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日常管理決策范文8篇

時間：2024-08-15 14:14:34 95

日常管理決策

日常管理決策篇1

美國和日本企業(yè)管理體制之間的差異一直是學者和企業(yè)家們關(guān)注的焦點。有人認為，這兩種管理模式形成和存在的根源在于兩國不同的文化。由于兩國的文化是不可移植的，因而兩國的管理體制相互之間也是不可能移植的。沿用到，由于中國文化的獨特性，中國應(yīng)該具有自己特殊的管理，而不是用西方的管理理論來分析中國的實踐。另一派學者認為，不存在任何兩種分裂的管理理論，世界各國的管理理論應(yīng)該是一個完整的整體。日本的管理實踐是在五六十年代美國管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上形成的，因而日本的管理體制不能說完全是由日本文化決定的，只能說是在本土文化優(yōu)勢的基礎(chǔ)上融合了美國的管理經(jīng)驗，是美國模式的發(fā)展。20世紀80年代以后，美國企業(yè)也越來越注重學習日本的管理經(jīng)驗。如今，日本管理體制中的團隊管理、員工參與、及時生產(chǎn)等管理方式也在美國企業(yè)的管理實踐中得到廣泛的。因此，日本和美國的管理體制并不是兩種不同的封閉的體系，而是同一體系下不同的發(fā)展模式，因而可以用統(tǒng)一的管理理論進行分析。，關(guān)于美日企業(yè)比較體制更多的是描述性研究，缺乏在統(tǒng)一理論框架下的嚴謹理論分析。本文運用知識和決策權(quán)匹配理論，認為美日管理體制差異的核心在于知識在組織中不同的分布狀態(tài)，以及導致的相應(yīng)的決策權(quán)分布差異。在此基礎(chǔ)上，討論了美日兩國形成不同管理模式的原因，以及不同模式的適用范圍和條件。

一、知識和決策權(quán)在組織中的分布關(guān)系

1．知識與決策權(quán)的匹配關(guān)系知識和決策權(quán)在美日兩種不同管理模式中的分布差異一直是理論和實踐界討論的熱點之一。日本管理模式中的質(zhì)量圈、參與管理等管理方式都強調(diào)調(diào)動員工的積極性，將企業(yè)的部分決策權(quán)下放到基層員工。而以美國為首的盎格魯撒克遜管理模式則強調(diào)職業(yè)管理者的專業(yè)決策，通過決策和行動活動的分離，將決策權(quán)控制在職業(yè)經(jīng)理人手中。為什么在不同的管理模式下會形成不同的決策權(quán)分布體系呢？Hayek (1945)，Jensen和Meckling(1992)等人的研究表明，決策權(quán)在組織中的分布情況主要取決于組織以通用知識還是專門知識為戰(zhàn)略重點，以及知識如何分布在企業(yè)管理者和員工中。Hayek(1945)首先明確提出了效率取決于決策權(quán)威和對于決策起支撐作用的知識之間的匹配關(guān)系。他將知識分為知識和與特定地點和時間相關(guān)聯(lián)的知識兩種。人們一般認為科學知識才是真正的知識，而實際上市場經(jīng)濟中的大部分知識表現(xiàn)為與特定時間和地點相關(guān)聯(lián)的知識。與特定地點和時間相關(guān)聯(lián)的知識本質(zhì)上不能進入統(tǒng)計，并很難以統(tǒng)計的形式傳送到任何集中的權(quán)威那里，因而決策者根本不會獲得有關(guān)特定時間與地點環(huán)境的知識。由于市場經(jīng)濟中大多數(shù)知識是無法傳遞的，因而保證知識和決策權(quán)匹配的惟一是進行決策權(quán)的分解，采用分權(quán)的方式，由各個生產(chǎn)組織單獨決策。Jensen和Meckling(1992)進一步認為“盡管有關(guān)特定時空環(huán)境的知識不能被概括成統(tǒng)計數(shù)字，但它們卻能被傳送到?jīng)Q策機構(gòu)中的其他位置。問題不在于知識能否被轉(zhuǎn)移，而是以多大的代價轉(zhuǎn)移以及是否值得轉(zhuǎn)移”。由于組織的效率取決于知識與決策權(quán)的匹配，當知識與決策權(quán)不匹配或者知識對于決策權(quán)有價值時，保證兩者的結(jié)合有兩種基本的方法：一種是將知識傳遞給有決策權(quán)的人，另一種是把決策權(quán)傳遞給擁有相關(guān)知識的人。一方面將知識傳遞給具有決策權(quán)的人的過程中，面臨著由于劣質(zhì)信息而導致的信息成本，另一方面將決策權(quán)分配給組織中擁有相關(guān)的較多專門知識的代理人時，面臨著由于委托代理關(guān)系而產(chǎn)生的代理成本。一般來說，隨著集權(quán)程度的增加，信息成本增大，委托代理成本的減少，分權(quán)程度增加，信息成本減少，代理成本增加。組織總成本是劣質(zhì)信息導致的成本與目標不相容導致的代理成本之和，組織設(shè)計過程也就是信息成本與代理成本之間的權(quán)衡過程。在圖1中，用曲線表示的由于缺乏信息引起的信息成本，在權(quán)力完全集中的時候較高，隨著權(quán)力在等級體系中向具有較多相關(guān)知識的位置分散時下降。由于目標不一致引起的代理成本，在決策權(quán)集中時較低，隨著決策權(quán)的分散相應(yīng)增加。組織總成本是由缺乏信息引起的成本和與目標不相容引起的成本之和。提高效率的關(guān)鍵在于，將決策權(quán)轉(zhuǎn)讓給某個層次上的代理人，使得缺乏信息引起的成本和由目標不一致引起的總組織成本之和最小。

2．知識的分布決定了決策權(quán)的分布詹森、麥克林的模型為我們理解知識和決策權(quán)在組織中的分布提供了一個很好的基準。如果的代理成本大于信息成本，那么采取集權(quán)方式較好，相反，則應(yīng)該采取分權(quán)方式較好。企業(yè)決策權(quán)的集中和分散意味著企業(yè)是優(yōu)先考慮代理成本還是知識的利用。如果我們將企業(yè)充分利用員工擁有的知識進行生產(chǎn)作為企業(yè)的生產(chǎn)屬性，而企業(yè)有效降低代理成本，進行統(tǒng)一決策作為企業(yè)的交易屬性，企業(yè)過于強調(diào)了企業(yè)的交易屬性，而忽略了企業(yè)的生產(chǎn)屬性，造成了企業(yè)的本質(zhì)仿佛只是交易費用的節(jié)約。而現(xiàn)實中，越來越多的企業(yè)傾向于采取更長的委托代理鏈條和更為復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，這不是導致了協(xié)調(diào)成本很高嗎？如果企業(yè)純粹為了節(jié)約委托代理費用，可以采取最為簡單的直接監(jiān)控式管理方式。惟一可以解釋企業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的理由在于一般情況下企業(yè)的信息成本大于代理成本，企業(yè)的首要目的不是在于節(jié)約，而是在于生產(chǎn)(程德俊、孔繼紅，2002)。知識和資源應(yīng)該成為解釋企業(yè)成長和具有競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，而不是企業(yè)節(jié)約代理成本的多少。很多企業(yè)將決策權(quán)下放，雖然導致了較多的代理成本，但是同時帶來的收益是更多地節(jié)約了知識傳遞導致的信息成本，充分利用了員工具有的知識?，F(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)的首要目的是充分利用每位員工掌握的知識和信息，這是企業(yè)利潤的來源。從這種意義上來講，充分利用系統(tǒng)中的知識是經(jīng)濟體制的核心(Hayek，1945)。

一般情況下，企業(yè)的信息成本大于代理成本，因而知識在企業(yè)內(nèi)部的原始分布往往就決定了決策權(quán)在企業(yè)中的分布(程德俊，陶向南，2001)。知識的內(nèi)部分布可以分為兩種情況，即通用知識和專用知識。通用知識一般包括知識、產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)、能編碼的產(chǎn)品和市場信息等。而專用性知識一般包括員工掌握的與特定時間、地點相關(guān)聯(lián)的知識(Hayek，1945)、有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)改進的知識、員工操作和實踐的默會知識(Michael Polanyi，1962)、與特定企業(yè)和崗位相關(guān)聯(lián)的知識(青木昌彥，2001)等。通用知識能夠以較低成本轉(zhuǎn)移、并且容易表達(Know—What)，因而管理人員可以通過各種信息手段掌握。專用知識難以進行轉(zhuǎn)移，難以通過語言和文字表達(Know—How)，因而一般掌握在員工手中。為了充分組織成員擁有的知識，我們必須要按照知識的分布來決定決策權(quán)的分布。以通用知識為主的企業(yè)決策權(quán)往往掌握在管理人員手中，而以專用知識為主的企業(yè)一般采取分權(quán)的管理方式。

二、美日企業(yè)管理體系中知識分布的差異

按照知識和決策權(quán)匹配理論，美日企業(yè)管理體制的差異很大程度上在于其強調(diào)的是不同的知識類型。美國企業(yè)強調(diào)的是通用知識，而日本企業(yè)強調(diào)的是專用知識。正是由于美日兩種管理模式強調(diào)不同的知識類型，而導致了決策權(quán)在美日企業(yè)中的不同分布狀況。

1．美國模式中的“通用知識”及其外部勞動力市場

從泰羅到西蒙，西方傳統(tǒng)管理體系一直把組織當作為一種信息處理的機器，知識在組織中往往就是以一種能夠明確表述的，可以自由移動的形式存在。長期以來，西方的管理理論都隱含著對知識存在兩種典型的比喻，即“符號的記錄”與“知識專家”。前者指知識在企業(yè)主要是分布在各種文件、檔案、技術(shù)資料中，后者指企業(yè)中仿佛存在一個“總工程師”掌握企業(yè)的所有知識。根據(jù)這一觀點，只有正式的、系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)、程序等才是惟一有用的知識(納爾森、溫特，1983)。為了增加企業(yè)內(nèi)部的通用知識儲量，美國企業(yè)非常重視學校在培養(yǎng)和提高員工人力資本中的作用。很多企業(yè)傾向于在商學院中招收MBA學生，并且不斷聘請外部專家進行培訓。另外，各種新的管理和技術(shù)，如TQM、MBO等很容易在美國企業(yè)中流行也證明了美國管理模式非常重視通用知識和標準化管理。

西方管理實踐和管理中強調(diào)通用知識與完善的外部勞動力市場有關(guān)。在美國20世紀初興起的革命浪潮就主張通過科學的對工作進行，將工作中員工掌握的知識規(guī)范化。泰羅(1911)認為，科學管理的實質(zhì)在于“用科學的研究和知識來代替舊式的個人批判和個人意見，否則談不上科學管理，管理人員的第一項責任，就是由管理人員把過去通過長期實踐積累的大量傳統(tǒng)知識、技能集中起來。管理人員主動地把這些傳統(tǒng)經(jīng)驗收集起來，記錄下來編成表格，然后將他們概括為和守則，有時甚至將他們概括為數(shù)學公式，爾后在全廠人中推行”。在西方中，由于強調(diào)規(guī)范的管理方法，每個同樣的工作在不同企業(yè)中的職能都是一樣的。也正是由于不同企業(yè)中同樣崗位的職能相似，因此同一崗位員工的知識和技能往往也是標準的。員工離開一家企業(yè)以后，還可以在另外一家企業(yè)中尋找到合適的工作。因此說，單個企業(yè)之所以重視通用知識和標準化管理是與其發(fā)達的外部勞動力相關(guān)的。如果沒有外部發(fā)達的勞動力市場，企業(yè)很難招聘到合適的員工。在這樣的體制下，如果單個企業(yè)采取模糊工作設(shè)計和重視專門知識的管理模式，那么該企業(yè)無疑會面臨人員培訓成本較高，人員招聘難等困難。Aoki(2001)將企業(yè)主體屬性與外部勞動力市場屬性的這種相互匹配關(guān)系稱為“耦合”關(guān)系。

2．日本模式中的專用知識及其內(nèi)部勞動力市場

Ikujiro Nonaka(1991)認為，以東方文化為基礎(chǔ)的日本對知識存在著另一種理解，即知識創(chuàng)新不是簡單地“處理”客觀信息，而是發(fā)掘員工頭腦中潛在的想法、直覺和靈感，并綜合起來加以運用。在許多日本企業(yè)中，對待知識的方式往往是基于這樣一種基本見解，即企業(yè)不是一臺機器，而是一個活生生的有機體。在企業(yè)中，知識創(chuàng)新不是研發(fā)、營銷或戰(zhàn)略規(guī)劃部門專有的活動，而是一種行為方式、一種生存方式。在這種方式下，人人都是知識的創(chuàng)造者?？梢哉f，日本的管理者在從大學畢業(yè)以后，掌握的管理知識遠遠不能勝任。他需要在企業(yè)中工作和很長一段時間才能夠走上管理崗位。同時，也由于企業(yè)員工在我的知識往往是與企業(yè)的背景相關(guān)聯(lián)的知識，因此這樣的知識在別的企業(yè)中價值將會大大縮水，因此日本企業(yè)重視的是專用知識而不是通用型知識。

日本企業(yè)重視專用知識的管理模式是與其發(fā)達的內(nèi)部勞動力市場相關(guān)的。實際上，“幾乎企業(yè)內(nèi)部每一種工作都包含一定的專有技能，甚至連最簡單的看守工作，只要熟悉工作場所的實際環(huán)境也能對這類工作有促進。熟悉操作設(shè)備的具體要領(lǐng)，對標準機械的日常運轉(zhuǎn)顯然也有重要的幫助。在某些情況中，工人能夠根據(jù)機器設(shè)備的聲音和氣味的輕微變化覺察到并診斷出問題的來源，并且，在某些生產(chǎn)和管理工作中還包含有團隊因素，一項重要的技能是和團隊成員進行有效合作的能力。這一能力依賴于員工的交往技能，并且離開這一團隊還需要重新建立和學習這一技能，因此個人的這種技能是專有的。也就是說，在一個團隊中進行工作所需要的技能永遠不會和另外一個團隊所需要的技能非常相似”(Doeringer & Piore，1971)。日本企業(yè)非常強調(diào)與公司相關(guān)聯(lián)的專用知識。他們一般廣泛采取工作輪換和工作擴大化制度，讓操作工人能夠有機會了解銷售部門的知識，而開發(fā)人員也能夠了解生產(chǎn)部門的知識。工作輪換制度不僅使得員工與員工之間發(fā)展了相互的人際交往能力，有利于企業(yè)內(nèi)部的橫向溝通。另外一個方面，員工能夠有更多機會發(fā)展多方面的技能，而這樣的專用知識只是對本企業(yè)產(chǎn)生價值。當員工一旦離開該企業(yè)則專有知識的價值就會發(fā)生很大的縮水。當然，專有知識的發(fā)展是以企業(yè)完善的內(nèi)部勞動力市場為保證。一方面這可以激勵員工發(fā)展專用人力資本，通過企業(yè)內(nèi)部的提升得到應(yīng)有的報酬。另外，外部勞動力市場的不發(fā)達使得掌握企業(yè)專用知識的員工減少了流動的機會，降低了企業(yè)投資專有知識的風險。

三、知識分布導致的美日決策權(quán)分布差異

根據(jù)知識和決策權(quán)，知識在組織中的分布狀態(tài)決定了組織的集權(quán)和分權(quán)。美國企業(yè)強調(diào)通用知識的開發(fā)和利用，而導致了其集權(quán)式的管理模式。由于通用知識能夠在企業(yè)內(nèi)部和市場低成本的轉(zhuǎn)移，因而管理人員能夠通過工作、管理信息系統(tǒng)等方式將其集中于管理者手中。這樣管理者掌握了決策所需要的信息，就能夠?qū)Q策權(quán)集中于自己的手中。相反，日本企業(yè)強調(diào)專用知識的開發(fā)和利用。專用知識一般為企業(yè)的每個員工所掌握，因而管理者很難將這樣的知識通過從下往上的方式集中于自己的手中，因而為了充分利用專有知識，企業(yè)必須將決策權(quán)下放至員工。由于美日企業(yè)利用的知識類型不一致，因而決策權(quán)在組織內(nèi)部的分配狀況也會出現(xiàn)不一致?？梢哉f，美國企業(yè)的集權(quán)化規(guī)范管理的關(guān)鍵原因在于利用通用知識，而日本企業(yè)的分散化管理在于利用專用知識。具體而言，美日企業(yè)由于知識類型和分布不同而導致的決策權(quán)分布差異主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1．規(guī)范和模糊的崗位設(shè)計

組織設(shè)計至少需要考慮下面兩個因素：(1)員工完成工作任務(wù)的多少，以及由此帶來的員工形成專門知識的多少；(2)如何向員工有效地授予決策權(quán)以保證工作的完成。在一個高度專業(yè)化的組織中，由于員工擁有的專門知識通常都是在工作過程中逐漸積累起來的，因此管理者對工作的劃分一定程度上也就決定了下屬擁有專門知識的多少。寬泛的工作任務(wù)設(shè)計導致員工擁有多樣而廣泛的知識，這樣形成了組織的分權(quán)體制。相反，規(guī)范的工作設(shè)計導致形成企業(yè)狹窄而集中的知識分布，這樣就導致了組織的集權(quán)體制。因此，狹窄而規(guī)范的工作內(nèi)容往往對應(yīng)于有限的決策權(quán)匹配，而寬泛的工作內(nèi)容往往對應(yīng)于較多的決策權(quán)匹配。美國企業(yè)通常對職位采取規(guī)范的工作分析和設(shè)置模式，因此學校的規(guī)范化和公司的培訓能夠提供員工適應(yīng)工作的大部分知識和能力。同時由于企業(yè)與企業(yè)之間的工作設(shè)計模式是類似的，因此員工在工作中形成的知識能力具有通用性，能夠在企業(yè)之間自由流動。相反，日本企業(yè)更多地強調(diào)在職培訓和工作輪換制度。通過員工的在崗，員工能夠培養(yǎng)更多的針對于本企業(yè)的特殊能力(趙曙明，1998)。例如，日本企業(yè)經(jīng)常通過工作輪換培養(yǎng)員工之間、員工和顧客之間的人際關(guān)系，而這樣的關(guān)系資本只對特定企業(yè)具有價值，一旦員工離開該企業(yè)則該人力資本的價值便急劇下降。日本企業(yè)非規(guī)范的、模糊的工作設(shè)計導致員工的流動性減弱，具有更多的崗位決策權(quán)。

2．專業(yè)化管理與員工參與式管理

企業(yè)內(nèi)部不同的雇傭關(guān)系很大程度上也受到了其不同知識和技能分布的(Williamson etc．，1975)。在美國管理模式中，專業(yè)化管理是其重要的特征。美國管理模式強調(diào)規(guī)范的工作設(shè)計，因而員工通過專業(yè)化形成的往往是規(guī)范而狹窄的工作知識。員工只對本工作范圍以內(nèi)狹窄的工作職責負責，因而管理人員能夠很容易收集和了解下層員工手中掌握的知識，從而對下屬進行有效的監(jiān)督和控制。為了有效地監(jiān)督下屬，上級管理者一般是由下級管理者晉升而來。由于專業(yè)化分工較明確，崗位與崗位之間的職能劃分非常清楚，而管理人員又通常是本領(lǐng)域的專家，因而例外決策的權(quán)力一般掌握在管理人員手中，員工一般只從事簡單的例行決策。傳統(tǒng)的職能制管理方式在美國管理模式中具有核心位置，因為職能部門通過行使決策權(quán)對員工的工作進行指導，而員工只是職能部門行使權(quán)利的工具。相反，在日本的管理模式中，員工的工作劃分是非常模糊的。很多員工往往一身兼有數(shù)職，因而很難找到一個明確的上級對員工進行監(jiān)督。由于員工的工作劃分模糊，因而員工在工作中往往是通過干中學形成的專用知識。對于這樣的知識和信息，上級管理者很難了解或者將它轉(zhuǎn)移到自己手中，因而管理者很難對它進行控制。在日本的管理模式中，由于每個員工都具有大量的專用知識和信息，管理者不得不將大量的例外決策權(quán)下放至員工。由于員工能夠根據(jù)自己所在的情景做出相應(yīng)的決策，因而員工的參與在日本管理中具有關(guān)鍵的作用。管理者的角色也相應(yīng)地從控制轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?。例如，在美國的生產(chǎn)管理中，工作的惟一權(quán)力就是根據(jù)生產(chǎn)計劃、流程和規(guī)范進行生產(chǎn)。而在日本質(zhì)量圈的管理模式中，員工同時兼有生產(chǎn)和維修機器的責任。員工能夠根據(jù)生產(chǎn)情況，調(diào)整生產(chǎn)計劃，改進生產(chǎn)流程，改進機器設(shè)備(青木昌彥，2001)。

3．縱向信息溝通與橫向信息溝通

在美國中，由于主要實行的是專業(yè)化管理，企業(yè)內(nèi)部的溝通方式主要實行的是部門內(nèi)部上級和下級之間的溝通，以及專業(yè)人員之間的溝通。同時由于專業(yè)人員之間沒有進行工作輪換和企業(yè)背景培訓，跨部門和跨專業(yè)之間的溝通往往需要通過管理人員來進行。在美國企業(yè)中我們可以看到通常設(shè)立了很強的計劃和協(xié)調(diào)部門來進行跨部門和跨專業(yè)人員之間的協(xié)調(diào)。因此，美國企業(yè)的信息溝通途徑主要是部門內(nèi)部以縱向溝通為主。而一旦出現(xiàn)部門之間的協(xié)調(diào)則主要通過部門領(lǐng)導之間的溝通、企業(yè)各職能部門之間的協(xié)調(diào)以及美國企業(yè)中設(shè)立的各種委員會來進行。在基層和一般員工之間，由于過于強調(diào)專業(yè)知識而不是企業(yè)背景知識，因而一般員工層面上的橫向溝通不多。相反，日本企業(yè)非常強調(diào)員工通過干中學形成的專用知識和背景知識。專用知識更多的是與特定的時間、地點相聯(lián)系，管理者難以收集這樣的知識和信息，為了有效制定決策，管理者通常需要將一定的決策權(quán)下放到每個員工手中，通過員工與員工之間直接的橫向信息溝通來進行協(xié)調(diào)。為了培訓員工橫向溝通的能力，發(fā)展員工的專門知識，因而企業(yè)需要不斷地進行崗位輪換，并且通過穩(wěn)定雇傭制度鼓勵員工發(fā)展企業(yè)的專門知識。例如，在日本管理中，如果機器出現(xiàn)故障，工人有權(quán)力和責任暫停生產(chǎn)線，并且直接和維修工人一起進行機器設(shè)備的維修。而在美國管理中，生產(chǎn)工人和維修工人的責任完全獨立分明。一旦機器出現(xiàn)了，那么生產(chǎn)工人通常需要向班組長匯報，班組長然后再與維修工人的班組長協(xié)調(diào)，進行機器設(shè)備的維修。因此，日本模式中通常以發(fā)展工人的背景知識為基礎(chǔ)，直接將協(xié)調(diào)的責任下放在工人身上。而美國模式中，通常強調(diào)專業(yè)人員溝通，而將協(xié)調(diào)的責任歸結(jié)為管理人員。青木昌彥 (1988)將美國和日本不同的信息溝通方式歸納為縱向信息結(jié)構(gòu)和橫向信息結(jié)構(gòu)。

四、兩種模式的適用條件

美日兩種管理模式作為兩種典型的管理模式，一直是學術(shù)界討論的熱點。實際上，從20世紀90年代以后，隨著美國學者對日本企業(yè)管理模式的深入，美國企業(yè)與日本企業(yè)的差別已經(jīng)在急劇縮小。現(xiàn)在日本管理模式中的典型代表，如團隊生產(chǎn)、質(zhì)量管理、及時生產(chǎn)等已經(jīng)在大多數(shù)美國企業(yè)中。因此說，現(xiàn)實中美國和日本企業(yè)的管理模式日益處于一種融合的階段。如果我們將兩種管理模式放置于更一般的框架中，我們便會發(fā)現(xiàn)即使在同一文化中如美國，也同時存在兩種不同的管理方式。有的美國企業(yè)重視專門知識的應(yīng)用，而有的企業(yè)重視一般知識的應(yīng)用。從理論的角度，以通用知識為基礎(chǔ)的管理模式和以專門知識為主的模式各有其特點，沒有絕對的優(yōu)劣性。我們惟一的研究目的只是在于尋找出不同模式的不同特點和相應(yīng)的適用范圍。

1．環(huán)境變化程度

以通用知識為主的管理模式在企業(yè)內(nèi)部具有明確的工作分工和崗位設(shè)計。其需要的人力資源一般都是標準化的，因此可以通過在外部勞動力市場上獲取。其員工的人力資源開發(fā)成本主要是由員工自己來承擔，因而員工的流動率也較高，企業(yè)的人力資本投資風險較低。這樣的管理模式主要適用于外部環(huán)境快速變化的企業(yè)。企業(yè)能夠根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整自己的人員雇傭，降低雇傭成本。另外，人員的高流動能夠保持企業(yè)內(nèi)部的知識和技術(shù)更新。相反，外部環(huán)境變化較平緩的企業(yè)則應(yīng)該采取以專門知識為主的管理模式。例如，在環(huán)境快速變化的信息產(chǎn)業(yè)，美國模式占據(jù)了主導地位。而在經(jīng)營環(huán)境相對成熟穩(wěn)定的汽車行業(yè)中，日本企業(yè)則占據(jù)了主導地位。

2．行業(yè)特征

如果我們將整個產(chǎn)業(yè)籠統(tǒng)分為傳統(tǒng)行業(yè)和新興行業(yè)的話，在傳統(tǒng)行業(yè)和新興行業(yè)中通常采取的管理方式也是不一致的。在傳統(tǒng)行業(yè)中，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于降低產(chǎn)品韻成本和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，而這需要企業(yè)內(nèi)部不同部門之間的橫向協(xié)調(diào)，降低存貨水平，發(fā)展員工的多種技能，采取穩(wěn)定雇傭等。這樣的企業(yè)一般采用質(zhì)量圈、員工參與、模糊工作定義為代表的日本式管理。而在新興行業(yè)中，知識的快速更新導致企業(yè)與環(huán)境之間的信息流動加快，人員的流動率加快。這時，企業(yè)發(fā)展通用知識能夠保證其參與到市場合作分工中去，并且獲取市場的人才。企業(yè)采取美國式的專業(yè)式管理一方面可以保證企業(yè)具有很強的戰(zhàn)略靈活性，另外可以維持企業(yè)與企業(yè)之間的合作分工。90年代美國在高行業(yè)中的崛起某種程度上也得益于其管理模式。

3．外部勞動力市場

對于某一而言，兩種管理模式之間沒有絕對的優(yōu)劣性，企業(yè)采取何種管理模式還受到外部勞動力市場的很大。在一個大多數(shù)企業(yè)采取日本式管理的外部勞動力市場中，企業(yè)如果不采取相同的管理模式則很難生存。這時，企業(yè)標準化的工作設(shè)計很難招聘到合適的人才。其他企業(yè)的穩(wěn)定雇傭政策，也會使得企業(yè)的人才流失非常嚴重。相反，在一個美國式管理占主導趨勢的外部勞動力市場中，日本管理也難以生存。這種制度與制度之間的耦合性使得同一國家或地區(qū)中企業(yè)與企業(yè)的管理制度之間具有趨同性，而不同國家與地區(qū)之間的企業(yè)制度具有差異性。

五、結(jié) 論

改革開放的初期，以專用知識和合作為特征的日本模式如日中天。20世紀90年代以后，隨著美國高產(chǎn)業(yè)的興起，以通用知識和市場競爭為特征的美國模式日益占據(jù)上風。企業(yè)在改革開放的過程中，也一直在兩者之間搖擺不定。Boisot & Child(1996)認為，中國企業(yè)制度的改革過程就是信息的編碼和擴散過程。傳統(tǒng)的采邑制度表現(xiàn)為知識的高度專有化，且往往在少數(shù)以血緣關(guān)系為紐帶的群體之間流動。這在中國傳統(tǒng)的老字號和民族企業(yè)中可以得到體現(xiàn)。這種采邑制度可以沿著兩條方向進行改革。一條是以通用知識為基礎(chǔ)的高度擴散的市場和層級制，即美國管理模式。另一條是以專用知識為基礎(chǔ)的，依靠集體主義和共同價值觀擴散知識的宗法制，即日本的管理模式。

總體而言，中國企業(yè)制度的改革過程主要采取的是第二種制度，具體措施包括建立國家對大型企業(yè)的控制權(quán)，在核心企業(yè)之間建立聯(lián)盟，維持競爭企業(yè)之間的合作關(guān)系等。這在一些傳統(tǒng)行業(yè)，如汽車、石化、機械中尤其得到體現(xiàn)。另外，在一些新興行業(yè)中，國家又在鼓勵采取美國式的完全競爭的管理模式，這在IT產(chǎn)業(yè)中得到體現(xiàn)。按照上文的框架，這符合環(huán)境、技術(shù)和勞動力市場對知識和決策權(quán)的影響。

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日常管理決策篇2

一、問題的提出

企業(yè)管理層需要對日常營運管理中的運營狀況、異常情況、潛在風險和出現(xiàn)的商機不斷進行了解，以便對出現(xiàn)的問題及時進行處理和調(diào)整、及時抓住商機，保障企業(yè)按既定目標運行和謀求更好的發(fā)展。目前，管理層對上述情況的了解主要來自會計、采購、銷售和生產(chǎn)部門的信息。其中會計部門通過財務(wù)報表等提供企業(yè)財務(wù)狀況、經(jīng)營成果及現(xiàn)金流量等變化情況，能夠?qū)ζ髽I(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量狀況、債務(wù)風險情況、現(xiàn)金充沛情況及獲利能力情況不斷進行提示或警示。采購、銷售和生產(chǎn)部門等也會定期提交各自的?蟊恚?反映各自的業(yè)務(wù)信息和存在的問題。這種報告制度看似提供了較為全面的信息，但在一定程度上存在以下問題：一是各部門分別提交的報表雖然信息量充分，但綜合性較差，且重疊信息也較多，不利于管理層快速掌握全面情況。二是這些報表呈現(xiàn)的數(shù)字多，分析的數(shù)據(jù)少，尤其是深度分析的數(shù)據(jù)少，這樣，即使管理層能看到存在的問題，卻也不知道問題的成因。三是由于各個部門的局限性所致，這些報表中提出的問題多，而提到的對策建議偏少。由于多渠道提交信息，導致管理層難以及時掌握企業(yè)存在的各種問題，而各種問題都需要管理層來解決，必然會導致效率低下和決策不科學的問題。目前不少企業(yè)就遭遇這種局面。解決這個問題的一個有效辦法就是把日常管理的職能回歸到管理會計，由管理會計這個單一渠道來提供多元而又綜合的管理信息，并對需要解決的問題從專業(yè)的角度出發(fā)提出相應(yīng)解決意見，供管理層決定，這樣便可提高決策的效率和科學性。

二、管理會計在企業(yè)日常管理決策中發(fā)揮作用具有先天優(yōu)勢

企業(yè)在日常營運管理中的任務(wù)主要有四個方面：維護財務(wù)安全、化解經(jīng)營風險、尋求發(fā)展機會和拓展盈利空間。管理層需要隨時掌握這些方面的變化情況并做出應(yīng)對決策。從管理會計的內(nèi)在職能來看，由它來反映情況并提供決策依據(jù)具有先天的有利條件。

（一）管理會計能夠集成各個部門的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。管理會計的日常工作就是提供生產(chǎn)成本報表、管理費用報表、銷售費用報表和各種收入明細報表等，可以把企業(yè)的財務(wù)、采購、生產(chǎn)和銷售等部門的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)有機地結(jié)合起來，它既以財務(wù)會計的數(shù)據(jù)為基本出發(fā)點，又比財務(wù)會計的視野更寬，它可以在主要數(shù)據(jù)干線上集成各個業(yè)務(wù)部門所要反映的信息，從而保障信息能涵蓋到財務(wù)安全、經(jīng)營風險、商業(yè)機會和成本收入等多個方面。由它來單獨提供信息，既保持了信息的全面性，又避免了多部門提供信息的重復(fù)性和效率低下問題。

（二）管理會計有專門的科學分析方法和分析模型。企業(yè)在日常營運中不斷有融資、投資和償債業(yè)務(wù)，其資產(chǎn)負債每天都在發(fā)生變化。企業(yè)要對融資成本、財務(wù)風險等進行評估，而這些評估大多是需要通過復(fù)雜計算來完成的，管理會計中有相應(yīng)的分析方法和分析模型，如外部融資綜合成本分析法、財務(wù)預(yù)警分析模型等，可對相關(guān)數(shù)據(jù)做深加工分析，因而它最有條件和有能力向管理層提供檢測數(shù)據(jù)和對策建議。

（三）管理會計能更規(guī)范地約束各部門的管理責任。管理會計中還有責任會計，可通過它分派各職能部門的管理責任，還可用平衡計分卡來進行考核，這樣更有利于各部門的管理責任得到協(xié)調(diào)并落實。各部門的責任被剛性規(guī)范后，可使它們能更主動并有目標地配合管理會計的工作，有助于提高企業(yè)日常管理決策工作的效率。

三、管理會計在企業(yè)日常管理中應(yīng)擔負的職責

企業(yè)的日常管理工作任務(wù)就是要保障企業(yè)的各種經(jīng)營活動能夠有序地進行，防范各種風險的發(fā)生及優(yōu)化管理流程，管理會計在日常管理工作中的職責就要圍繞這些任務(wù)來確定，具體表現(xiàn)為以下幾個方面：

（一）反映現(xiàn)狀。定期或及時（有異常情況時）向管理層反映企業(yè)在財務(wù)安全、經(jīng)營風險及商業(yè)機會等方面的狀況，使管理層及時了解這方面的情況，對企業(yè)的運行是否符合既定目標做出判斷。其中財務(wù)安全方面數(shù)據(jù)可取自會計核算資料。經(jīng)營風險方面還要設(shè)立專門的項目進行反映，一般要有行業(yè)景氣情況、企業(yè)合同履約能力變化情況、客戶流失情況和可能涉及的重大訴訟事項等方面內(nèi)容，這方面的數(shù)據(jù)要從企業(yè)的業(yè)務(wù)部門和相關(guān)網(wǎng)站進行提取。商業(yè)機會方面也需要設(shè)立一些專門項目來反映，一般要有客戶對產(chǎn)品的訴求、同行業(yè)或上下游企業(yè)的并購信息、資本市場的行情異動信息等，這方面的信息要通過針對性收集來獲取。

（二）警示風險。通過各方面的數(shù)據(jù)反映，對一些偏離預(yù)期的指標直接提示風險，如對流動比率偏低、應(yīng)收賬款超齡、銷售利潤率偏低等問題直接給予警示。對一些不是通過單個指標來反映的風險，則要建立預(yù)警模型或?qū)ｉT風險評估方法來測評。如財務(wù)預(yù)警分析模型、經(jīng)營風險測評方法等。運用財務(wù)預(yù)警模型，可定期將企業(yè)的相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)導入其中，通過計算便可得出企業(yè)財務(wù)風險所處的等級，以便提前警示財務(wù)風險。運用經(jīng)營風險評估方法，可測算出企業(yè)所處的經(jīng)營風險狀況和經(jīng)營風險種類，提前做出風險警示。

（三）尋找商機。通過分析企業(yè)自身的財務(wù)能力和預(yù)期現(xiàn)金流量收支情況，并結(jié)合資本市場的具體情況，尋求對外投資機會，以獲取企業(yè)發(fā)展或擴張機會。這里主要是尋找合適的投資或兼并的對象，使得這種兼并確實能拓展企業(yè)的發(fā)展空間，又在企業(yè)的財力和控制能力之內(nèi)。此外，也可為暫時閑置的資金找到短期投資的機會，以充分提高資金的盈利能力。

（四）提出管理建議。這是目前管理會計中特別需要加強的一項工作。如果通過數(shù)據(jù)反映，企業(yè)的資產(chǎn)配置不夠合理或近期償債壓力較大，就要提出改進資產(chǎn)配置質(zhì)量的建議或改變債務(wù)情況的建議；如果產(chǎn)品成本因原材料價格上漲或人工成本上升而變得堅挺時，就應(yīng)深入研究其原因并提出改變成本方案的建議；如果企業(yè)盈利能力增長乏力，就應(yīng)提出改變企業(yè)盈利模式的建議。此外，對于企業(yè)可能面臨的各種風險，也應(yīng)提前做好充分的研究，準備好相應(yīng)的應(yīng)對預(yù)案，以便風險來臨時，及時提出解決建議。

四、管理會計履行日常管理職責的途徑

（一）編制相關(guān)信息表。這是履行反映現(xiàn)狀職責的需要。目前大多學者傾向于編制范式對內(nèi)報表來披露信息，也就是各種成本、費用和收入明細表，這在企業(yè)當前實踐中也得到了響應(yīng)。筆者認為這一部分可以保留，但鑒于營運管理對信息要求的多元性和復(fù)雜性，還應(yīng)增加一些其他的內(nèi)容，如企業(yè)投融資情況明細表、行業(yè)主要經(jīng)濟指標景氣度數(shù)據(jù)表、企業(yè)同類產(chǎn)品市場行情表等。今后，這方面的信息需求還會越來越多，其內(nèi)容組成因企業(yè)不同也會有差異。編制相關(guān)信息表是管理會計履行日常工作職責的一個基本途徑，即管理會計要每天從業(yè)務(wù)部門或其他固定渠道提取數(shù)據(jù)并整理數(shù)據(jù)，歸集到相關(guān)信息表的對應(yīng)項目中，形成每張表的積累數(shù)據(jù)，并定期進行數(shù)據(jù)匯總。信息報表的提交可分兩種情況，正常情況下可在每月末提交，異常情況下應(yīng)隨時提交，以便讓管理層了解企業(yè)的日常經(jīng)營狀況。

（二）做專題研究和分析。這是履行提出對策建?h職責的需要。當管理會計要向管理層提出某項問題的解決對策時，就要針對該問題做深入的研究，如要改變產(chǎn)品的成本方案，就要研究成本構(gòu)成變化和成本項目替代的可行性和效益性問題；要改變企業(yè)的盈利模式，就要研究各產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售和服務(wù)實現(xiàn)方式及改變這種方式的效益變化情況和技術(shù)支持情況；要化解經(jīng)營風險，就要研究經(jīng)營風險形成的要素和這些要素變化的原因，進而判斷各要素的風險信息數(shù)據(jù)。專題研究是管理會計中較高層次的一項工作，要求較高，需要有相應(yīng)的分析數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)能力較強的分析人員和先進的分析工具。隨著會計信息化技術(shù)的普及，企業(yè)財務(wù)會計的工作量會相應(yīng)減少，因而可以將更多的財務(wù)人員和先進分析手段的工作重心轉(zhuǎn)移到管理會計的各項專題研究和分析中來。專題分析工作平時不需提交成果，在管理層需要時要能及時拿出對策或建議。正因為如此，要防止專題研究工作在平時成為一項軟任務(wù)，要對其規(guī)定研究任務(wù)，尤其要進行各種專題分析模型的研究，并定期進行考核。

（三）跟蹤分析。這是履行警示風險和尋找商機職責的需要。企業(yè)的財務(wù)風險、經(jīng)營風險和商機情況等始終處于一個動態(tài)變化之中。通常情況是：可能在一個時間點上，各項主要指標數(shù)據(jù)都處于合理之中，但過些時候有些數(shù)據(jù)就開始偏離預(yù)期；同樣，在一個時期內(nèi)商機并不明顯，但過了一個階段可能就出現(xiàn)了商機。管理會計只有在持續(xù)跟蹤這些數(shù)據(jù)的變化中才能發(fā)現(xiàn)問題和發(fā)現(xiàn)商機。因此，跟蹤分析是管理會計工作的又一個重要途徑，但這項工作對作業(yè)人員的業(yè)務(wù)能力要求比較高，既要有對各種信息表的分析能力，又要有捕捉敏感信息的能力，還應(yīng)有較高的專業(yè)判斷能力。企業(yè)今后需要加強培養(yǎng)和引進這方面的專業(yè)人才。

五、管理會計在日常管理中的工作流程

管理會計要有效地發(fā)揮作用，還需要有一個規(guī)范的工作流程，根據(jù)管理會計工作遞進的特點和企業(yè)日常管理工作的實際需要，管理會計的工作流程可按以下順序進行：

（一）設(shè)立管理會計工作機構(gòu)。這是從組織上確立管理會計責任主體。當前，大多企業(yè)并沒有專門的管理會計機構(gòu)，而是把管理會計的職責放在會計或財務(wù)管理機構(gòu)，由于會計和財務(wù)管理工作較為剛性且事務(wù)又較多，而管理會計的責任又較為模糊，因此，實際上管理會計基本處于無事可做狀態(tài)。要加強管理會計在日常管理中的作用，就要重新回歸管理會計的主體地位。最好是設(shè)立專門的管理會計機構(gòu)，這樣它就有獨立的權(quán)利責任歸屬。也可以將管理會計設(shè)在財務(wù)會計部門，但一定要有獨立職責和專職的業(yè)務(wù)人員，以保證管理會計有自己的工作內(nèi)容和任務(wù)。

（二）建立管理會計工作制度。管理會計也要有自己的工作制度，從機構(gòu)設(shè)置、人員資格、職責范圍、日常管理工作的內(nèi)容、工作成果的質(zhì)量標準和要求以及業(yè)績考核等方面做出明確的規(guī)范，有了制度約束，管理會計在日常管理中就有了工作的依據(jù)和標準。這個制度要根據(jù)每個企業(yè)的實際情況來建立。

（三）落實管理會計工作職責。規(guī)定每個工作人員的具體職責，包括哪些人負責日常的管理數(shù)據(jù)采集和匯集及提交管理信息報表的工作，哪些人負責專題研究和分析工作，哪些人負責數(shù)據(jù)跟蹤分析工作，并規(guī)定什么時候要提交信息報表、什么情況下要提交建議方案和每個人員的工作要求。這樣管理會計才能切實地開展工作。

（四）加強考核。一個期間結(jié)束后，需要對管理會計部門和人員進行業(yè)績考核，以鼓勵先進和找出差距。有了考核就能進一步提高管理會計的工作質(zhì)量。

六、管理會計和其他部門的協(xié)同作業(yè)關(guān)系

管理會計要實現(xiàn)對企業(yè)日常營運情況的監(jiān)控還需要得到其他職能部門的配合，因此，和其他部門的協(xié)同作業(yè)也是管理會計的一項工作內(nèi)容，它們之間的協(xié)同關(guān)系按以下遞進關(guān)系來確定：

（一）日常管理的職責要求向各職能部門分派提交信息的任務(wù)。管理會計只是一個信息加工處理部門，它不是業(yè)務(wù)部門，不能產(chǎn)生原始數(shù)據(jù)。因此，管理會計需要各個業(yè)務(wù)部門和其他外部渠道為其提供初級數(shù)據(jù)，這樣它才能進行日常管理數(shù)據(jù)的加工和決策分析。為此，管理會計要將提供日常管理數(shù)據(jù)的職責分配給相應(yīng)的職能部門，日常管理數(shù)據(jù)應(yīng)分為營運數(shù)據(jù)和專項數(shù)據(jù)兩部分，其中營運數(shù)據(jù)主要由財務(wù)部門、采購部門、倉儲部門、生產(chǎn)部門和銷售部門等提供，主要用于日常監(jiān)控管理所需；專項數(shù)據(jù)由技術(shù)部門、市場部門、人力資源部門等提供，主要內(nèi)容有新產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品市場份額變化、人力資源系數(shù)變化等數(shù)據(jù)，主要用于提出專題管理建議所用。

（二）規(guī)定相互間交流信息的規(guī)范要求。明確了各個職能部門的信息提交責任后，還要規(guī)范其提交信息的格式，以方便管理會計部門的對應(yīng)取數(shù)。目前大多企業(yè)都啟用了ERP系統(tǒng)，其中有管理會計的專屬系列，可在其中建立管理會計數(shù)據(jù)庫，在數(shù)據(jù)庫中按日常管理的各個專題需要建立相??的表，以便采集日常管理所需的各種信息。由于各部門的業(yè)務(wù)操作也都在ERP系統(tǒng)上進行，可將各業(yè)務(wù)部門的主要業(yè)務(wù)單據(jù)格式設(shè)置成和數(shù)據(jù)庫中的表相對應(yīng)，如管理會計數(shù)據(jù)庫中有一張存貨采購表，上面有存貨名稱、數(shù)量、單價、供貨商名稱、存放倉庫等字段，那么倉庫部門可將采購入庫單的格式也設(shè)成有存貨名稱、數(shù)量、單價、供貨商名稱和存放倉庫幾個字段。有了這樣的對應(yīng)關(guān)系，只要在管理會計的“外購存貨數(shù)據(jù)”對話框中，點擊“按采購入庫單取數(shù)”，便可將采購入庫單中的數(shù)據(jù)取到管理會計的存貨采購表中來。其他數(shù)據(jù)的取數(shù)也按此方法進行。但應(yīng)注意的是，管理會計數(shù)據(jù)庫中提取的數(shù)據(jù)要有針對性，防止太多太濫。如存貨采購表中的數(shù)據(jù)可從“采購發(fā)票”取，也可從“采購入庫單”取，還可從采購部門的“外購存貨分析表”中取，顯然，正確的做法是只能從其中之一取數(shù)。

日常管理決策篇3

關(guān)鍵詞：企業(yè)內(nèi)部管理；現(xiàn)狀問題；有效策略

內(nèi)部控制決策是當前企業(yè)管理的重要模式，合理、科學的管理決策可有效企業(yè)資產(chǎn)安全與有效流通，提高了會計深刻的精準度及經(jīng)營效率，降低了企業(yè)內(nèi)部因政策程序不同而出現(xiàn)的經(jīng)濟犯罪、體制失衡、部門矛盾等問題。本分以當前企業(yè)內(nèi)部管理中存在的問題為切入點，從監(jiān)督評估、指導體系、意識形態(tài)三個方面細致分析了企業(yè)內(nèi)部管理決策問題。

一、企業(yè)內(nèi)部管理決策的內(nèi)容與意義。

（一）企業(yè)內(nèi)部管理決策的內(nèi)容。企業(yè)的內(nèi)部管理控制決策，是企業(yè)為提升會計信息精準度、保證資產(chǎn)完整與安全、確保有關(guān)法規(guī)法律與制度章程的有效落實而制定的一些列程序、措施與方法。合理、科學的企業(yè)內(nèi)部管理決策將系統(tǒng)化與規(guī)范化作為構(gòu)建原則，以可操作性、完整性、嚴謹性作為基本目標。企業(yè)的內(nèi)部管理控制決策有兩部分內(nèi)容組成：①管理決策。②會計決策。會計決策是在保證企業(yè)會計信息準確性、完整性的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的會計核算能力，有效保證企業(yè)的財務(wù)工作能健康、順利開展。管理決策是在企業(yè)的經(jīng)營活動過程中，為切實提高運營效率，而建立的諸多管理政策與措施。

（二）企業(yè)內(nèi)部管理決策的意義。當前，我國大多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部管理決策的方式主要是：內(nèi)部監(jiān)督、風險評估、信息溝通、環(huán)境控制、程序控制。以上幾項都是企業(yè)內(nèi)部管理決策的重點內(nèi)容，對企業(yè)的正常運營與發(fā)展具有重大意義。環(huán)境與程序控制是企業(yè)內(nèi)部管理的主要控制形式，在有關(guān)程序的保障作用下，各種環(huán)境因素對政策的制定及經(jīng)營活動發(fā)揮科學指導作用。信息溝通的目的，是在企業(yè)內(nèi)部營造融洽的溝通、交流環(huán)境，以利于信息的傳遞與采集。內(nèi)部監(jiān)督與風險評估，是管理決策的最后管卡，其是應(yīng)對不斷變化的市場態(tài)勢、增強企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢的最有效管理措施，只有在自我評估與監(jiān)督中才能確保企業(yè)在運營中充滿活力，并煥發(fā)出勃勃生機。從總體上來講，完善的企業(yè)內(nèi)部控制決策可深化內(nèi)部管理，保障了企業(yè)各類資產(chǎn)的高效、安全流轉(zhuǎn)，對企業(yè)固定資產(chǎn)運營及管理活動都具有很大的推動作用。

二、企業(yè)內(nèi)部管理決策的現(xiàn)狀問題。

第一，對內(nèi)部管理決策的認識不足。創(chuàng)新和與時俱進是保障企業(yè)緊跟時代步伐、提高市場銷售能力的最有效途徑，只有及時、全面、準確地分析市場營銷方式、提高企業(yè)運營效率、及時創(chuàng)新經(jīng)營與管理方法、制定完善的內(nèi)部管理決策，才能在激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。筆者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當前我國很多企業(yè)依然沿襲著計劃經(jīng)濟時期的經(jīng)營管理模式，片面地重視企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督工作，而對運營風險評估認識不足，沒有意識到風險評估在企業(yè)運營中的積極意義。在日常運營中，對環(huán)境罌粟考察不全面，也沒有足夠的重視，造成企業(yè)內(nèi)部管理決策不周密、風險因素沒有及時排除，嚴重制約了企業(yè)健康運營及競爭力的快速提升。在與成本有關(guān)的各個管理決策中，不具備較為科學的企業(yè)成本控制理念，最市場發(fā)展的研究缺乏前瞻性，很多企業(yè)對成本的核算只限于生產(chǎn)過程，而對于生產(chǎn)環(huán)節(jié)相關(guān)的其他成本都沒有歸納到成本核算的領(lǐng)域中，這就造成了企業(yè)一味追求產(chǎn)量而刻意隱藏成本狀況的出現(xiàn)，這就造成了企業(yè)內(nèi)部控制決策在認知上出現(xiàn)了差錯。

第二，企業(yè)采用的內(nèi)部管理決策形式不合理。通常情況下，一部完善的企業(yè)管理決策體系涵蓋：經(jīng)理層、董事會、股東大會，隨著企業(yè)改革的不斷推進，決策體系也日漸完善，但是因為受到計劃經(jīng)濟形式的長期影響，我國的企業(yè)內(nèi)部管理決策體系仍然沒有發(fā)生質(zhì)的變化，之久造成了企業(yè)內(nèi)部管理決策的形式不合理、市場競爭力較為低下。

第三，企業(yè)內(nèi)部決策缺乏科學規(guī)劃。要想制定完善、科學的內(nèi)部管理決策，必須建立在符合實際、合理的規(guī)劃基礎(chǔ)上。但是在現(xiàn)實中筆者發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在制定內(nèi)部管理決策時，都沒有嚴格依照“不相容崗位必須分離”的基本原則，比如授權(quán)、核準、簽發(fā)、記錄、執(zhí)行者五個互不相容、相互分離的運營程序常常由同一部門主管，造成貪污受賄問題常態(tài)化發(fā)生，部門之間無法相互監(jiān)督。所以，科學的企業(yè)內(nèi)部管理決策規(guī)劃必須嚴格遵循“相互監(jiān)督、相互控制”的辦事原則，在監(jiān)督與控制中不斷提升各個部門的辦事效率。

第四，風險意識不強。新環(huán)境下，市場競爭也日益激烈，企業(yè)的運營風險不斷提高，這就使企業(yè)必須做好全面防備，以降低與規(guī)避風險因素，應(yīng)不斷增強企業(yè)領(lǐng)導及員工的風險意識，積極進行風險評估，逐步完善企業(yè)風險管理制度。在變幻無常的市場經(jīng)濟條件下，雖然大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營風險意識普遍提高，但是尚未尋找到有效的風險規(guī)避措施，只是被動地在風險發(fā)生后采取事后補救，究其原因，主要是因為對市場環(huán)境沒有全面分析、對低風險領(lǐng)域重視度不夠、不能及時轉(zhuǎn)嫁風險等。

三、提高企業(yè)內(nèi)部管理決策成果的有效策略。

針對以上所分析到的企業(yè)內(nèi)部管理決策中存在的一些問題，筆者探究了一些應(yīng)對措施，以提高決策成果的有效提高。

第一，轉(zhuǎn)變內(nèi)部管理決策觀念。企業(yè)內(nèi)部管理決策是一個動態(tài)變化的過程，不但需要企業(yè)內(nèi)部的措施與政策作為支撐，而且還需要全面分析企業(yè)周邊環(huán)境變化特點，在不斷變幻的環(huán)境背景下，緊跟時代不法、積極投入市場競爭，借助先進的技術(shù)手段，不斷優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理決策，充分發(fā)揮企業(yè)的內(nèi)部管理決策的積極效應(yīng)。在具體操作中，應(yīng)創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)部管理決策模式，從企業(yè)管理層入手，幫助其消除計劃經(jīng)濟經(jīng)營與管理理念的束縛，使他們對當前環(huán)境下的內(nèi)部管理決策模式有全面的、精準的認識，并制定操作性強的企業(yè)決策制度。

第二，建立完善的企業(yè)內(nèi)部管理決策體系?？茖W、完整、完善的內(nèi)部決策體制，是企業(yè)成功決策的前提條件。第一，應(yīng)具備科學的制衡制度，確保各個部門能相互制約、相互牽制，避免、實踐的出現(xiàn)。在制衡制度中，應(yīng)明確規(guī)定各個部門領(lǐng)導人的具體職責及相應(yīng)義務(wù)與責任。第二，應(yīng)包含規(guī)范的監(jiān)督制度。借助會計日常工作、管理機構(gòu)核查、生產(chǎn)崗位核查等措施，確保每個工作環(huán)節(jié)都規(guī)范、符合各項管理制度要求。第三，建立審計機構(gòu)。審計機構(gòu)應(yīng)集工作核查、財務(wù)審計、紀律檢查為一體，借助審查、舉報、監(jiān)督等手段，保障企業(yè)內(nèi)部決策體系能健康、高效運轉(zhuǎn)。

第三，重視監(jiān)督作用。監(jiān)管、審計、稅務(wù)、財政等部門可依照自身職責嚴格監(jiān)督企業(yè)各個部門的日常工作，是監(jiān)督工作的主要內(nèi)容，最大限度地發(fā)揮監(jiān)督制度的權(quán)威力量，嚴格落實監(jiān)督職責。比如，積極培養(yǎng)注冊會計師，重視對員工及部門領(lǐng)導守法意識的培養(yǎng)、制定科學的獎懲機制、發(fā)揮輿論監(jiān)督力量，對違法行為嚴厲處罰并曝光。

第四，增強競爭與風險評估意識。隨著市場競爭激烈程度的加劇，企業(yè)只有積極提高競爭意識，才能在日常運營活動中更加注重創(chuàng)新，才能不斷提高自身的實力與競爭優(yōu)勢，以確保自身在市場經(jīng)濟條件下占據(jù)一席之地。而較高的風險防范意識是企業(yè)提高自身競爭力的前提條件，在具體操作中應(yīng)始終堅持“攻防結(jié)合，防范為主”。為切實做好風險防范工作，必須在企業(yè)內(nèi)部建立完善的管理決策體制，及時發(fā)現(xiàn)決策中存在的不良因素，并積極采取措施予以解決。針對變幻無常的市場態(tài)勢，有關(guān)部門應(yīng)全面分析市場經(jīng)濟發(fā)展趨勢，制定與市場發(fā)展導向一致的管理決策，盡量消除企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營中的風險因素，在風險意識與競爭意識的共同作用下，不斷提高企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢，以獲得更加有利的發(fā)展環(huán)境。

總之，企業(yè)內(nèi)部管理決策，不僅受國家經(jīng)濟與各類政策的影響，而且還受企業(yè)內(nèi)部的管理決策體系制約。客觀來講，完整、合理、科學的企業(yè)內(nèi)部管理決策體系直接影響企業(yè)的發(fā)展趨勢。所以，只有充分分析企業(yè)內(nèi)外的各種主客觀因素，構(gòu)建合理、科學的內(nèi)部管理決策體系，才能不斷提高企業(yè)的市場競爭力，為企業(yè)發(fā)展注入新的活力。

參考文獻：

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[2]陳文杰. 淺談企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)中的問題及對策思考[J]. 中國外資. 2013（20）

日常管理決策篇4

【關(guān)鍵詞】高校專項資金決策

在高校成為獨立法人后，提高高校的知名度和辦學水平成為了眾多高校的管理目標。要達成這一目標，需要提高預(yù)算資金的使用效率，加強預(yù)算管理。教育部近年來一直在要求高校使用部門預(yù)算編制的方法，來為高校編制更為合理和準確的預(yù)算，以達到加強預(yù)算控制的目標。因此高校如何按部門預(yù)算的思路管理好預(yù)算成為了重中之重。預(yù)算管理可分為事前管理、事中管理和事后管理，事前管理即編制部門預(yù)算是預(yù)算管理工作的起點。只有科學、合理、準確的編制了部門預(yù)算，后續(xù)的管理工作才會有意義。

一、高校專項概述

1、高校專項的概念

本文中所提及的高校專項是指在高校日常公用費用中的并非每年都會出現(xiàn)的非常規(guī)性事項，它們并不是高校日常運作的充分必要條件。但這些事項通常是學校根據(jù)其發(fā)展規(guī)劃在當年重點扶植的項目。它包括學校用于支持不同學科發(fā)展的專項經(jīng)費、實驗室建設(shè)經(jīng)費、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)及配套經(jīng)費等。

2、高校專項的特點

（1）事項對高校發(fā)展影響的重要性。高校專項通常是學校根據(jù)其發(fā)展規(guī)劃在當年重點扶植的項目，這些項目能否被實施和實施的效果將直接影響到學校的學科建設(shè)和科研環(huán)境，對高校的發(fā)展有重大的影響。

（2）事項對高校發(fā)展影響的平衡性。由于高校資金有限，不可能同時發(fā)展所有的學科。在不同學科所需專項的決策過程中，高校的管理者更關(guān)注學校整體平衡的發(fā)展。因此在對不同專項進行比較時，不能只關(guān)注財務(wù)信息，而應(yīng)當結(jié)合高校的發(fā)展規(guī)劃綜合地判斷。

（3）事項對高校發(fā)展影響的長期性。這些專項與高校較長時間內(nèi)的學科建設(shè)和科研發(fā)展有密切的關(guān)聯(lián)，因此在決策時高校的管理者更加關(guān)注專項實施對學校所產(chǎn)生的長期影響方面的信息。

（4）事項的非常規(guī)性。這些專項不屬于維持高校日常運作的基本事項，并不是每年都發(fā)生。因此一般而言沒有歷史數(shù)據(jù)可供參考，難以為其確定準確的預(yù)算標準。

（5）經(jīng)費占用金額高。一般而言高校專項所需的資金較多，因為學科發(fā)展和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)不是投入少量資金就會產(chǎn)生做用。在高校資金有限的前提下，每年預(yù)算中的高校專項都不會有很多。

二、高校專項資金預(yù)算決策中存在的問題

1、高校專項資金預(yù)算方法的主觀性

由于高校專項對學校的發(fā)展影響很大，因此高校在對這些專項進行決策時都十分小心、謹慎。通常能參加這些決策的人是高校的中高層管理人員或是某學科專家，通過辦公會議的方式來進行決策?；鶎迂攧?wù)人員絕少能參與到?jīng)Q策中來。根據(jù)我們對多家教育部直屬高校的調(diào)查，沒有一所高校在專項預(yù)算決策中要求基層財務(wù)人員提供相關(guān)數(shù)據(jù)，或是讓他們參與決策會議，夠資格參加會議的只有財務(wù)正副處長。而財務(wù)處長在會議中也沒有發(fā)言權(quán)，最終決策通常是由主管校長或是相關(guān)專家通過主觀判斷決定的。在他們的決策過程中沒有相關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)支持觀點，也沒有通過非財務(wù)指標的比較來選擇。因此高校專項資金預(yù)算的決策方法不算很科學、合理，經(jīng)常因為這些決策產(chǎn)生許多內(nèi)部矛盾。

2、高校專項資金預(yù)算標準的不確定性

由于完全相同的專項通常不是每個會計年度都會發(fā)生，即使是相似的專項也在規(guī)模和側(cè)重點上有較大的不同。因此基本上每個專項所需資金的預(yù)測都是沒有歷史數(shù)據(jù)可供參考，因此也缺乏日常事項預(yù)算決策中預(yù)算標準和方法借鑒。因此大多數(shù)高校在專項所需資金的預(yù)算上采用總額控制的方法。即在專項通過后將資金比較平均的在不同專項之間安排預(yù)算。但是專項中哪些事項該花錢哪些不該；該花錢的事項應(yīng)當花多少錢這在以前都沒有發(fā)生過，因此在不同的專項之間平均分配當年的專項經(jīng)費這種做法的合理性也難以確定。

3、高校專項資金預(yù)算決策的不科學性

高校資金的有限，決定了只能在同樣對高校發(fā)展有重大影響的專項之間選擇最重要的來實施。如何使有限的資金為高校的發(fā)展發(fā)揮更多的作用，是高校管理者在決策時最關(guān)心的問題。要解決這個問題高校管理者必須在高校不同學科的發(fā)展之間找到平衡，這種平衡難以通過量化指標來合理判斷。因此在決策過程中，不同的學科為自身的發(fā)展而努力爭取資金。此時高校管理者在決策時要么平均分配資金，使所有的學科都得不到足夠資金；或是在不具備有說服力的理由時選擇部分專項重點支持，而產(chǎn)生內(nèi)部矛盾。如何在不同高校專項之間進行選擇，缺乏科學合理的方法。

三、高校專項資金預(yù)算決策的新思路

1、明確高校的發(fā)展規(guī)劃

要在不同的專項中進行選擇，高校一定要有明確的發(fā)展規(guī)劃。只有在規(guī)劃明確的學校里才能按不同年度的發(fā)展偏重，在不同的專項之間進行沒有太多爭議的選擇。要明確發(fā)展規(guī)劃不僅要考慮高校的定位、學科發(fā)展情況、基礎(chǔ)設(shè)施情況等高校發(fā)展戰(zhàn)略因素，同時應(yīng)當對高校在戰(zhàn)略年度內(nèi)的現(xiàn)金流量情況進行估算。力爭在制定發(fā)展規(guī)劃時，以有限的資金保證高校不同學科的平衡發(fā)展，從而實現(xiàn)高校整體價值的提高。因此這種規(guī)劃的制定一定要有財務(wù)人員參與，同時在規(guī)劃中應(yīng)當明確高校每年的發(fā)展重點和資金扶植力度。

2、綜合運用財務(wù)指標和非財務(wù)指標來為專項進行決策

高校在編制預(yù)算時經(jīng)常會需到多個高校專項都與高校當年規(guī)劃中的發(fā)展重點相一致時，例如：某高校當年重點扶植文科的專業(yè)建設(shè)，此時該高校的經(jīng)濟類、語言類、文法類等學科都會根據(jù)自身發(fā)展需要提出專項資金預(yù)算。這時可綜合運用財務(wù)指標和非財務(wù)指標來在不同專項之間進行選擇決策。通過與多家教育部直屬高校的中高層管理人員、財務(wù)人員和院系管理者座談，筆者發(fā)現(xiàn)這些管理者在進行專項決策過程對兩方面的信息非常關(guān)注，一是專項所需經(jīng)費情況，一是專項對高校發(fā)展的影響情況。

（1）專項所需經(jīng)費情況：具體可分為專項所需資金總額、專項所需資金構(gòu)成、專項中人員經(jīng)費情況、專項中辦公經(jīng)費情況等。這些情況都可以通過財務(wù)的相對數(shù)和絕對數(shù)指標來進行比較準確的描述。

（2）專項對高校發(fā)展的影響情況：具體可分為專項對高校整體實力提高的影響、專項對該學科科研能力的影響、專項為在校學生提供資源情況等。這些情況可以不用貨幣作為計量單位，通過非財務(wù)的絕對數(shù)指標來表示。

在進行決策時還應(yīng)當采用綜合指標來進行評判，如經(jīng)費科研投入產(chǎn)出率、經(jīng)費學生資源投入產(chǎn)出率等。這樣在專項決策時，可使決策的過程更加科學合理，決策的說服力也會更強。

3、利用日常公用經(jīng)費中的部分預(yù)算標準對高校專項所需資金進行估算

日常管理決策篇5

一、創(chuàng)新供電企業(yè)財務(wù)管理的意義

供電企業(yè)進行財務(wù)管理創(chuàng)新是機遇和風險并存的，但企業(yè)害怕創(chuàng)新、無視創(chuàng)新，那么企業(yè)只能面對失敗。隨著我國市場經(jīng)濟體制逐漸完善，多元化的企業(yè)和多渠道的資金進入中國市場，在企業(yè)不斷交流的過程中往往會出現(xiàn)很多新問題、新困難。這就需要企業(yè)創(chuàng)新、完善現(xiàn)有的財務(wù)管理模式。

新模式有助于企業(yè)優(yōu)化現(xiàn)有資金結(jié)構(gòu)、合理分配企業(yè)利潤、有效防范商業(yè)風險，同時還有助于企業(yè)培養(yǎng)自身的核心競爭力，發(fā)揮我國供電企業(yè)的優(yōu)勢。

二、目前我國供電企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀

（一）財務(wù)管理理念單薄

很多供電企業(yè)在日常工作中，財務(wù)管理意識淡薄，忽視了財務(wù)管理的重要性。經(jīng)過筆者研究，某些供電企業(yè)將復(fù)雜的財務(wù)管理工作簡化為核算工作，并沒有將財務(wù)管理工作擺在重要的位置。員工從思想上忽視了企業(yè)的財務(wù)管理工作，致使企業(yè)的財務(wù)管理制度不健全，供電企業(yè)的財務(wù)管理制度不健全就會影響企業(yè)的日常運行。

（二）尚未建立比較完善的綜合財務(wù)分析評價指標體系與激勵機制

國際上通常根據(jù)綜合財務(wù)評價指標體系來進行企業(yè)業(yè)績評價，作為一項有效的企業(yè)監(jiān)管制度，是市場經(jīng)濟國家監(jiān)督約束企業(yè)的重要手段。而我國電力企業(yè)在實踐中常常將財務(wù)分析評價體系與激勵機制評價體系相分離，缺乏完整性、關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性，因此財務(wù)管理對企業(yè)決策的作用尚難以很好地發(fā)揮。

（三）缺乏財務(wù)支持決策的有效手段

財務(wù)會計流程的缺陷、時空局限性等問題普遍存在，特別是電力企業(yè)，大量決策信息需從十幾至幾十家成員中獲取，按照集團組織架構(gòu)，通過層層報表匯總得到，使得決策支持手段落后，導致了財務(wù)決策信息的缺乏與滯后，實效性和準確性極低。即便是企業(yè)建立了良好的分析與評價體系，也會因沒有有效的信息化支持決策，導致企業(yè)無法比競爭對手作出更快、更好、更準、更精的決策。

三、供電企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新途徑思考

（一）注重日常財務(wù)管理工作

供電企業(yè)在創(chuàng)新現(xiàn)有財務(wù)管理模式時，先要重視財務(wù)日常管理工作，加強財務(wù)管理工作地認識，保證財務(wù)管理工作能夠滲透到企業(yè)的各個部門、各個環(huán)節(jié)。因此，為了讓供電企業(yè)的財務(wù)管理員工更加重視日常工作。企業(yè)的領(lǐng)導者應(yīng)結(jié)合市場的發(fā)展形勢以及國家政策，制定完善、科學、合理的財務(wù)管理模式。要求財務(wù)管理員工樹立企業(yè)系統(tǒng)觀念、質(zhì)量觀念等等，將更為先進的財務(wù)管理模式融入日常財務(wù)管理工作中，提高工作效率。

（二）完善風險管理機制，合理規(guī)避企業(yè)運營風險

市場經(jīng)濟體制下，風險和機遇并存。隨著投資風險、政策風險、成本風險等各種因素地影響，供電企業(yè)如何完善風險管理機制，規(guī)避企業(yè)運營風險呢？筆者認為應(yīng)該從以下兩點出發(fā)：一是要幫助財務(wù)管理員工樹立風險意識和規(guī)避風險的意識，要求員工能夠建立科學、合理的財務(wù)預(yù)警體系，全力降低財務(wù)風險，將企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)中加入財務(wù)風險評估環(huán)節(jié)，幫助企業(yè)合理規(guī)避運營風險；二是供電企業(yè)要完善現(xiàn)有的財務(wù)風險管理機制，不能僅僅依靠財務(wù)管理人員，還需要整個企業(yè)的部門負責人做好相關(guān)工作，能夠發(fā)現(xiàn)自己部門的潛在財務(wù)風險，并采取適當措施控制風險。

（三）加快信息化建設(shè)步伐

加強信息化建設(shè)主要涉及兩方面：一是要引進高素質(zhì)、專業(yè)化的人才，保證財務(wù)管理信息化順利實施；二是要建立完善、科學的財務(wù)信息化管理系統(tǒng)，信息系統(tǒng)既要保證共享財務(wù)信息還要保證信息安全。唯有這樣，供電企業(yè)才能蓬勃發(fā)展。

（四）加強對供電企業(yè)的財務(wù)控制工作

供電企業(yè)應(yīng)該加強財務(wù)控制工作：一是要完善現(xiàn)有的財務(wù)決策機制，明確各個財務(wù)管理員工的工作責任，將企業(yè)的核算過程、核算信息透明化、公開化，以此建立嚴格的財務(wù)控制制度；二是企業(yè)要樹立起成本控制的意識，雖然供電企業(yè)在國家享有某些權(quán)利，但是隨著市場經(jīng)濟制度改革過程不斷深入，生產(chǎn)成本也是供電企業(yè)需要考慮的問題。控制生產(chǎn)成本，提高工作效率，有助于企業(yè)發(fā)展。

四、結(jié)束語

日常管理決策篇6

企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度，是企業(yè)同各方面經(jīng)濟關(guān)系的基本規(guī)范、是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動和財務(wù)管理活動的行為準則?，F(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度的建設(shè)、有著非常重要的現(xiàn)實意義。

1、企業(yè)面臨的新的經(jīng)濟形勢要求企業(yè)必須建設(shè)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度。

2、目前許多企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)管理制度，仍停留于傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟模式。盡管現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)已有多年，但我國大多企業(yè)的財務(wù)管理，依舊是會計和財務(wù)不分、財務(wù)僅是作為會計的附庸而存在，其對象僅限于“企業(yè)再生產(chǎn)過程中的資金運動”，其內(nèi)容充其量也只是成本費用的控制而已，而對如何按公司制度的要求籌集資金、用好資金、合理分配利潤等，則研究不夠。

二、現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度建設(shè)的科學依據(jù)

現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度的建設(shè)，其科學依據(jù)主要有以下兩個方面：

1、企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，管理要求，是企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度建設(shè)的前提和基礎(chǔ)。不同企業(yè)、生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營方式、組織形式不同，其財務(wù)管理的方式也不完全一致。只有在充分考慮其生產(chǎn)經(jīng)營特點和管理的要求基礎(chǔ)上進行內(nèi)部財務(wù)管理制度建設(shè)、才具有可操作性。

2、企業(yè)財務(wù)管理的目標，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度建設(shè)的出發(fā)點和歸宿點。企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度建設(shè)的目的，是為了順利進行財務(wù)工作、實現(xiàn)財務(wù)目標，進而實現(xiàn)企業(yè)目標。公司共同的理財目標，一般可理解為股東財富的最大化、無論各利益主體之間發(fā)生何種利益沖突，其他利益主體（包括經(jīng)營者、債權(quán)人、勞動者等）的利益最終要服從于出資者的利益。因此，出資者需要，服從出資者利益，實現(xiàn)出資者（股東）財富最大化、就成為制定內(nèi)部財務(wù)管理制度的出發(fā)點和歸宿點。

三、現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度的制定

（一）企業(yè)財務(wù)分層管理框架

企業(yè)財務(wù)活動及其管理是基于一定的企業(yè)制度而建立的。在公司制下的法人治理結(jié)構(gòu)中，作為股東的出資者，具有終極財產(chǎn)所有權(quán)；作為代表股東利益的公司董事會，其有完整意義上的法人產(chǎn)權(quán)；公司的總經(jīng)理，具有公司的經(jīng)營權(quán)；公司的財務(wù)經(jīng)理，則具有公司決策的執(zhí)行權(quán)和公司資金的日常管理權(quán)。在公司制模式下，股東作為出資者，為保證資本的保值和增值，一般通過間接控制，來行使其監(jiān)督權(quán)，在財務(wù)上形成以出資者的管理主體的出資者財務(wù)行為；在公司內(nèi)部董事會和總經(jīng)理通過行使法人產(chǎn)權(quán)和直接經(jīng)營權(quán)，全面而直接地參與對公司重大財務(wù)事項的決策和管理，在財務(wù)上形成的經(jīng)營者為財務(wù)管理主體的經(jīng)營者財務(wù)管理層次；公司的財務(wù)經(jīng)理，行使財務(wù)決策事項的執(zhí)行權(quán)與日常管理權(quán)，在財務(wù)上形成以財務(wù)經(jīng)理為管理主體的財務(wù)經(jīng)理財務(wù)管理層次。

監(jiān)督權(quán)、決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)三權(quán)的分離、有利于明確權(quán)責、有利于公司財務(wù)內(nèi)部紡束機制的形成。

（二）企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度的規(guī)范體系

1、出資者財務(wù)規(guī)范體系，主要是指股東在何時何種狀態(tài)下對何種財務(wù)事項進行何種決策。一般而言，由于對剩余收益權(quán)的關(guān)注、有關(guān)公司分紅及配股方案的決策，是出資者財務(wù)的主要內(nèi)容之一。

2、經(jīng)營者財務(wù)的規(guī)范體系。

有關(guān)董事會的財務(wù)規(guī)范。董事會的財務(wù)規(guī)范范，主要涉及兩個問題：一是董事會的財務(wù)權(quán)限；二是董事會對經(jīng)費管理者財務(wù)的約束和激勵機制。

有關(guān)公司經(jīng)營者財務(wù)的規(guī)范。公司經(jīng)營者受董事會委托負責日常經(jīng)營決策與管理，它是公司重大決策事項的執(zhí)行主體、同時又是日常非重大經(jīng)營的管理事項的決策主體。應(yīng)明確公司經(jīng)營者在財務(wù)審批、簽訂合同、提供對外擔保等日常經(jīng)營管理活動的具體財務(wù)權(quán)限和為履行出資人受托責任所應(yīng)承擔的財務(wù)責任。

3、財務(wù)經(jīng)理財務(wù)的規(guī)范體系。財務(wù)經(jīng)理受公司經(jīng)營者委托對公司的日常財務(wù)運作進行管理協(xié)調(diào)，主要有以下內(nèi)容：

選擇適宜企業(yè)特點的公司財務(wù)管理模式。

明確公司內(nèi)部各有關(guān)利益主體在財務(wù)管理方面的權(quán)限和職責，建立財務(wù)管理的崗位責任制。

做好內(nèi)部財務(wù)管理的各項基礎(chǔ)工作。

建立內(nèi)部財務(wù)管理的分項管理制度，包括籌資管理制度、各項資產(chǎn)管理制度、對外投資管理制度、成本費用管理制度、收益和利潤分配制度、財務(wù)分析和財務(wù)評價制度。

四、實施企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度應(yīng)注意的幾個問題

1、內(nèi)部財務(wù)管理制度必須由集團公司董事會確定、由總經(jīng)理負責實施。一方面是由于內(nèi)部財務(wù)管理制度的全面性，涉及生產(chǎn)經(jīng)營方方面面，一方面是為了內(nèi)部財務(wù)管理制度的權(quán)威性，內(nèi)部財務(wù)管理制度必須由集團公司董事會確定，由總經(jīng)理負責實施。

2、實施內(nèi)部財務(wù)管理制度，需健全財務(wù)管理機構(gòu)和配備高質(zhì)量的財務(wù)管理人才。實施內(nèi)部財務(wù)管理制度，在單獨設(shè)置財務(wù)管理機構(gòu)基礎(chǔ)上，應(yīng)建立財務(wù)總監(jiān)督制度，主持和監(jiān)督內(nèi)部財務(wù)管理制度的實施。

3、實施內(nèi)部財務(wù)管理制度，應(yīng)采用漸進式與企業(yè)的其他制度同步進行、內(nèi)部財務(wù)管理制度，若沒有其他制度的配套實施、使不可能得到真的實施。

日常管理決策篇7

基于價值的管理（Value-based Management，簡稱VBM）是近二十多年來發(fā)展的新領(lǐng)域。目前對于VBM的定義還存在很多不同的看法，依照筆者的理解，VBM應(yīng)該是以股東價值最大化作為公司的最終目標，在公司的計劃、預(yù)測、決策等各項活動中以提高股東價值為出發(fā)點，在企業(yè)的日常經(jīng)營中全面實施的一種管理理念及管理方法。

VBM的成功實施首先要求對基于價值的管理有一個清楚明確的認識，這就需要將其原則、概念及具體實施方法清晰地轉(zhuǎn)換為商業(yè)用語。由于“價值”是一個比較抽象的概念，從直觀上不易理解，因此，VBM的首要目標就是要使公司的每一位員工清楚他們?nèi)绾瓮ㄟ^自己的決策及行動而為公司創(chuàng)造價值，即要將抽象的價值觀念轉(zhuǎn)換為實際的、日常應(yīng)用的商業(yè)決策，例如公司的資源如何分配、應(yīng)向何處分配等等。同時，這種轉(zhuǎn)換也能夠回答有關(guān)基于價值管理的基本問題，如應(yīng)用VBM的意義是什么，有哪些因素會對價值產(chǎn)生影響以及如何對價值進行衡量等等。

VBM的成功實施需要強調(diào)對幾項關(guān)鍵因素的管理。行業(yè)與行業(yè)之間、甚至同行業(yè)的各公司間VBM的具體方法都有可能存在差異，但其基本因素是大致相同的，以下將對各項關(guān)鍵因素進行詳細介紹。由于要在整個公司范圍內(nèi)反復(fù)強調(diào)價值的含義，因此要將基于價值的管理貫穿于公司計劃、預(yù)算、管理報告以及激勵補償?shù)雀黜棴h(huán)節(jié)。

一、高級管理層的領(lǐng)導及承諾

為成功實施基于價值的管理，高層管理人員必須做到以下各點：

（一）必須對要進行的項目有足夠的認識，且給予足夠的支持

基于價值的管理通過決策發(fā)揮作用。給予支持意味著高層管理人員已經(jīng)充分認識到?jīng)Q策的項目在整個公司中所處的重要地位。另外，高層管理人員的支持不應(yīng)僅限于單個的管理人員，它應(yīng)該是指整個公司的高級管理層。

（二）必須對決策項目以表示興趣的方式提供承諾

表示興趣的形式有很多種，可以是關(guān)心實施的進程，詢問實施過程中支持業(yè)績評估的財務(wù)指標計算細節(jié)，或者探討管理決策如何依據(jù)項目實施的結(jié)果而變化等等。高層管理人員必須在公眾場合表現(xiàn)他們對該項目的興趣，以使公司的其它管理者能夠看到他們的承諾。這樣做的目的是使高層管理人員能夠展示他們對該項目的興趣及支持，但又將他們的參與程度進行限制，以防止由他們對項目在執(zhí)行時的不適當環(huán)節(jié)進行具體的調(diào)整。

（三）必須保持，并一直保持對公司資源分配的監(jiān)控

這點要求高層管理人員首先要為項目的成功實施分配足夠的可用資源。一般來說，現(xiàn)金費用自然是非常重要的。同樣，對于管理人員及員工的管理時間上的投資一般也都是非常重要的，但在實際中并沒有得到很好的重視。目前，時間已經(jīng)成為一種切實存在的成本，因為在大多數(shù)公司里，可用于管理的時間是有限的，經(jīng)常會出現(xiàn)各種項目為爭取管理時間而產(chǎn)生矛盾的現(xiàn)象。公司運作必須要正常進行，成本必須要削減，盈利目標也必須要實現(xiàn)。因此，公司高層管理人員必須保持對公司資源分配的有效監(jiān)控。

（四）切忌只說不做

要求高層管理人員不僅要對項目的實施提供口頭承諾，更要以實際行動進行示范，以對其予以支持?？陬^支持與行動示范的一致性是很重要的，因為有很多項目的實施失敗就源于高級管理層口頭與行動一致性的缺乏。

二、教育及培訓

除給予足夠的支持和承諾外，高層管理人員還要保證在公司內(nèi)要將一定的資源用于教育及培訓項目上。為達到最優(yōu)效果，這些教育及培訓項目必須按照公司商業(yè)議題定制。能夠闡釋公司正面臨的特定商業(yè)議題的教育及培訓項目是非常有意義的，它使基于價值的管理成為了一種有意義的決策工具。

公司內(nèi)各種改變的進行都需要教育，基于價值的管理也不例外。成功地實施價值管理依賴于在公司內(nèi)部對不同集團進行的重要的教育及培訓。教育及培訓有兩個目標，即建立價值概念的意識，并且明確它們?yōu)槭裁词侵匾囊约皩r值觀念與日常的管理決策制定結(jié)合在一起。

為使教育及培訓達到其有效的效果，它必須以公司為特定中心，包括有關(guān)價值創(chuàng)造的各項信息。例如能夠解釋價值觀念的含義、能夠解釋應(yīng)如何將基于價值的管理運用到提高決策制定的有效性等等。為達到成功的效果，教育應(yīng)該：

（一）為生產(chǎn)線及各層管理人員開設(shè)；

（二）是基礎(chǔ)的，并且與技術(shù)或?qū)I(yè)有關(guān)；

（三）是持續(xù)進行的，且是不斷發(fā)展的；

（四）是強制性的；

（五）以公司的實際業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)。

一定要將價值的觀念介紹給生產(chǎn)線及各層管理人員，而且這些觀念要與其決策聯(lián)系起來。在提高對價值觀念的理解以及減少公司變革給員工帶來的不安、焦慮等方面，教育是非?？扇〉囊环N方法。另外，每一組生產(chǎn)線及各層管理人員都既需要一般培訓，也需要特定培訓。與價值計算有關(guān)的技術(shù)培訓應(yīng)對工作與數(shù)字有關(guān)的人員進行，而最基本的價值觀念則應(yīng)介紹給所有的員工。有關(guān)價值的技術(shù)培訓最好的是適用于公司的財務(wù)及預(yù)算人員，因為他們是管理報告系統(tǒng)的管理者。當然，大多數(shù)的管理者都要求理解價值的觀念，這一觀念必須要以實際的決策經(jīng)驗為例進行說明。

教育成功的例子有很多。而在其中，大部分公司都會定期投入一定的時間及資源對公司內(nèi)每一管理人員進行價值方面的培訓。通過培訓他們將會理解，他們能夠通過自己的決策為公司創(chuàng)造價值，并且能夠認識到通過其日常面臨的決策影響公司價值的途徑所在。

三、溝通

對于理解價值創(chuàng)造以及發(fā)現(xiàn)如何通過決策而對價值創(chuàng)造產(chǎn)生影響來說，溝通是非常重要的。公司內(nèi)部人員溝通既為加速項目實施提供機會，也是在實施過程中提高效果的工具。溝通能夠解釋價值管理以及價值決策是什么，不是什么。當然，也可以將溝通看作是教育的一個持續(xù)進行的過程，它相當于教育的后續(xù)階段。

良好的溝通必須具有以下四項特征，即四個R：

（一）重復(fù)（Repetition）；

（二）加強（Reinforcement）；

（三）理解（Reception）；

（四）全面（Redundancy）。

僅僅發(fā)生一次的信息是不能發(fā)揮任何作用的，因此良好的溝通要求信息要不斷地“重復(fù)”傳送。就像廣告一樣，必須要被不停地重復(fù)才能被人們所意識到。對于基于價值管理項目的溝通也是一樣。

定期“加強”對良好的溝通是非常重要的。理想狀態(tài)下，定期加強溝通將成為管理過程的一部分，它將完成兩部分工作。首先，管理人員能夠收到定期加強的溝通信息，而這對理解價值觀念，并且在其日常的決策過程中利用價值觀念都是必需的。另外，定期對溝通的加強實際上也加強了管理過程對價值本身的集中程度。

有效溝通要求的另一項成功要素是，管理者接受及“理解”價值觀念的程度如何。如果沒有足夠的培訓，管理者不大可能將價值觀念運用到他們所面臨的決策中。只有當價值觀念的運用被清晰定義、加強并且徹底實施，管理者才能夠作出明智的決策。這就需要將價值語言轉(zhuǎn)換為經(jīng)營語言。例如，價值語言使用“資本效率”這一概念，資本效率越高，價值就越大。在戴爾（Dell Computer）電腦公司的管理階層，價值觀念已經(jīng)深入人心，他們將客戶處收現(xiàn)的時間從行業(yè)平均的30天縮減到了1天。在這個例子中，經(jīng)營語言使用的就是“變現(xiàn)周期”這一概念。

“全面”意味著要將價值觀念滲入到公司盡可能多的業(yè)務(wù)中。這一點能夠通過增加管理者與價值觀念接觸并利用其進行決策的時間而達到增強溝通效果的目的。

四、時間范圍與任務(wù)順序的確定

在一家公司內(nèi)改變其決策方式是要花費時間的，這是一個具有多樣作用的，需要多期間及多樣科學的持續(xù)進行的過程。必須允許在公司各層次提高決策制定過程時間的存在，并且在公司內(nèi)外部要經(jīng)常利用成功的案例對大家進行引導。至于在每家公司推行價值決策方式所需的時間，各家公司由于其環(huán)境及條件不同，時間是有所差異的。一般來說，大公司所用的時間要多于小公司。一家大型的跨國消費品公司已經(jīng)推行了2年，為達到有效效果，有可能還要再經(jīng)過2年的時間，但若是一家小型技術(shù)公司，有可能2年的時間已經(jīng)足以使該家公司破產(chǎn)。由于價值管理項目的實施會改變公司制定決策的方式，因此，其階段從短到1年長到4年或更多，時間不等，具體將取決于公司類型、組織結(jié)構(gòu)、接受變革的意愿程度以及信息有效性因素等等。

實施項目管理是需要時間的，這是一個非常重要的因素，在選擇項目實施時一定要預(yù)計合理的、現(xiàn)實的時間。改變決策方式是一項比較困難的工作，在大規(guī)模公司內(nèi)更是如此。在實施價值管理過程中，設(shè)立不實際的時間范圍是致命的失敗因素，因為，當預(yù)期不能達到時，管理者將會認為價值管理本身是失敗的，或者是無效的，而這將導致他們對各項目的優(yōu)先次序重新進行排序。因此，仔細考慮時間范圍及任務(wù)順序，為項目實施設(shè)定合理的、現(xiàn)實的時間框架及預(yù)期是非常重要的。

在設(shè)定預(yù)期時，正確的實施順序與時間范圍一樣，也是非常重要的。在某些公司，可能比較適合于從改變激勵系統(tǒng)開始進行；但在其他公司，如果開始就試圖改變公司的激勵機制，將會導致價值管理的徹底失敗，這是由公司文化所決定的。

在有些公司，其文化是非常集中的。在這種情況下，價值管理的出發(fā)點可以是從公司內(nèi)部開始進行一些大膽的嘗試，如改變激勵補償機制等；而有些公司，其主要受大多數(shù)人的意見所左右。在這些公司中，盲目地改變激勵補償機制將會降低價值管理成功實施的可能性。在主要看重大多數(shù)人意見的公司，實施價值管理的步驟應(yīng)首先從教育及培訓開始，然后依據(jù)循序漸進的溝通來進行。這些公司，最終將價值管理運用在補償階段之前，在計劃、預(yù)算以及其它管理階段，價值管理的內(nèi)容是非常容易理解的。通常情況下，這些公司比較傾向于在公司現(xiàn)有的各管理階段并行試用價值管理1年的時間，然后再將其正式作為全面制定決策的工具。這樣做能夠使公司員工在被迫使用以價值為基礎(chǔ)進行的決策前，有機會熟悉價值的概念，并且了解價值觀念如何與其工作相適應(yīng)。但在這些公司實施價值管理的風險也較大，即由于其可能永遠不會被全面認可為制定決策的基本的合法工具，價值管理的實施將可能會停滯不前，最終慢慢消失。

日常管理決策篇8

一、監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機制的職能定位

考慮到維護金融體系穩(wěn)定和國家金融安全的重要性以及金融混業(yè)經(jīng)營趨勢與分業(yè)監(jiān)管的不匹配可能產(chǎn)生一些跨市場金融風險等因素，我國金融監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機制應(yīng)當以防范化解系統(tǒng)性金融風險，維護金融體系穩(wěn)定為其首要目標。考慮到央行制定執(zhí)行貨幣政策需要較完備的監(jiān)管信息、一些具體監(jiān)管職能邊界難以界定清楚等因素，我國金融監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機制應(yīng)當以加強監(jiān)管協(xié)調(diào)，降低監(jiān)管成本，防止監(jiān)管真空，提高監(jiān)管效率為其次要目標。其最終目標是通過加強協(xié)調(diào)合作，維護金融體系的穩(wěn)定、效率和競爭。為了提高監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機制的效率，協(xié)調(diào)合作機制框架的設(shè)計應(yīng)當遵循責任明確、避免重復(fù)、節(jié)約監(jiān)管成本、減輕被監(jiān)管機構(gòu)負擔、提高監(jiān)管效率的原則。

二、監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機制的制度模式

綜合考慮我國實際：其一，在制度層面上，首先，應(yīng)當建立常設(shè)性質(zhì)的類似貨幣政策委員會的金融監(jiān)管協(xié)調(diào)合作委員會，負責指導全國和地方的金融監(jiān)管協(xié)調(diào)合作事宜，并制訂委員會工作章程、運作程序，明確相關(guān)部門職責、義務(wù)，加強各部門的協(xié)調(diào)配合，達到分工合理、溝通順暢、決策有力之目的。其次，應(yīng)當建立金融穩(wěn)定日常監(jiān)測制度和重大風險應(yīng)急決策處置制度，確保對單個金融機構(gòu)流動性風險、跨市場關(guān)聯(lián)風險、交叉金融工具風險以及重大金融危機等的及時有效處置。第三，應(yīng)當對法律沒有明確，存在明顯邊界模糊和職能交叉的重大事宜通過簽署諒解備忘錄、部門聯(lián)合發(fā)文等形式進行明確和細化，對確實難以明確界定和劃分的事項，應(yīng)當明確通過聯(lián)合實施、合作監(jiān)管等形式加強協(xié)調(diào)與合作，避免重復(fù)和真空。其二，在操作層面上，為了確保監(jiān)管協(xié)調(diào)合作委員會的日常運轉(zhuǎn)，可以考慮在央行設(shè)立金融監(jiān)管協(xié)調(diào)合作辦公室（設(shè)在金融穩(wěn)定部門），承擔日常協(xié)調(diào)合作事宜，同時參與協(xié)調(diào)合作機制的各部門應(yīng)明確日常聯(lián)系部門和人員，負責日常工作交流。

三、監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機制的分布層次

首先，國務(wù)院層面的監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機制，由國務(wù)院牽頭，央行、財政部和金融監(jiān)管部門參加，負責對全國的金融監(jiān)管協(xié)調(diào)合作工作進行指導，并對涉及全局性的重大監(jiān)管問題、重大金融風險問題進行協(xié)調(diào)處置。其次，地方層面的監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機制由央行、地方政府和金融監(jiān)管部門參加，負責對本地區(qū)金融監(jiān)管協(xié)調(diào)合作進行指導，并對本地區(qū)內(nèi)的金融監(jiān)管問題和金融風險問題進行協(xié)調(diào)處置。第三，建立監(jiān)管協(xié)調(diào)合作的上下聯(lián)動機制。為了確保國務(wù)院和地方兩個層面監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機制在維護金融穩(wěn)定，加強監(jiān)管協(xié)調(diào)方面能夠充分發(fā)揮作用，必須明確兩個層面協(xié)調(diào)合作機制在上下聯(lián)動、信息傳遞、風險預(yù)警、危機處置等方面的權(quán)限和職責，明確責任、合理分工、加強配合、制訂預(yù)案，形成合力。

四、監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機制的組成方式

具體來說，在國務(wù)院層面的監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機制框架中應(yīng)當吸收財政部參加，在地方層面的監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機制框架中應(yīng)當吸收地方政府有關(guān)部門參加，這樣有利于更好地維護地方金融穩(wěn)定。這里需要強調(diào)的是，為了更好地發(fā)揮地方政府在維護金融穩(wěn)定方面的作用，在監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機制制度設(shè)計上應(yīng)當有所體現(xiàn)，即當涉及日常監(jiān)管業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)問題時，主要以央行和三家監(jiān)管部門“3＋1”的形式進行，以避免地方政府對監(jiān)管事務(wù)的不必要干涉，體現(xiàn)監(jiān)管部門垂直管理的原則；當涉及重大金融穩(wěn)定協(xié)調(diào)問題時，則以央行、地方政府和三家監(jiān)管部門“3＋2”的形式進行，以發(fā)揮地方政府在維護地方金融穩(wěn)定方面的特殊作用。

五、在監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機制的制度框架下，如何建立決策機制

首先，應(yīng)當采取分層次決策、分層次協(xié)調(diào)的形式。即在建立健全國務(wù)院和地方層面監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機制的基礎(chǔ)上，根據(jù)各監(jiān)管部門的職責范圍、中央政府和地方政府的事權(quán)劃分等因素，合理劃分不同層面的監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機制在金融監(jiān)管協(xié)調(diào)、金融風險處置方面的協(xié)調(diào)、決策權(quán)限以及各部門的責任，實行分級決策。其次，應(yīng)當建立日常狀態(tài)和危機狀態(tài)這兩個層面的協(xié)調(diào)決策機制，所謂日常狀態(tài)是指日常性、一般性監(jiān)管事務(wù)的協(xié)調(diào)決策，危機狀態(tài)是指出現(xiàn)支付危機等有可能金融穩(wěn)定的重大事件的協(xié)調(diào)決策，要明確兩種狀態(tài)下決策的方式和程序，確保任何狀態(tài)下都能及時有效地進行協(xié)調(diào)決策。第三，為提高危機狀態(tài)下的決策效率，應(yīng)建立雙邊或多邊緊急磋商制度，若金融機構(gòu)出現(xiàn)支付危機，需要人民銀行“緊急救助”，應(yīng)由人民銀行與被救助機構(gòu)的監(jiān)管部門進行雙邊緊急磋商。若被救助機構(gòu)的風險波及多領(lǐng)域的，由人民銀行與監(jiān)管部門進行多邊緊急磋商。經(jīng)緊急磋商，先提出初步解決方案，再根據(jù)有關(guān)決策程序報國務(wù)院或有關(guān)部門。

六、在監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機制框架下，如何發(fā)揮地方政府部門作用

首先是加強與央行和監(jiān)管部門的聯(lián)系，確保信息溝通渠道暢通，及時掌握有關(guān)風險隱患；第二是參與地方穩(wěn)定協(xié)調(diào)機制，配合監(jiān)管部門，完善風險預(yù)警體系、救助體系，推出機制和責任追究制度，做到預(yù)警有據(jù)、救助有資、退出有序和責任有究；第三是發(fā)揮好新聞媒體在維護金融穩(wěn)定中的作用，堅持正確的輿論導向，避免引起不必要的恐慌；第四是發(fā)揮公安、紀檢等部門的作用，維持好社會秩序，避免誘發(fā)社會穩(wěn)定的事件；第五是加強地方信用體系建設(shè)，為防范金融風險營造良好的社會誠信環(huán)境；第六是與監(jiān)管部門合作，加強對所屬地人金融機構(gòu)的管理。

七、在監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機制框架下，如何協(xié)調(diào)金融控股公司的監(jiān)管

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