xiàn)預算目標而工作。 績效考核是企業(yè)員工加薪晉升的重要指標， 而預算目標又與績效考核掛鉤，績效考核也在預算體系中體現(xiàn)出來。 財務預算以數(shù)量化的方式來表明管理工作的標準，其本身具有可考核性。
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預算業(yè)務管理篇6
廣鐵集團客運公司于2000年12月2日掛牌成立。公司成立以來，我們按照鐵道部、集團公司關(guān)于客運公司改革的總體要求，以逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高科學管理水平為取向，積極探索并試行了財務預算管理制度，推動了客運公司管理創(chuàng)新，強化了成本的“剛性”約束，有效地控制住了成本費用，取得了初步成效。我們推行財務預算管理的具體做法主要有以下幾個方面：
一是細分內(nèi)部成本控制中心，科學確定財務預算管理的責任單元。
我們將成本中心作為財務預算管理體系中的基本單位，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的環(huán)節(jié)和組織結(jié)構(gòu)合理設(shè)置成本中心，并確定各自的職責范圍和管理權(quán)限，尤其是強調(diào)成本中心負責人所承擔的責任，預算的編制、下達、控制、分析和考核都以成本中心為單位進行。公司內(nèi)部各層次共建立了150個大大小小的成本控制中心，通過成本中心的建立，將預算控制的責任傳遞到最基層，形成了一級保一級的預算控制機制。在各成本中心之間建立內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制度，確保成本中心成本的完整和真實，避免成本環(huán)節(jié)中出現(xiàn)真空地帶，在不同的成本中心建立服務與付費的關(guān)系，制訂內(nèi)部清算辦法，各部門的相互服務收費按實際成本計算，向最終用戶收取，使每一項支出都納入預算管理的范疇，促進財務預算管理責任的落實。重新確定各項作業(yè)成本定額，剔除所有不合理的開支，制定較為科學的物料消耗定額，并對成本的真實性逐項進行認定，為編制成本預算提供科學依據(jù)。
二是將收入預算按車次下達，增強員工的營銷觀念和效益意識。
公司成立之初，就對運營的61.5對列車進行了“量本利”分析，計算出了每趟列車的盈虧平衡點，并將“量本利”分析資料印發(fā)到各客運事業(yè)部和車隊車班組織學習。在集團公司下達經(jīng)營目標后，我們根據(jù)目標利潤確定了營業(yè)收入預算，特別是按照每趟車的列車等級、運行區(qū)間及客流情況，將客票收入預算和車補收入預算按車次進行分解，層層下達到事業(yè)部、車隊和車班，使每一位列車長、乘務員都明白自己擔當?shù)牧熊噯翁藨撏瓿啥嗌偈杖?、上座率達到多少才能盈利，從而主動改善服務質(zhì)量，吸引客流，提高列車上座率。同時，及時掌握各車次客票收入的完成情況，與收入預算進行對比分析，為調(diào)整和優(yōu)化列車開行方案提供依據(jù)。
三是強化資金集中管理，為財務預算管理提供資金保障。
資金跟著預算走，預算資金按照進度撥付，利用資金手段調(diào)控成本預算的執(zhí)行。大宗物資的資金由公司統(tǒng)一對外結(jié)算。事業(yè)部和各成本中心嚴格按照成本預算及專項預算使用資金，不允許資金在不同的預算項目之間進行調(diào)劑，嚴禁將預算資金用于預算之外的其他用途。事業(yè)部和成本中心都沒有融資權(quán)，資金的缺口由公司統(tǒng)一籌措。通過嚴格的資金預算管理，確保了公司生產(chǎn)經(jīng)營、設(shè)備更新和技術(shù)改造的資金需求。
四是推行物資采購招標制度，從源頭上加強成本預算的管理。
公司實行物資集中采購，逐步弱化事業(yè)部及成本中心的材料采購權(quán)限，對列車臥具備品、大宗的車輛配件等常用物料實行公開招標，定點定廠統(tǒng)一采購。事業(yè)部只可在限定金額內(nèi)自行采購普通材料。通過集中招標，大大降低了材料消耗成本。2001年集中對五趟進京列車的臥具備品、乘務員制服進行了招標，單位價降低近30％，僅此一項就節(jié)約成本310多萬元。
五是對相關(guān)實業(yè)實行一體化管理，完善了財務預算管理的內(nèi)容和范圍。
將與運輸主業(yè)相關(guān)的餐飲、多種經(jīng)營、工附業(yè)等相關(guān)實業(yè)統(tǒng)一納入公司管理考核，全部回歸主業(yè)核算，變多本賬為一本賬，納入公司財務預算管理。對這些單位的收入、支出、利潤、資金都編制下達財務預算，按規(guī)范的財務預算方式進行管理，向上級部門匯總編報一套報表。將相關(guān)實業(yè)的工資分配納入公司人工費用總預算統(tǒng)籌考慮，統(tǒng)一政策，合理分配，消除了多元經(jīng)營收入隱形分配的現(xiàn)象，既規(guī)范了管理，堵塞了漏洞，又能取信于員工，得到了大家的贊同。
六是相關(guān)服務市場化運作，減少了預算控制的層次和環(huán)節(jié)。
對列車保潔等非核心業(yè)務和公司不夠擅長的業(yè)務實行外包，使公司能夠更好地將精力集中于旅客運輸服務這一核心領(lǐng)域，提高核心競爭力，同時節(jié)約人力成本和設(shè)備投入，減少成本控制環(huán)節(jié)。2001年，公司先后將各客運事業(yè)部庫內(nèi)列車、臥具等清洗保潔工作外包給了專業(yè)化的保潔公司，提高了列車服務質(zhì)量，并節(jié)約成本50多萬元。
七是注重預算的編制和審核，事前化解預算執(zhí)行過程中可能發(fā)生的矛盾。
由公司確定總體經(jīng)營目標和預算編制原則向事業(yè)部公布，事業(yè)部根據(jù)實際需要編制預算建議。事業(yè)部預算編制從班組開始，并根據(jù)隸屬關(guān)系逐級審核、匯總，班組預算由車間審核，車間預算由成本控制中心審核，成本控制中心預算由事業(yè)部審核，最后將預算建議上報公司。公司進行預算審核主要是確定哪些是必須做的，哪些是不能做的，哪些是可做可不做的；哪些錢該花，該花多少，而哪些錢不能花。審核的方法主要是驗證預算建議的真實性，在征求事業(yè)部意見的基礎(chǔ)上，根據(jù)財力和項目的輕重緩急進行排隊和取舍。在預算的編制和審核過程中，公司上下充分交流信息，統(tǒng)一認識，使各級責任人熟悉了生產(chǎn)業(yè)務和定額管理，明確了責任和目標，從而大大減輕了預算控制的難度。在實際操作中，我們考慮客運公司是新成立的公司，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可以借鑒，沒有相關(guān)的歷史資料和數(shù)據(jù)作比較，因此我們采用的是“零基預算”的編制方法，通過自下而上、自上而下的多個來回，不斷進行修訂、完善，使預算盡量接近公司的真實情況。
八是加快管理信息化進程，為財務預算管理提供技術(shù)支持。
預算業(yè)務管理篇7
【關(guān)鍵詞】 維修業(yè)務； 預算管理模式； 重點項目管理； 總額管理
H公司是國內(nèi)知名的卷煙制造企業(yè)，實施全面預算管理已有多年歷史。作為工業(yè)企業(yè)，維修費用是重要的預算管理內(nèi)容。本文結(jié)合H公司對維修業(yè)務管控模式的變化，探討公司對下屬單位預算管理模式的創(chuàng)新。
一、由繁到簡管理模式的探索
經(jīng)過長期探索，H公司對設(shè)備設(shè)施維修業(yè)務的管理方式經(jīng)歷了由繁到簡的轉(zhuǎn)變。這一轉(zhuǎn)變體現(xiàn)了公司管理導向、管理思路以及管理重心的變化。
（一）繁：相對復雜的管理模式
H公司是由四家生產(chǎn)廠整合成立，下屬四家廠取消法人資格后，經(jīng)營管理模式由“各吃各的”變?yōu)椤霸谝粋€鍋里吃飯”，在這種情況下，各廠出現(xiàn)了盲目爭奪資源的情形。針對此類情形，H公司在推行全面預算管理初期，對四家廠設(shè)備設(shè)施維修業(yè)務采用按明細項目申報的管理模式，以加強下屬單位設(shè)備設(shè)施維修工作的計劃性。在實施初期，該模式在一定程度上降低了下屬單位申請維修預算的盲目性。
隨著預算管理的逐步深入，H公司發(fā)現(xiàn)此種管理模式在實際工作中也存在一些弊端：首先，由于設(shè)備故障的不確定性，導致上報維修項目可能與實際項目存在較大差異，從而導致已批準項目不實施、急待實施項目無預算而頻繁追加的情況，導致預算方案與實際執(zhí)行“兩張皮”、預算執(zhí)行率低以及預算頻繁調(diào)整等情形。其次，一些生產(chǎn)廠為了追求預算執(zhí)行率，不管維修項目該不該做，都伺機占用預算資源，領(lǐng)用大量備品備件存放于倉庫備用，甚至對在用機器設(shè)備翻來覆去地折騰，導致重復投資、資源浪費。再次，該種方式?jīng)]有考慮大修費用不均衡性而導致各年費用跌宕起伏，不利于產(chǎn)品成本縱向比較，難以提供合理、有用的決策支持信息。最后，該方式增加了公司的管理成本。每年公司的維修項目數(shù)量多達幾百項，單項預算金額也從幾萬元到幾百萬元不等，公司總部審核維修業(yè)務預算要花費約兩周時間。
2008年8月，H公司預算管理辦公室組織相關(guān)部門人員，對歷年各單位維修項目預算執(zhí)行情況進行全面清理，發(fā)現(xiàn)很多批準項目的預算執(zhí)行數(shù)均為零，但又出現(xiàn)頻頻追加維修項目預算的現(xiàn)象。經(jīng)過到業(yè)務部門調(diào)查、落實，得知由于受預算管理“剛性”的約束，批準項目無法在項目之間調(diào)整，導致預算頻繁追加。例如：2008年A廠動力車間鍋爐煙囪發(fā)生開裂、冒煙，影響正常生產(chǎn)業(yè)務工作開展，因年初沒有考慮該項目預算，導致維修業(yè)務無法展開。因此，企業(yè)只得采取預算應急處理程序追加該項預算，才得以確保項目實施，從而保證生產(chǎn)正常進行。
（二）簡：創(chuàng)新管理模式
鑒于以上情況，H公司預算管理辦公室會同設(shè)備管理等部門，對公司設(shè)備設(shè)施維修業(yè)務的管理模式進行了全面分析和深入研究。經(jīng)過充分論證，H公司大膽創(chuàng)新了設(shè)備設(shè)施維修業(yè)務的管理模式——公司對下屬單位從直接管理型向指揮、監(jiān)督、考核、服務為主的間接管理型轉(zhuǎn)變。改變后的管理思路要點包括：一是貫徹“重心下移、加強基礎(chǔ)”的管理工作方針，以基層單位自我管理為主；二是設(shè)備管理實行“經(jīng)濟管理和技術(shù)管理相結(jié)合、設(shè)備維修和設(shè)備維護相結(jié)合、生產(chǎn)廠全面負責與職能部門重點管理相結(jié)合、預算下達與項目控制相結(jié)合”的原則；三是采取分類管理，除重點項目（如大修項目）仍按項目管理外，公司按重要因素核定各生產(chǎn)廠設(shè)備設(shè)施的維修費用預算總額。
二、新管理模式的實施
（一）準備工作
1.取得領(lǐng)導和業(yè)務部門的支持
領(lǐng)導和業(yè)務部門的支持，是新管理模式順利實施的必要條件。要取得領(lǐng)導和業(yè)務部門的支持，重要的是他們能夠認同新的管理思路。為此，預算管理辦公室會同設(shè)備管理部門組織召開相關(guān)研討會，對相關(guān)思路進行了詳細說明，并組織與會人員討論、完善了實施方案。
2.明確維修業(yè)務涵蓋范圍和內(nèi)容
從維修對象看，H企業(yè)設(shè)備設(shè)施維修業(yè)務涵蓋制造、經(jīng)營和管理環(huán)節(jié)。從維修內(nèi)容看，包括除車輛維修、信息系統(tǒng)維護和房屋建筑物維修以外的所有維修項目（公司對車輛維修、信息系統(tǒng)維護和房屋建筑物維修另行采取其他管理方式）。不管是外協(xié)修理，還是內(nèi)部領(lǐng)用備品備件、直接采購備品備件等，只要是與設(shè)備維修相關(guān)聯(lián)的作業(yè)活動所發(fā)生的支出，全部都納入該管理模式范圍。
3.明確設(shè)備設(shè)施維修業(yè)務相關(guān)資產(chǎn)分類
為了配合該種管理模式的順利推行，公司預算管理辦公室會同設(shè)備管理部門，對各資產(chǎn)類別所包含內(nèi)容進行了嚴格規(guī)范，并對資產(chǎn)進行了調(diào)整，使得下屬單位同類資產(chǎn)所包含的內(nèi)容相一致。H公司ERP系統(tǒng)對資產(chǎn)的分類有41類，設(shè)備設(shè)施維修業(yè)務核定的資產(chǎn)分類范圍包括除交通、房屋建筑物、土地、在建工程、無形資產(chǎn)等22類之外的19類。
4.明確設(shè)備設(shè)施維修業(yè)務實現(xiàn)方式
H公司規(guī)定設(shè)備設(shè)施維修業(yè)務通過ERP系統(tǒng)PS（Project System，項目管理系統(tǒng)）項目進行管理。具體為：公司預算管理辦公室將預算在IM（Invest Management，投資管理）模塊進行維護、下達，設(shè)備管理部門通過PS項目管理模塊將具體業(yè)務計劃及其預算進行分解，具體實施部門結(jié)合設(shè)備維護PM（Plant Maintenance，設(shè)備維護）的管理需要，將PM管理維修定單對應到PS項目管理的WBS（Work Breakdown Structure，工作分解結(jié)構(gòu)）元素上，所有與維修業(yè)務有關(guān)的領(lǐng)用備件、內(nèi)部維修、外協(xié)維修、日常保養(yǎng)等相關(guān)作業(yè)，只允許在PM維修定單或WBS元素上歸集，從而實現(xiàn)業(yè)務、計劃、預算、核算的一體化管理。
公司層面只管分配的資源總額，實施部門在資源總額范圍內(nèi)必須將資源進行分解，針對具體維修業(yè)務嚴格按照項目進行管理。對于改變機器設(shè)備性能、影響產(chǎn)品質(zhì)量的項目，不管金額大小，實施前必須上報公司設(shè)備管理部門審批，其他實施項目則報其備案。
（二）核定方式
公司預算管理辦公室和設(shè)備管理部門從“單箱維修費”和“萬元資產(chǎn)維修費”兩個維度入手，對公司下屬四家生產(chǎn)廠的設(shè)備設(shè)施維修費進行核定。具體包括以下步驟：一是維修費取數(shù)：四家廠維修費取數(shù)含過去四年各廠制造、管理環(huán)節(jié)維修費的實際數(shù)。二是資產(chǎn)取數(shù)：資產(chǎn)按各項資產(chǎn)類別分別取出各廠的資產(chǎn)原值。三是產(chǎn)量取數(shù)：產(chǎn)量取自過去四年各廠的實際產(chǎn)量以及預算年度的計劃產(chǎn)量。四是核定方法：A.某廠年平均資產(chǎn)原值（A）=∑（該廠連續(xù)四年年末資產(chǎn)原值）/4；B.某廠年平均維修費（C）=∑（該廠四年的維修費實際數(shù)）/4；C.某廠年平均產(chǎn)量（Q）=∑（該廠四年的實際產(chǎn)量）/4；D.某廠平均單箱維修費=C/Q；E.某廠萬元資產(chǎn)維修費=C/A；F.某廠年度維修預算核定數(shù)=C/Q*0.5*該廠預算年度計劃產(chǎn)量+C/A*0.5*該廠年平均資產(chǎn)原值；G.某廠年度維修預算可使用額=該廠年度維修預算核定數(shù)*85%；H.公司設(shè)備大修理預算=∑（各廠年度維修預算核定數(shù)）*15%。
通過以上步驟，可以核定出每家生產(chǎn)廠以及公司設(shè)備設(shè)施維修費預算總額。
各廠年度維修費預算可使用額是核定數(shù)的85%，其余15%由公司總部統(tǒng)籌，主要用于：
1.應對各廠的設(shè)備大修理
由于各廠設(shè)備的新舊程度不一樣，設(shè)備大修理周期也不盡一致，為了費用均衡以便可比，H公司采用集中資源的方式應對其不均衡性。例如：假如A廠剛好最近兩年需要設(shè)備大修理而其他廠不需要大修理，那么就可以集中其他廠的資源供A廠使用且不占用A廠的年度預算。雖然不占用其年度維修費預算，但實際費用必須根據(jù)受益對象由A廠承擔，并在年初制定標準成本時一并考慮，納入年度標準成本考核。
2.應對外調(diào)設(shè)備的維修
近年來，隨著H公司品牌合作生產(chǎn)業(yè)務和境外加工業(yè)務的開展，設(shè)備外調(diào)到品牌合作企業(yè)與境外加工企業(yè)的情況時有發(fā)生。設(shè)備外調(diào)前，公司必須對其進行全面修理。此類維修費用由原先擁有、但未來不再使用這些設(shè)備的生產(chǎn)廠（調(diào)出方）承擔顯然不合適，因此，需要由公司使用集中資源進行維修，雖在會計核算上作為調(diào)出方成本費用，但是績效考核時則剔除該因素的影響。
三、新管理模式的成效和不足
公司實施新管理模式以來，維修費用預算管理取得了一定成效：一是公司設(shè)備管理部門通過維修項目立項審批的方式，重點控制關(guān)鍵設(shè)備維護的技術(shù)方案；各生產(chǎn)廠根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營過程中實際情況安排設(shè)備維護，在確定維護項目、維修內(nèi)容和時間安排上擁有更多的自和靈活性，不用在申報年度預算時絞盡腦汁。二是各生產(chǎn)廠根據(jù)企業(yè)核定的設(shè)備維護預算總額，自行組織設(shè)備維護的業(yè)務安排和時間安排，簡化了設(shè)備維修預算的申報程序。三是經(jīng)過多年實踐和修正，設(shè)備設(shè)施維修費預算趨于真實、合理。結(jié)合預算評價，提升了生產(chǎn)廠的經(jīng)營意識和自我管理意識，調(diào)動了相關(guān)單位和員工的工作積極性和主動性。
在實施運行中，新管理模式也存在一定的局限，一是未實現(xiàn)設(shè)備維修費與資產(chǎn)成新率緊密掛鉤，新增設(shè)備和陳舊設(shè)備核定標準一樣，導致核定的維修費預算總額不盡合理。二是對于一些設(shè)備相對陳舊、沒有來得及更新的生產(chǎn)廠，可能導致資源配置不足；而對于剛上新設(shè)備的生產(chǎn)廠，則可能導致資源配置相對寬裕、重復投資的現(xiàn)象。三是管理相對粗放，不夠精細化，沒有與相應資產(chǎn)、機型等對應起來，難免存在“大一統(tǒng)”的現(xiàn)象，對于一些產(chǎn)量小、資產(chǎn)少的生產(chǎn)廠，可能導致資源配置不足。
針對上述局限性，H公司將繼續(xù)深化設(shè)備設(shè)施維修業(yè)務及其預算的管理模式，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上逐步細化到相應的機臺或資產(chǎn)上，并與資產(chǎn)成新率緊密結(jié)合，更加合理地核定出不同使用階段資產(chǎn)的維修費所占權(quán)重，把有限的資源配置到最關(guān)鍵的業(yè)務上，充分發(fā)揮資源的最大效能。
【參考文獻】
[1] 余緒纓.管理會計[M].中國人民大學出版社，1999.
預算業(yè)務管理篇8
[論文摘要] 財務預算管理是企業(yè)經(jīng)營過程中最重要和有效的內(nèi)部控制機制,對于協(xié)調(diào)和優(yōu)化企業(yè)資源,促進企業(yè)按照規(guī)劃發(fā)展、協(xié)調(diào)行動、控制經(jīng)營發(fā)展方向起著重要作用。建立有效的考核體系和預警體系是預算執(zhí)行的有力保障,必須對預算執(zhí)行結(jié)果進行跟蹤、分析和考核,通過考核和預警體系使非正常業(yè)務活動控制在萌芽中,減少企業(yè)不必要的損失。同時科學預測企業(yè)未來的財務狀況,以便做出準確的判斷和決策。本文主要論述企業(yè)財務預算管理的重要性。
財務預算管理作為管理會計理論的重要內(nèi)容,是企業(yè)管理系統(tǒng)的主要組成部分。回顧管理會計理論的產(chǎn)生和發(fā)展,大致可分為兩個大的階段,即執(zhí)行性管理會計階段和決策性管理會計階段,它與企業(yè)管理理論發(fā)展的需要是密切相關(guān)的。為了適應新的經(jīng)濟發(fā)展形勢和要求,傳統(tǒng)的科學管理理論被以運籌學和行為科學為主體的現(xiàn)代管理科學所取代,以此為基礎(chǔ),產(chǎn)生了以“決策會計”和“執(zhí)行會計”為主要內(nèi)容的決策性管理會計。而財務預算管理制度的形成與發(fā)展,則以它的系統(tǒng)性、全面性、戰(zhàn)略性、機制性和整合性等特征,已經(jīng)逐漸演化成現(xiàn)代企業(yè)財務治理的一項重要制度安排和途徑。
本文以下內(nèi)容主要結(jié)合企業(yè)財務治理理論,對實施財務預算管理的內(nèi)涵和運用進行分析比較,闡述財務預算管理在企業(yè)財務治理中所發(fā)揮的重要作用。
一、企業(yè)財務預算管理的涵義
2002年4月10日財政部印發(fā)的《關(guān)于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》中,將財務預算管理界定為:
利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制,以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,完成既定的經(jīng)營目標。根據(jù)安達信企業(yè)“全球最佳實務數(shù)據(jù)庫”中的定義:預算是一種系統(tǒng)的方法,用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源,以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。著名管理學教授戴維?奧利認為:財務預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
因此,可以將財務預算管理定義為:財務預算管理是具有企業(yè)計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價生產(chǎn)經(jīng)營等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的機制?？梢?財務預算管理是對企業(yè)相關(guān)的投融資活動、經(jīng)營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及制度安排。
二、企業(yè)財務預算管理的特征
財務預算管理的主要特征可以歸納為以下幾個方面:
1.全面性。具體體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指財務預算管理涉及企業(yè)各個部門,需要全員參與,共同完成,任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,都會影響整體效益;全程性是指預算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié),表現(xiàn)為全過程的預算管理;全方位是指預算管理包括經(jīng)營預算、資本預算、籌資預算和財務預算各個方面預算。
2.機制性。財務預算管理的根本點是要通過預算來強化內(nèi)部管理,使預算成為一種管理上的制度安排。而不是臨時性、分散性的管理手段。預算以市場為主導,全面考慮市場機制(供求機制、競爭機制、價格機制等);預算管理是一種權(quán)力控制管理,是一種機制安排,權(quán)、責、利必須對等;預算的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)必須相互分立,以保證權(quán)力的制衡和系統(tǒng)的有序運轉(zhuǎn)。
3.戰(zhàn)略性。財務預算管理的戰(zhàn)略性特征是指:其構(gòu)建必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導向;符合戰(zhàn)略要求的財務預算管理能對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展起到全方位的支持作用,是企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體實施規(guī)劃。
4.系統(tǒng)性。具體可分為縱向和橫向兩方面:縱向系統(tǒng)性是指預算的編制、執(zhí)行控制、考核和獎懲各環(huán)節(jié)共同構(gòu)成一個完整體系,上下環(huán)節(jié)緊密相連,共同形成預算的剛性;橫向系統(tǒng)性是指各個部門的工作內(nèi)容都是相互聯(lián)系的,某部門的預算目標未完成,會影響其他部門的預算執(zhí)行,必須經(jīng)過有權(quán)部門按照規(guī)定的權(quán)限批準。
5.科學性。與傳統(tǒng)的企業(yè)計劃相比,全面預算建立在更科學的基礎(chǔ)上,主要表現(xiàn)為:基礎(chǔ)資料充實、計算方法先進、執(zhí)行過程高效。
三、企業(yè)全面預算的編制內(nèi)容及管理框架
全面預算的編制內(nèi)容一般包括經(jīng)營預算、資本預算、籌資預算和財務預算四大類。從內(nèi)容上看,四類預算相互支撐、相互依賴,構(gòu)成完整而緊密的系統(tǒng)體系。
財務預算管理框架是組織實施財務預算管理所必需的組織、方法以及相關(guān)制度安排。該框架的構(gòu)建包括財務預算管理方法體系、經(jīng)營指標體系、行為規(guī)范與標準體系和考評與獎懲體系四大部分。這四大體系互為并列,相互聯(lián)系,涵蓋了財務預算管理的各個方面,從多角度、多層面對財務預算管理的實施進行了全過程全方位的詮釋。
四、財務預算管理與財務治理及其重要作用
1.組織結(jié)構(gòu)與財務治理。財務治理結(jié)構(gòu)是財務治理的基礎(chǔ),是財務治理發(fā)揮效力的依據(jù)。財務治理結(jié)構(gòu)內(nèi)容可劃分為資本結(jié)構(gòu)、財務組織結(jié)構(gòu)、財務運營模式、財務機構(gòu)崗位四部分。其中財務組織結(jié)構(gòu)安排是企業(yè)財務治理權(quán)在股東大會、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會等權(quán)力組織部門間的分配。是企業(yè)股東大會、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會等權(quán)利機構(gòu)對企業(yè)財務權(quán)利進行配置的一系列制度安排,通過財務治理結(jié)構(gòu)安排,對企業(yè)財權(quán)進行合理分配,以形成一種財務激勵約束機制。為了滿足財務預算管理的實施,需要在股東大會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理層等基本組織框架下,對財務預算管理的各項權(quán)力進行細分、授權(quán)和監(jiān)督,將財務預算管理組織機構(gòu)劃分為預算管理決策層、預算管理職能部門、預算管理責任部門三個層次并賦予相應的職責。其中,預算管理決策層由董事會和預算管理委員會組成。預算管理職能部門由預算管理辦公室和預算歸口管理部門組成。預算管理責任部門是預算管理的執(zhí)行層,由企業(yè)各業(yè)務單位和部門組成。
2.財權(quán)安排與財務治理?！柏敊?quán)流”理論認為,“財權(quán)表現(xiàn)為某一主體對財力所擁有的支配權(quán),包括收益權(quán)、投資權(quán)、籌資權(quán)、財務決策權(quán)等權(quán)能”,體現(xiàn)了財務管理權(quán)與財務執(zhí)行權(quán)的劃分與協(xié)調(diào)關(guān)系、收入和支出權(quán)限分割關(guān)系、不同經(jīng)營管理層次和利益主體之間的財務權(quán)責關(guān)系、財務監(jiān)督約束和薪酬激勵關(guān)系等。正確處理這些財務關(guān)系的過程,實際上就是設(shè)計、構(gòu)建和調(diào)整財務治理結(jié)構(gòu)的過程。財權(quán)流理論闡明了財權(quán)與產(chǎn)權(quán)深刻的內(nèi)在聯(lián)系,從理論上奠定了財務治理權(quán)配置在企業(yè)治理中的核心地位,是財務治理結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容。伍中信教授認為:“企業(yè)財務治理,應該是一種企業(yè)財權(quán)的安排機制,通過這種財權(quán)安排機制來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財務激勵與約束機制”,“企業(yè)財務治理作為企業(yè)治理的一個重要方面,其目的就是為了解決這種經(jīng)濟利益沖突”。企業(yè)內(nèi)部財務管理權(quán)限劃分,包括股東大會、董事會、經(jīng)營管理層及下屬不同層次在財務管理方面的權(quán)限界定和權(quán)限調(diào)整。具體表現(xiàn)在資本投資決策權(quán)、經(jīng)營收入和產(chǎn)品定價決定權(quán)、成本費用開支權(quán)、利潤實現(xiàn)確認權(quán)與分配權(quán)、注冊資本擴張與縮小決策權(quán)、對外融資舉債決策權(quán)等方面的權(quán)限劃分?？梢?財務治理的實質(zhì)是一種財務權(quán)限劃分,并形成相互制衡和有效的財務激勵約束等機制。
3.財權(quán)約束機制與財務治理。委托代理關(guān)系理論認為:由于兩權(quán)分離,財產(chǎn)所有者與經(jīng)營管理層及內(nèi)部不同層級之間形成了委托代理關(guān)系,這些委托代理關(guān)系由于利益目標的沖突和“信息不對稱”問題的存在,容易引發(fā)機會主義行為。因而,客觀上需要建立一種激勵約束機制,在滿足個人利益的同時,實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。
企業(yè)財務治理的復雜性,形成了多層次的財務治理主體、多個不同的特定財務治理客體和不同的治理手段和治理方式共存于一個財務治理結(jié)構(gòu)中的治理特征,其中相互制衡是財務治理中的基本狀態(tài)?？梢?財務治理不僅僅是一套組織模式、一種制度安排,而且是一套決策程序,一種約束制衡機制。建立財權(quán)安排機制,其目的是通過這種財權(quán)機制來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部激勵與約束機制。
建立行為規(guī)范與標準體系是財務預算管理體系中的重要組成部分。為確保企業(yè)財務預算管理的順利實施,該體系要求對預算編制、預算審批、預算執(zhí)行與監(jiān)控、預算調(diào)整和預算考核的行為,以及對定額標準、內(nèi)部市場價格等經(jīng)營指標和非財務指標的制定行為進行全面規(guī)范,形成了對企業(yè)內(nèi)部各治理主體的經(jīng)營活動和財權(quán)行使進行全面制約的良性機制。
4.激勵機制與財務治理。企業(yè)治理理論認為,“企業(yè)治理以現(xiàn)代企業(yè)為主要對象,以監(jiān)督與激勵為核心內(nèi)容”,“企業(yè)治理不僅僅研究企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中對經(jīng)營者的監(jiān)督與制衡作用,也強調(diào)如何通過企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和機制來保證企業(yè)決策的有效性和科學性,從而維護企業(yè)多方面利害相關(guān)者的利益”。 財務治理是一種委托方對代理方本身財務利益的安排制度。所有者對經(jīng)營者,高層經(jīng)營管理者對下屬各層次經(jīng)營管理者需要設(shè)計一種利益刺激機制,以促使有關(guān)代理方努力完成所有者的財務利益目標。因此,委托方要適當考慮代理方的財務利益,并將這種財務利益在預算或財務權(quán)限中事先設(shè)定,這是財務治理不可缺少的組成部分。財務預算管理考評與獎懲體系包括考核評價制度與獎懲制度的建立與實施兩方面內(nèi)容,是預算激勵機制和約束機制的具體體現(xiàn)。預算考評是前提,獎懲是手段,財務預算管理的最終效率取決于是否有切實可行的獎懲制度并嚴格執(zhí)行。只有通過考評與獎懲體系的建立,將企業(yè)的價值目標、戰(zhàn)略和個人的經(jīng)濟利益結(jié)合起來,形成科學有效的激勵相容機制,才能達到治理目的。 綜上所述,財務決策、執(zhí)行與監(jiān)督機制是企業(yè)內(nèi)部的主要財務治理機制,財務預算管理作為貫徹實施企業(yè)戰(zhàn)略的一種機制和制度安排,通過預算編制、預算執(zhí)行、預算控制和預算考評等環(huán)節(jié),實現(xiàn)了企業(yè)財務治理要素和經(jīng)濟資源的合理安排與配置,各財務主體的財務治理活動得到有效協(xié)調(diào)與控制,并充分激勵和約束財務主體的財務治理行為,形成了與企業(yè)財務治理相適應的財權(quán)安排和激勵約束機制,已成為實現(xiàn)企業(yè)財務治理的有效途徑。
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