日常管理決策篇1
美國(guó)和日本企業(yè)管理體制之間的差異一直是學(xué)者和企業(yè)家們關(guān)注的焦點(diǎn)。有人認(rèn)為，這兩種管理模式形成和存在的根源在于兩國(guó)不同的文化。由于兩國(guó)的文化是不可移植的，因而兩國(guó)的管理體制相互之間也是不可能移植的。沿用到，由于中國(guó)文化的獨(dú)特性，中國(guó)應(yīng)該具有自己特殊的管理，而不是用西方的管理理論來(lái)分析中國(guó)的實(shí)踐。另一派學(xué)者認(rèn)為，不存在任何兩種分裂的管理理論，世界各國(guó)的管理理論應(yīng)該是一個(gè)完整的整體。日本的管理實(shí)踐是在五六十年代美國(guó)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上形成的，因而日本的管理體制不能說(shuō)完全是由日本文化決定的，只能說(shuō)是在本土文化優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上融合了美國(guó)的管理經(jīng)驗(yàn)，是美國(guó)模式的發(fā)展。20世紀(jì)80年代以后，美國(guó)企業(yè)也越來(lái)越注重學(xué)習(xí)日本的管理經(jīng)驗(yàn)。如今，日本管理體制中的團(tuán)隊(duì)管理、員工參與、及時(shí)生產(chǎn)等管理方式也在美國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐中得到廣泛的。因此，日本和美國(guó)的管理體制并不是兩種不同的封閉的體系，而是同一體系下不同的發(fā)展模式，因而可以用統(tǒng)一的管理理論進(jìn)行分析。，關(guān)于美日企業(yè)比較體制更多的是描述性研究，缺乏在統(tǒng)一理論框架下的嚴(yán)謹(jǐn)理論分析。本文運(yùn)用知識(shí)和決策權(quán)匹配理論，認(rèn)為美日管理體制差異的核心在于知識(shí)在組織中不同的分布狀態(tài)，以及導(dǎo)致的相應(yīng)的決策權(quán)分布差異。在此基礎(chǔ)上，討論了美日兩國(guó)形成不同管理模式的原因，以及不同模式的適用范圍和條件。
一、知識(shí)和決策權(quán)在組織中的分布關(guān)系
1．知識(shí)與決策權(quán)的匹配關(guān)系知識(shí)和決策權(quán)在美日兩種不同管理模式中的分布差異一直是理論和實(shí)踐界討論的熱點(diǎn)之一。日本管理模式中的質(zhì)量圈、參與管理等管理方式都強(qiáng)調(diào)調(diào)動(dòng)員工的積極性，將企業(yè)的部分決策權(quán)下放到基層員工。而以美國(guó)為首的盎格魯撒克遜管理模式則強(qiáng)調(diào)職業(yè)管理者的專(zhuān)業(yè)決策，通過(guò)決策和行動(dòng)活動(dòng)的分離，將決策權(quán)控制在職業(yè)經(jīng)理人手中。為什么在不同的管理模式下會(huì)形成不同的決策權(quán)分布體系呢？Hayek (1945)，Jensen和Meckling(1992)等人的研究表明，決策權(quán)在組織中的分布情況主要取決于組織以通用知識(shí)還是專(zhuān)門(mén)知識(shí)為戰(zhàn)略重點(diǎn)， 以及知識(shí)如何分布在企業(yè)管理者和員工中。Hayek(1945)首先明確提出了效率取決于決策權(quán)威和對(duì)于決策起支撐作用的知識(shí)之間的匹配關(guān)系。他將知識(shí)分為知識(shí)和與特定地點(diǎn)和時(shí)間相關(guān)聯(lián)的知識(shí)兩種。人們一般認(rèn)為科學(xué)知識(shí)才是真正的知識(shí)，而實(shí)際上市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的大部分知識(shí)表現(xiàn)為與特定時(shí)間和地點(diǎn)相關(guān)聯(lián)的知識(shí)。與特定地點(diǎn)和時(shí)間相關(guān)聯(lián)的知識(shí)本質(zhì)上不能進(jìn)入統(tǒng)計(jì)，并很難以統(tǒng)計(jì)的形式傳送到任何集中的權(quán)威那里，因而決策者根本不會(huì)獲得有關(guān)特定時(shí)間與地點(diǎn)環(huán)境的知識(shí)。由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中大多數(shù)知識(shí)是無(wú)法傳遞的，因而保證知識(shí)和決策權(quán)匹配的惟一是進(jìn)行決策權(quán)的分解，采用分權(quán)的方式，由各個(gè)生產(chǎn)組織單獨(dú)決策。Jensen和Meckling(1992)進(jìn)一步認(rèn)為“盡管有關(guān)特定時(shí)空環(huán)境的知識(shí)不能被概括成統(tǒng)計(jì)數(shù)字，但它們卻能被傳送到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)中的其他位置。問(wèn)題不在于知識(shí)能否被轉(zhuǎn)移，而是以多大的代價(jià)轉(zhuǎn)移以及是否值得轉(zhuǎn)移”。由于組織的效率取決于知識(shí)與決策權(quán)的匹配，當(dāng)知識(shí)與決策權(quán)不匹配或者知識(shí)對(duì)于決策權(quán)有價(jià)值時(shí)，保證兩者的結(jié)合有兩種基本的方法：一種是將知識(shí)傳遞給有決策權(quán)的人，另一種是把決策權(quán)傳遞給擁有相關(guān)知識(shí)的人。一方面將知識(shí)傳遞給具有決策權(quán)的人的過(guò)程中，面臨著由于劣質(zhì)信息而導(dǎo)致的信息成本，另一方面將決策權(quán)分配給組織中擁有相關(guān)的較多專(zhuān)門(mén)知識(shí)的代理人時(shí)，面臨著由于委托代理關(guān)系而產(chǎn)生的代理成本。一般來(lái)說(shuō)，隨著集權(quán)程度的增加，信息成本增大，委托代理成本的減少，分權(quán)程度增加，信息成本減少，代理成本增加。組織總成本是劣質(zhì)信息導(dǎo)致的成本與目標(biāo)不相容導(dǎo)致的代理成本之和，組織設(shè)計(jì)過(guò)程也就是信息成本與代理成本之間的權(quán)衡過(guò)程。在圖1中，用曲線表示的由于缺乏信息引起的信息成本，在權(quán)力完全集中的時(shí)候較高，隨著權(quán)力在等級(jí)體系中向具有較多相關(guān)知識(shí)的位置分散時(shí)下降。由于目標(biāo)不一致引起的代理成本，在決策權(quán)集中時(shí)較低，隨著決策權(quán)的分散相應(yīng)增加。組織總成本是由缺乏信息引起的成本和與目標(biāo)不相容引起的成本之和。提高效率的關(guān)鍵在于，將決策權(quán)轉(zhuǎn)讓給某個(gè)層次上的代理人，使得缺乏信息引起的成本和由目標(biāo)不一致引起的總組織成本之和最小。
2．知識(shí)的分布決定了決策權(quán)的分布詹森、麥克林的模型為我們理解知識(shí)和決策權(quán)在組織中的分布提供了一個(gè)很好的基準(zhǔn)。如果的代理成本大于信息成本，那么采取集權(quán)方式較好，相反，則應(yīng)該采取分權(quán)方式較好。企業(yè)決策權(quán)的集中和分散意味著企業(yè)是優(yōu)先考慮代理成本還是知識(shí)的利用。如果我們將企業(yè)充分利用員工擁有的知識(shí)進(jìn)行生產(chǎn)作為企業(yè)的生產(chǎn)屬性，而企業(yè)有效降低代理成本，進(jìn)行統(tǒng)一決策作為企業(yè)的交易屬性，企業(yè)過(guò)于強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的交易屬性，而忽略了企業(yè)的生產(chǎn)屬性，造成了企業(yè)的本質(zhì)仿佛只是交易費(fèi)用的節(jié)約。而現(xiàn)實(shí)中，越來(lái)越多的企業(yè)傾向于采取更長(zhǎng)的委托代理鏈條和更為復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，這不是導(dǎo)致了協(xié)調(diào)成本很高嗎？如果企業(yè)純粹為了節(jié)約委托代理費(fèi)用，可以采取最為簡(jiǎn)單的直接監(jiān)控式管理方式。惟一可以解釋企業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的理由在于一般情況下企業(yè)的信息成本大于代理成本，企業(yè)的首要目的不是在于節(jié)約，而是在于生產(chǎn)(程德俊、孔繼紅，2002)。知識(shí)和資源應(yīng)該成為解釋企業(yè)成長(zhǎng)和具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，而不是企業(yè)節(jié)約代理成本的多少。很多企業(yè)將決策權(quán)下放，雖然導(dǎo)致了較多的代理成本，但是同時(shí)帶來(lái)的收益是更多地節(jié)約了知識(shí)傳遞導(dǎo)致的信息成本，充分利用了員工具有的知識(shí)。現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)的首要目的是充分利用每位員工掌握的知識(shí)和信息，這是企業(yè)利潤(rùn)的來(lái)源。從這種意義上來(lái)講，充分利用系統(tǒng)中的知識(shí)是經(jīng)濟(jì)體制的核心(Hayek，1945)。
一般情況下，企業(yè)的信息成本大于代理成本，因而知識(shí)在企業(yè)內(nèi)部的原始分布往往就決定了決策權(quán)在企業(yè)中的分布(程德俊，陶向南，2001)。知識(shí)的內(nèi)部分布可以分為兩種情況，即通用知識(shí)和專(zhuān)用知識(shí)。通用知識(shí)一般包括知識(shí)、產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)、能編碼的產(chǎn)品和市場(chǎng)信息等。而專(zhuān)用性知識(shí)一般包括員工掌握的與特定時(shí)間、地點(diǎn)相關(guān)聯(lián)的知識(shí)(Hayek，1945)、有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)改進(jìn)的知識(shí)、員工操作和實(shí)踐的默會(huì)知識(shí)(Michael Polanyi，1962)、與特定企業(yè)和崗位相關(guān)聯(lián)的知識(shí)(青木昌彥，2001)等。通用知識(shí)能夠以較低成本轉(zhuǎn)移、并且容易表達(dá)(Know—What)，因而管理人員可以通過(guò)各種信息手段掌握。專(zhuān)用知識(shí)難以進(jìn)行轉(zhuǎn)移，難以通過(guò)語(yǔ)言和文字表達(dá)(Know—How)，因而一般掌握在員工手中。為了充分組織成員擁有的知識(shí)，我們必須要按照知識(shí)的分布來(lái)決定決策權(quán)的分布。以通用知識(shí)為主的企業(yè)決策權(quán)往往掌握在管理人員手中，而以專(zhuān)用知識(shí)為主的企業(yè)一般采取分權(quán)的管理方式。
二、美日企業(yè)管理體系中知識(shí)分布的差異
按照知識(shí)和決策權(quán)匹配理論，美日企業(yè)管理體制的差異很大程度上在于其強(qiáng)調(diào)的是不同的知識(shí)類(lèi)型。美國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是通用知識(shí)，而日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是專(zhuān)用知識(shí)。正是由于美日兩種管理模式強(qiáng)調(diào)不同的知識(shí)類(lèi)型，而導(dǎo)致了決策權(quán)在美日企業(yè)中的不同分布狀況。
1．美國(guó)模式中的“通用知識(shí)”及其外部勞動(dòng)力市場(chǎng)
從泰羅到西蒙，西方傳統(tǒng)管理體系一直把組織當(dāng)作為一種信息處理的機(jī)器，知識(shí)在組織中往往就是以一種能夠明確表述的，可以自由移動(dòng)的形式存在。長(zhǎng)期以來(lái)，西方的管理理論都隱含著對(duì)知識(shí)存在兩種典型的比喻，即“符號(hào)的記錄”與“知識(shí)專(zhuān)家”。前者指知識(shí)在企業(yè)主要是分布在各種文件、檔案、技術(shù)資料中，后者指企業(yè)中仿佛存在一個(gè)“總工程師”掌握企業(yè)的所有知識(shí)。根據(jù)這一觀點(diǎn)，只有正式的、系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)、程序等才是惟一有用的知識(shí)(納爾森、溫特，1983)。為了增加企業(yè)內(nèi)部的通用知識(shí)儲(chǔ)量，美國(guó)企業(yè)非常重視學(xué)校在培養(yǎng)和提高員工人力資本中的作用。很多企業(yè)傾向于在商學(xué)院中招收MBA學(xué)生，并且不斷聘請(qǐng)外部專(zhuān)家進(jìn)行培訓(xùn)。另外，各種新的管理和技術(shù)，如TQM、MBO等很容易在美國(guó)企業(yè)中流行也證明了美國(guó)管理模式非常重視通用知識(shí)和標(biāo)準(zhǔn)化管理。
西方管理實(shí)踐和管理中強(qiáng)調(diào)通用知識(shí)與完善的外部勞動(dòng)力市場(chǎng)有關(guān)。在美國(guó)20世紀(jì)初興起的革命浪潮就主張通過(guò)科學(xué)的對(duì)工作進(jìn)行，將工作中員工掌握的知識(shí)規(guī)范化。泰羅(1911)認(rèn)為，科學(xué)管理的實(shí)質(zhì)在于“用科學(xué)的研究和知識(shí)來(lái)代替舊式的個(gè)人批判和個(gè)人意見(jiàn)，否則談不上科學(xué)管理，管理人員的第一項(xiàng)責(zé)任，就是由管理人員把過(guò)去通過(guò)長(zhǎng)期實(shí)踐積累的大量傳統(tǒng)知識(shí)、技能集中起來(lái)。管理人員主動(dòng)地把這些傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)收集起來(lái)，記錄下來(lái)編成表格，然后將他們概括為和守則，有時(shí)甚至將他們概括為數(shù)學(xué)公式，爾后在全廠人中推行”。在西方中，由于強(qiáng)調(diào)規(guī)范的管理方法，每個(gè)同樣的工作在不同企業(yè)中的職能都是一樣的。也正是由于不同企業(yè)中同樣崗位的職能相似，因此同一崗位員工的知識(shí)和技能往往也是標(biāo)準(zhǔn)的。員工離開(kāi)一家企業(yè)以后，還可以在另外一家企業(yè)中尋找到合適的工作。因此說(shuō)，單個(gè)企業(yè)之所以重視通用知識(shí)和標(biāo)準(zhǔn)化管理是與其發(fā)達(dá)的外部勞動(dòng)力相關(guān)的。如果沒(méi)有外部發(fā)達(dá)的勞動(dòng)力市場(chǎng)，企業(yè)很難招聘到合適的員工。在這樣的體制下，如果單個(gè)企業(yè)采取模糊工作設(shè)計(jì)和重視專(zhuān)門(mén)知識(shí)的管理模式，那么該企業(yè)無(wú)疑會(huì)面臨人員培訓(xùn)成本較高，人員招聘難等困難。Aoki(2001)將企業(yè)主體屬性與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)屬性的這種相互匹配關(guān)系稱(chēng)為“耦合”關(guān)系。
2．日本模式中的專(zhuān)用知識(shí)及其內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)
Ikujiro Nonaka(1991)認(rèn)為，以東方文化為基礎(chǔ)的日本對(duì)知識(shí)存在著另一種理解，即知識(shí)創(chuàng)新不是簡(jiǎn)單地“處理”客觀信息，而是發(fā)掘員工頭腦中潛在的想法、直覺(jué)和靈感，并綜合起來(lái)加以運(yùn)用。在許多日本企業(yè)中，對(duì)待知識(shí)的方式往往是基于這樣一種基本見(jiàn)解，即企業(yè)不是一臺(tái)機(jī)器，而是一個(gè)活生生的有機(jī)體。在企業(yè)中，知識(shí)創(chuàng)新不是研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)或戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)專(zhuān)有的活動(dòng)，而是一種行為方式、一種生存方式。在這種方式下，人人都是知識(shí)的創(chuàng)造者?？梢哉f(shuō)，日本的管理者在從大學(xué)畢業(yè)以后，掌握的管理知識(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能勝任。他需要在企業(yè)中工作和很長(zhǎng)一段時(shí)間才能夠走上管理崗位。同時(shí)，也由于企業(yè)員工在我的知識(shí)往往是與企業(yè)的背景相關(guān)聯(lián)的知識(shí)，因此這樣的知識(shí)在別的企業(yè)中價(jià)值將會(huì)大大縮水，因此日本企業(yè)重視的是專(zhuān)用知識(shí)而不是通用型知識(shí)。
日本企業(yè)重視專(zhuān)用知識(shí)的管理模式是與其發(fā)達(dá)的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)相關(guān)的。實(shí)際上，“幾乎企業(yè)內(nèi)部每一種工作都包含一定的專(zhuān)有技能，甚至連最簡(jiǎn)單的看守工作，只要熟悉工作場(chǎng)所的實(shí)際環(huán)境也能對(duì)這類(lèi)工作有促進(jìn)。熟悉操作設(shè)備的具體要領(lǐng)，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)機(jī)械的日常運(yùn)轉(zhuǎn)顯然也有重要的幫助。在某些情況中，工人能夠根據(jù)機(jī)器設(shè)備的聲音和氣味的輕微變化覺(jué)察到并診斷出問(wèn)題的來(lái)源，并且，在某些生產(chǎn)和管理工作中還包含有團(tuán)隊(duì)因素，一項(xiàng)重要的技能是和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行有效合作的能力。這一能力依賴(lài)于員工的交往技能，并且離開(kāi)這一團(tuán)隊(duì)還需要重新建立和學(xué)習(xí)這一技能，因此個(gè)人的這種技能是專(zhuān)有的。也就是說(shuō)，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行工作所需要的技能永遠(yuǎn)不會(huì)和另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)所需要的技能非常相似”(Doeringer & Piore，1971)。日本企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)與公司相關(guān)聯(lián)的專(zhuān)用知識(shí)。他們一般廣泛采取工作輪換和工作擴(kuò)大化制度，讓操作工人能夠有機(jī)會(huì)了解銷(xiāo)售部門(mén)的知識(shí)，而開(kāi)發(fā)人員也能夠了解生產(chǎn)部門(mén)的知識(shí)。工作輪換制度不僅使得員工與員工之間發(fā)展了相互的人際交往能力，有利于企業(yè)內(nèi)部的橫向溝通。另外一個(gè)方面，員工能夠有更多機(jī)會(huì)發(fā)展多方面的技能，而這樣的專(zhuān)用知識(shí)只是對(duì)本企業(yè)產(chǎn)生價(jià)值。當(dāng)員工一旦離開(kāi)該企業(yè)則專(zhuān)有知識(shí)的價(jià)值就會(huì)發(fā)生很大的縮水。當(dāng)然，專(zhuān)有知識(shí)的發(fā)展是以企業(yè)完善的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)為保證。一方面這可以激勵(lì)員工發(fā)展專(zhuān)用人力資本，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的提升得到應(yīng)有的報(bào)酬。另外，外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的不發(fā)達(dá)使得掌握企業(yè)專(zhuān)用知識(shí)的員工減少了流動(dòng)的機(jī)會(huì)，降低了企業(yè)投資專(zhuān)有知識(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。
三、知識(shí)分布導(dǎo)致的美日決策權(quán)分布差異
根據(jù)知識(shí)和決策權(quán)，知識(shí)在組織中的分布狀態(tài)決定了組織的集權(quán)和分權(quán)。美國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)通用知識(shí)的開(kāi)發(fā)和利用，而導(dǎo)致了其集權(quán)式的管理模式。由于通用知識(shí)能夠在企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)低成本的轉(zhuǎn)移，因而管理人員能夠通過(guò)工作、管理信息系統(tǒng)等方式將其集中于管理者手中。這樣管理者掌握了決策所需要的信息，就能夠?qū)Q策權(quán)集中于自己的手中。相反，日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)專(zhuān)用知識(shí)的開(kāi)發(fā)和利用。專(zhuān)用知識(shí)一般為企業(yè)的每個(gè)員工所掌握，因而管理者很難將這樣的知識(shí)通過(guò)從下往上的方式集中于自己的手中，因而為了充分利用專(zhuān)有知識(shí)，企業(yè)必須將決策權(quán)下放至員工。由于美日企業(yè)利用的知識(shí)類(lèi)型不一致，因而決策權(quán)在組織內(nèi)部的分配狀況也會(huì)出現(xiàn)不一致?？梢哉f(shuō)，美國(guó)企業(yè)的集權(quán)化規(guī)范管理的關(guān)鍵原因在于利用通用知識(shí)，而日本企業(yè)的分散化管理在于利用專(zhuān)用知識(shí)。具體而言，美日企業(yè)由于知識(shí)類(lèi)型和分布不同而導(dǎo)致的決策權(quán)分布差異主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1．規(guī)范和模糊的崗位設(shè)計(jì)
組織設(shè)計(jì)至少需要考慮下面兩個(gè)因素：(1)員工完成工作任務(wù)的多少，以及由此帶來(lái)的員工形成專(zhuān)門(mén)知識(shí)的多少；(2)如何向員工有效地授予決策權(quán)以保證工作的完成。在一個(gè)高度專(zhuān)業(yè)化的組織中，由于員工擁有的專(zhuān)門(mén)知識(shí)通常都是在工作過(guò)程中逐漸積累起來(lái)的，因此管理者對(duì)工作的劃分一定程度上也就決定了下屬擁有專(zhuān)門(mén)知識(shí)的多少。寬泛的工作任務(wù)設(shè)計(jì)導(dǎo)致員工擁有多樣而廣泛的知識(shí)，這樣形成了組織的分權(quán)體制。相反，規(guī)范的工作設(shè)計(jì)導(dǎo)致形成企業(yè)狹窄而集中的知識(shí)分布，這樣就導(dǎo)致了組織的集權(quán)體制。因此，狹窄而規(guī)范的工作內(nèi)容往往對(duì)應(yīng)于有限的決策權(quán)匹配，而寬泛的工作內(nèi)容往往對(duì)應(yīng)于較多的決策權(quán)匹配。美國(guó)企業(yè)通常對(duì)職位采取規(guī)范的工作分析和設(shè)置模式，因此學(xué)校的規(guī)范化和公司的培訓(xùn)能夠提供員工適應(yīng)工作的大部分知識(shí)和能力。同時(shí)由于企業(yè)與企業(yè)之間的工作設(shè)計(jì)模式是類(lèi)似的，因此員工在工作中形成的知識(shí)能力具有通用性，能夠在企業(yè)之間自由流動(dòng)。相反，日本企業(yè)更多地強(qiáng)調(diào)在職培訓(xùn)和工作輪換制度。通過(guò)員工的在崗，員工能夠培養(yǎng)更多的針對(duì)于本企業(yè)的特殊能力(趙曙明，1998)。例如，日本企業(yè)經(jīng)常通過(guò)工作輪換培養(yǎng)員工之間、員工和顧客之間的人際關(guān)系，而這樣的關(guān)系資本只對(duì)特定企業(yè)具有價(jià)值，一旦員工離開(kāi)該企業(yè)則該人力資本的價(jià)值便急劇下降。日本企業(yè)非規(guī)范的、模糊的工作設(shè)計(jì)導(dǎo)致員工的流動(dòng)性減弱，具有更多的崗位決策權(quán)。
2．專(zhuān)業(yè)化管理與員工參與式管理
企業(yè)內(nèi)部不同的雇傭關(guān)系很大程度上也受到了其不同知識(shí)和技能分布的(Williamson etc．，1975)。在美國(guó)管理模式中，專(zhuān)業(yè)化管理是其重要的特征。美國(guó)管理模式強(qiáng)調(diào)規(guī)范的工作設(shè)計(jì)，因而員工通過(guò)專(zhuān)業(yè)化形成的往往是規(guī)范而狹窄的工作知識(shí)。員工只對(duì)本工作范圍以?xún)?nèi)狹窄的工作職責(zé)負(fù)責(zé)，因而管理人員能夠很容易收集和了解下層員工手中掌握的知識(shí)，從而對(duì)下屬進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制。為了有效地監(jiān)督下屬，上級(jí)管理者一般是由下級(jí)管理者晉升而來(lái)。由于專(zhuān)業(yè)化分工較明確，崗位與崗位之間的職能劃分非常清楚，而管理人員又通常是本領(lǐng)域的專(zhuān)家，因而例外決策的權(quán)力一般掌握在管理人員手中，員工一般只從事簡(jiǎn)單的例行決策。傳統(tǒng)的職能制管理方式在美國(guó)管理模式中具有核心位置，因?yàn)槁毮懿块T(mén)通過(guò)行使決策權(quán)對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)，而員工只是職能部門(mén)行使權(quán)利的工具。相反，在日本的管理模式中，員工的工作劃分是非常模糊的。很多員工往往一身兼有數(shù)職，因而很難找到一個(gè)明確的上級(jí)對(duì)員工進(jìn)行監(jiān)督。由于員工的工作劃分模糊，因而員工在工作中往往是通過(guò)干中學(xué)形成的專(zhuān)用知識(shí)。對(duì)于這樣的知識(shí)和信息，上級(jí)管理者很難了解或者將它轉(zhuǎn)移到自己手中，因而管理者很難對(duì)它進(jìn)行控制。在日本的管理模式中，由于每個(gè)員工都具有大量的專(zhuān)用知識(shí)和信息，管理者不得不將大量的例外決策權(quán)下放至員工。由于員工能夠根據(jù)自己所在的情景做出相應(yīng)的決策，因而員工的參與在日本管理中具有關(guān)鍵的作用。管理者的角色也相應(yīng)地從控制轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)。例如，在美國(guó)的生產(chǎn)管理中，工作的惟一權(quán)力就是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃、流程和規(guī)范進(jìn)行生產(chǎn)。而在日本質(zhì)量圈的管理模式中，員工同時(shí)兼有生產(chǎn)和維修機(jī)器的責(zé)任。員工能夠根據(jù)生產(chǎn)情況，調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，改進(jìn)生產(chǎn)流程，改進(jìn)機(jī)器設(shè)備(青木昌彥，2001)。
3．縱向信息溝通與橫向信息溝通
在美國(guó)中，由于主要實(shí)行的是專(zhuān)業(yè)化管理，企業(yè)內(nèi)部的溝通方式主要實(shí)行的是部門(mén)內(nèi)部上級(jí)和下級(jí)之間的溝通，以及專(zhuān)業(yè)人員之間的溝通。同時(shí)由于專(zhuān)業(yè)人員之間沒(méi)有進(jìn)行工作輪換和企業(yè)背景培訓(xùn)，跨部門(mén)和跨專(zhuān)業(yè)之間的溝通往往需要通過(guò)管理人員來(lái)進(jìn)行。在美國(guó)企業(yè)中我們可以看到通常設(shè)立了很強(qiáng)的計(jì)劃和協(xié)調(diào)部門(mén)來(lái)進(jìn)行跨部門(mén)和跨專(zhuān)業(yè)人員之間的協(xié)調(diào)。因此，美國(guó)企業(yè)的信息溝通途徑主要是部門(mén)內(nèi)部以縱向溝通為主。而一旦出現(xiàn)部門(mén)之間的協(xié)調(diào)則主要通過(guò)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通、企業(yè)各職能部門(mén)之間的協(xié)調(diào)以及美國(guó)企業(yè)中設(shè)立的各種委員會(huì)來(lái)進(jìn)行。在基層和一般員工之間，由于過(guò)于強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)知識(shí)而不是企業(yè)背景知識(shí)，因而一般員工層面上的橫向溝通不多。相反，日本企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)員工通過(guò)干中學(xué)形成的專(zhuān)用知識(shí)和背景知識(shí)。專(zhuān)用知識(shí)更多的是與特定的時(shí)間、地點(diǎn)相聯(lián)系，管理者難以收集這樣的知識(shí)和信息，為了有效制定決策，管理者通常需要將一定的決策權(quán)下放到每個(gè)員工手中，通過(guò)員工與員工之間直接的橫向信息溝通來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)。為了培訓(xùn)員工橫向溝通的能力，發(fā)展員工的專(zhuān)門(mén)知識(shí)，因而企業(yè)需要不斷地進(jìn)行崗位輪換，并且通過(guò)穩(wěn)定雇傭制度鼓勵(lì)員工發(fā)展企業(yè)的專(zhuān)門(mén)知識(shí)。例如，在日本管理中，如果機(jī)器出現(xiàn)故障，工人有權(quán)力和責(zé)任暫停生產(chǎn)線，并且直接和維修工人一起進(jìn)行機(jī)器設(shè)備的維修。而在美國(guó)管理中，生產(chǎn)工人和維修工人的責(zé)任完全獨(dú)立分明。一旦機(jī)器出現(xiàn)了，那么生產(chǎn)工人通常需要向班組長(zhǎng)匯報(bào)，班組長(zhǎng)然后再與維修工人的班組長(zhǎng)協(xié)調(diào)，進(jìn)行機(jī)器設(shè)備的維修。因此，日本模式中通常以發(fā)展工人的背景知識(shí)為基礎(chǔ)，直接將協(xié)調(diào)的責(zé)任下放在工人身上。而美國(guó)模式中，通常強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)人員溝通，而將協(xié)調(diào)的責(zé)任歸結(jié)為管理人員。青木昌彥 (1988)將美國(guó)和日本不同的信息溝通方式歸納為縱向信息結(jié)構(gòu)和橫向信息結(jié)構(gòu)。
四、兩種模式的適用條件
美日兩種管理模式作為兩種典型的管理模式，一直是學(xué)術(shù)界討論的熱點(diǎn)。實(shí)際上，從20世紀(jì)90年代以后，隨著美國(guó)學(xué)者對(duì)日本企業(yè)管理模式的深入，美國(guó)企業(yè)與日本企業(yè)的差別已經(jīng)在急劇縮小?，F(xiàn)在日本管理模式中的典型代表，如團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)、質(zhì)量管理、及時(shí)生產(chǎn)等已經(jīng)在大多數(shù)美國(guó)企業(yè)中。因此說(shuō)，現(xiàn)實(shí)中美國(guó)和日本企業(yè)的管理模式日益處于一種融合的階段。如果我們將兩種管理模式放置于更一般的框架中，我們便會(huì)發(fā)現(xiàn)即使在同一文化中如美國(guó)，也同時(shí)存在兩種不同的管理方式。有的美國(guó)企業(yè)重視專(zhuān)門(mén)知識(shí)的應(yīng)用，而有的企業(yè)重視一般知識(shí)的應(yīng)用。從理論的角度，以通用知識(shí)為基礎(chǔ)的管理模式和以專(zhuān)門(mén)知識(shí)為主的模式各有其特點(diǎn)，沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣性。我們惟一的研究目的只是在于尋找出不同模式的不同特點(diǎn)和相應(yīng)的適用范圍。
1．環(huán)境變化程度
以通用知識(shí)為主的管理模式在企業(yè)內(nèi)部具有明確的工作分工和崗位設(shè)計(jì)。其需要的人力資源一般都是標(biāo)準(zhǔn)化的，因此可以通過(guò)在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲取。其員工的人力資源開(kāi)發(fā)成本主要是由員工自己來(lái)承擔(dān)，因而員工的流動(dòng)率也較高，企業(yè)的人力資本投資風(fēng)險(xiǎn)較低。這樣的管理模式主要適用于外部環(huán)境快速變化的企業(yè)。企業(yè)能夠根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整自己的人員雇傭，降低雇傭成本。另外，人員的高流動(dòng)能夠保持企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)和技術(shù)更新。相反，外部環(huán)境變化較平緩的企業(yè)則應(yīng)該采取以專(zhuān)門(mén)知識(shí)為主的管理模式。例如，在環(huán)境快速變化的信息產(chǎn)業(yè)，美國(guó)模式占據(jù)了主導(dǎo)地位。而在經(jīng)營(yíng)環(huán)境相對(duì)成熟穩(wěn)定的汽車(chē)行業(yè)中，日本企業(yè)則占據(jù)了主導(dǎo)地位。
2．行業(yè)特征
如果我們將整個(gè)產(chǎn)業(yè)籠統(tǒng)分為傳統(tǒng)行業(yè)和新興行業(yè)的話，在傳統(tǒng)行業(yè)和新興行業(yè)中通常采取的管理方式也是不一致的。在傳統(tǒng)行業(yè)中，企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵在于降低產(chǎn)品韻成本和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，而這需要企業(yè)內(nèi)部不同部門(mén)之間的橫向協(xié)調(diào)，降低存貨水平，發(fā)展員工的多種技能，采取穩(wěn)定雇傭等。這樣的企業(yè)一般采用質(zhì)量圈、員工參與、模糊工作定義為代表的日本式管理。而在新興行業(yè)中，知識(shí)的快速更新導(dǎo)致企業(yè)與環(huán)境之間的信息流動(dòng)加快，人員的流動(dòng)率加快。這時(shí)，企業(yè)發(fā)展通用知識(shí)能夠保證其參與到市場(chǎng)合作分工中去，并且獲取市場(chǎng)的人才。企業(yè)采取美國(guó)式的專(zhuān)業(yè)式管理一方面可以保證企業(yè)具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略靈活性，另外可以維持企業(yè)與企業(yè)之間的合作分工。90年代美國(guó)在高行業(yè)中的崛起某種程度上也得益于其管理模式。
3．外部勞動(dòng)力市場(chǎng)
對(duì)于某一而言，兩種管理模式之間沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣性，企業(yè)采取何種管理模式還受到外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的很大。在一個(gè)大多數(shù)企業(yè)采取日本式管理的外部勞動(dòng)力市場(chǎng)中，企業(yè)如果不采取相同的管理模式則很難生存。這時(shí)，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的工作設(shè)計(jì)很難招聘到合適的人才。其他企業(yè)的穩(wěn)定雇傭政策，也會(huì)使得企業(yè)的人才流失非常嚴(yán)重。相反，在一個(gè)美國(guó)式管理占主導(dǎo)趨勢(shì)的外部勞動(dòng)力市場(chǎng)中，日本管理也難以生存。這種制度與制度之間的耦合性使得同一國(guó)家或地區(qū)中企業(yè)與企業(yè)的管理制度之間具有趨同性，而不同國(guó)家與地區(qū)之間的企業(yè)制度具有差異性。
五、結(jié) 論
改革開(kāi)放的初期，以專(zhuān)用知識(shí)和合作為特征的日本模式如日中天。20世紀(jì)90年代以后，隨著美國(guó)高產(chǎn)業(yè)的興起，以通用知識(shí)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為特征的美國(guó)模式日益占據(jù)上風(fēng)。企業(yè)在改革開(kāi)放的過(guò)程中，也一直在兩者之間搖擺不定。Boisot & Child(1996)認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)制度的改革過(guò)程就是信息的編碼和擴(kuò)散過(guò)程。傳統(tǒng)的采邑制度表現(xiàn)為知識(shí)的高度專(zhuān)有化，且往往在少數(shù)以血緣關(guān)系為紐帶的群體之間流動(dòng)。這在中國(guó)傳統(tǒng)的老字號(hào)和民族企業(yè)中可以得到體現(xiàn)。這種采邑制度可以沿著兩條方向進(jìn)行改革。一條是以通用知識(shí)為基礎(chǔ)的高度擴(kuò)散的市場(chǎng)和層級(jí)制，即美國(guó)管理模式。另一條是以專(zhuān)用知識(shí)為基礎(chǔ)的，依靠集體主義和共同價(jià)值觀擴(kuò)散知識(shí)的宗法制，即日本的管理模式。
總體而言，中國(guó)企業(yè)制度的改革過(guò)程主要采取的是第二種制度，具體措施包括建立國(guó)家對(duì)大型企業(yè)的控制權(quán)，在核心企業(yè)之間建立聯(lián)盟，維持競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的合作關(guān)系等。這在一些傳統(tǒng)行業(yè)，如汽車(chē)、石化、機(jī)械中尤其得到體現(xiàn)。另外，在一些新興行業(yè)中，國(guó)家又在鼓勵(lì)采取美國(guó)式的完全競(jìng)爭(zhēng)的管理模式，這在IT產(chǎn)業(yè)中得到體現(xiàn)。按照上文的框架，這符合環(huán)境、技術(shù)和勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)知識(shí)和決策權(quán)的影響。
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日常管理決策篇2
一、問(wèn)題的提出
企業(yè)管理層需要對(duì)日常營(yíng)運(yùn)管理中的運(yùn)營(yíng)狀況、異常情況、潛在風(fēng)險(xiǎn)和出現(xiàn)的商機(jī)不斷進(jìn)行了解，以便對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行處理和調(diào)整、及時(shí)抓住商機(jī)，保障企業(yè)按既定目標(biāo)運(yùn)行和謀求更好的發(fā)展。目前，管理層對(duì)上述情況的了解主要來(lái)自會(huì)計(jì)、采購(gòu)、銷(xiāo)售和生產(chǎn)部門(mén)的信息。其中會(huì)計(jì)部門(mén)通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)表等提供企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果及現(xiàn)金流量等變化情況，能夠?qū)ζ髽I(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量狀況、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)情況、現(xiàn)金充沛情況及獲利能力情況不斷進(jìn)行提示或警示。采購(gòu)、銷(xiāo)售和生產(chǎn)部門(mén)等也會(huì)定期提交各自的?蟊恚?反映各自的業(yè)務(wù)信息和存在的問(wèn)題。這種報(bào)告制度看似提供了較為全面的信息，但在一定程度上存在以下問(wèn)題：一是各部門(mén)分別提交的報(bào)表雖然信息量充分，但綜合性較差，且重疊信息也較多，不利于管理層快速掌握全面情況。二是這些報(bào)表呈現(xiàn)的數(shù)字多，分析的數(shù)據(jù)少，尤其是深度分析的數(shù)據(jù)少，這樣，即使管理層能看到存在的問(wèn)題，卻也不知道問(wèn)題的成因。三是由于各個(gè)部門(mén)的局限性所致，這些報(bào)表中提出的問(wèn)題多，而提到的對(duì)策建議偏少。由于多渠道提交信息，導(dǎo)致管理層難以及時(shí)掌握企業(yè)存在的各種問(wèn)題，而各種問(wèn)題都需要管理層來(lái)解決，必然會(huì)導(dǎo)致效率低下和決策不科學(xué)的問(wèn)題。目前不少企業(yè)就遭遇這種局面。解決這個(gè)問(wèn)題的一個(gè)有效辦法就是把日常管理的職能回歸到管理會(huì)計(jì)，由管理會(huì)計(jì)這個(gè)單一渠道來(lái)提供多元而又綜合的管理信息，并對(duì)需要解決的問(wèn)題從專(zhuān)業(yè)的角度出發(fā)提出相應(yīng)解決意見(jiàn)，供管理層決定，這樣便可提高決策的效率和科學(xué)性。
二、管理會(huì)計(jì)在企業(yè)日常管理決策中發(fā)揮作用具有先天優(yōu)勢(shì)
企業(yè)在日常營(yíng)運(yùn)管理中的任務(wù)主要有四個(gè)方面：維護(hù)財(cái)務(wù)安全、化解經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、尋求發(fā)展機(jī)會(huì)和拓展盈利空間。管理層需要隨時(shí)掌握這些方面的變化情況并做出應(yīng)對(duì)決策。從管理會(huì)計(jì)的內(nèi)在職能來(lái)看，由它來(lái)反映情況并提供決策依據(jù)具有先天的有利條件。
（一）管理會(huì)計(jì)能夠集成各個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。管理會(huì)計(jì)的日常工作就是提供生產(chǎn)成本報(bào)表、管理費(fèi)用報(bào)表、銷(xiāo)售費(fèi)用報(bào)表和各種收入明細(xì)報(bào)表等，可以把企業(yè)的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售等部門(mén)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，它既以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的數(shù)據(jù)為基本出發(fā)點(diǎn)，又比財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的視野更寬，它可以在主要數(shù)據(jù)干線上集成各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)所要反映的信息，從而保障信息能涵蓋到財(cái)務(wù)安全、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、商業(yè)機(jī)會(huì)和成本收入等多個(gè)方面。由它來(lái)單獨(dú)提供信息，既保持了信息的全面性，又避免了多部門(mén)提供信息的重復(fù)性和效率低下問(wèn)題。
（二）管理會(huì)計(jì)有專(zhuān)門(mén)的科學(xué)分析方法和分析模型。企業(yè)在日常營(yíng)運(yùn)中不斷有融資、投資和償債業(yè)務(wù)，其資產(chǎn)負(fù)債每天都在發(fā)生變化。企業(yè)要對(duì)融資成本、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行評(píng)估，而這些評(píng)估大多是需要通過(guò)復(fù)雜計(jì)算來(lái)完成的，管理會(huì)計(jì)中有相應(yīng)的分析方法和分析模型，如外部融資綜合成本分析法、財(cái)務(wù)預(yù)警分析模型等，可對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)做深加工分析，因而它最有條件和有能力向管理層提供檢測(cè)數(shù)據(jù)和對(duì)策建議。
（三）管理會(huì)計(jì)能更規(guī)范地約束各部門(mén)的管理責(zé)任。管理會(huì)計(jì)中還有責(zé)任會(huì)計(jì)，可通過(guò)它分派各職能部門(mén)的管理責(zé)任，還可用平衡計(jì)分卡來(lái)進(jìn)行考核，這樣更有利于各部門(mén)的管理責(zé)任得到協(xié)調(diào)并落實(shí)。各部門(mén)的責(zé)任被剛性規(guī)范后，可使它們能更主動(dòng)并有目標(biāo)地配合管理會(huì)計(jì)的工作，有助于提高企業(yè)日常管理決策工作的效率。
三、管理會(huì)計(jì)在企業(yè)日常管理中應(yīng)擔(dān)負(fù)的職責(zé)
企業(yè)的日常管理工作任務(wù)就是要保障企業(yè)的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠有序地進(jìn)行，防范各種風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生及優(yōu)化管理流程，管理會(huì)計(jì)在日常管理工作中的職責(zé)就要圍繞這些任務(wù)來(lái)確定，具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：
（一）反映現(xiàn)狀。定期或及時(shí)（有異常情況時(shí)）向管理層反映企業(yè)在財(cái)務(wù)安全、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及商業(yè)機(jī)會(huì)等方面的狀況，使管理層及時(shí)了解這方面的情況，對(duì)企業(yè)的運(yùn)行是否符合既定目標(biāo)做出判斷。其中財(cái)務(wù)安全方面數(shù)據(jù)可取自會(huì)計(jì)核算資料。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)方面還要設(shè)立專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目進(jìn)行反映，一般要有行業(yè)景氣情況、企業(yè)合同履約能力變化情況、客戶(hù)流失情況和可能涉及的重大訴訟事項(xiàng)等方面內(nèi)容，這方面的數(shù)據(jù)要從企業(yè)的業(yè)務(wù)部門(mén)和相關(guān)網(wǎng)站進(jìn)行提取。商業(yè)機(jī)會(huì)方面也需要設(shè)立一些專(zhuān)門(mén)項(xiàng)目來(lái)反映，一般要有客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的訴求、同行業(yè)或上下游企業(yè)的并購(gòu)信息、資本市場(chǎng)的行情異動(dòng)信息等，這方面的信息要通過(guò)針對(duì)性收集來(lái)獲取。
（二）警示風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)各方面的數(shù)據(jù)反映，對(duì)一些偏離預(yù)期的指標(biāo)直接提示風(fēng)險(xiǎn)，如對(duì)流動(dòng)比率偏低、應(yīng)收賬款超齡、銷(xiāo)售利潤(rùn)率偏低等問(wèn)題直接給予警示。對(duì)一些不是通過(guò)單個(gè)指標(biāo)來(lái)反映的風(fēng)險(xiǎn)，則要建立預(yù)警模型或?qū)ｉT(mén)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法來(lái)測(cè)評(píng)。如財(cái)務(wù)預(yù)警分析模型、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)測(cè)評(píng)方法等。運(yùn)用財(cái)務(wù)預(yù)警模型，可定期將企業(yè)的相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)導(dǎo)入其中，通過(guò)計(jì)算便可得出企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所處的等級(jí)，以便提前警示財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。運(yùn)用經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法，可測(cè)算出企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)狀況和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)種類(lèi)，提前做出風(fēng)險(xiǎn)警示。
（三）尋找商機(jī)。通過(guò)分析企業(yè)自身的財(cái)務(wù)能力和預(yù)期現(xiàn)金流量收支情況，并結(jié)合資本市場(chǎng)的具體情況，尋求對(duì)外投資機(jī)會(huì)，以獲取企業(yè)發(fā)展或擴(kuò)張機(jī)會(huì)。這里主要是尋找合適的投資或兼并的對(duì)象，使得這種兼并確實(shí)能拓展企業(yè)的發(fā)展空間，又在企業(yè)的財(cái)力和控制能力之內(nèi)。此外，也可為暫時(shí)閑置的資金找到短期投資的機(jī)會(huì)，以充分提高資金的盈利能力。
（四）提出管理建議。這是目前管理會(huì)計(jì)中特別需要加強(qiáng)的一項(xiàng)工作。如果通過(guò)數(shù)據(jù)反映，企業(yè)的資產(chǎn)配置不夠合理或近期償債壓力較大，就要提出改進(jìn)資產(chǎn)配置質(zhì)量的建議或改變債務(wù)情況的建議；如果產(chǎn)品成本因原材料價(jià)格上漲或人工成本上升而變得堅(jiān)挺時(shí)，就應(yīng)深入研究其原因并提出改變成本方案的建議；如果企業(yè)盈利能力增長(zhǎng)乏力，就應(yīng)提出改變企業(yè)盈利模式的建議。此外，對(duì)于企業(yè)可能面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，也應(yīng)提前做好充分的研究，準(zhǔn)備好相應(yīng)的應(yīng)對(duì)預(yù)案，以便風(fēng)險(xiǎn)來(lái)臨時(shí)，及時(shí)提出解決建議。
四、管理會(huì)計(jì)履行日常管理職責(zé)的途徑
（一）編制相關(guān)信息表。這是履行反映現(xiàn)狀職責(zé)的需要。目前大多學(xué)者傾向于編制范式對(duì)內(nèi)報(bào)表來(lái)披露信息，也就是各種成本、費(fèi)用和收入明細(xì)表，這在企業(yè)當(dāng)前實(shí)踐中也得到了響應(yīng)。筆者認(rèn)為這一部分可以保留，但鑒于營(yíng)運(yùn)管理對(duì)信息要求的多元性和復(fù)雜性，還應(yīng)增加一些其他的內(nèi)容，如企業(yè)投融資情況明細(xì)表、行業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)景氣度數(shù)據(jù)表、企業(yè)同類(lèi)產(chǎn)品市場(chǎng)行情表等。今后，這方面的信息需求還會(huì)越來(lái)越多，其內(nèi)容組成因企業(yè)不同也會(huì)有差異。編制相關(guān)信息表是管理會(huì)計(jì)履行日常工作職責(zé)的一個(gè)基本途徑，即管理會(huì)計(jì)要每天從業(yè)務(wù)部門(mén)或其他固定渠道提取數(shù)據(jù)并整理數(shù)據(jù)，歸集到相關(guān)信息表的對(duì)應(yīng)項(xiàng)目中，形成每張表的積累數(shù)據(jù)，并定期進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總。信息報(bào)表的提交可分兩種情況，正常情況下可在每月末提交，異常情況下應(yīng)隨時(shí)提交，以便讓管理層了解企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)狀況。
（二）做專(zhuān)題研究和分析。這是履行提出對(duì)策建?h職責(zé)的需要。當(dāng)管理會(huì)計(jì)要向管理層提出某項(xiàng)問(wèn)題的解決對(duì)策時(shí)，就要針對(duì)該問(wèn)題做深入的研究，如要改變產(chǎn)品的成本方案，就要研究成本構(gòu)成變化和成本項(xiàng)目替代的可行性和效益性問(wèn)題；要改變企業(yè)的盈利模式，就要研究各產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷(xiāo)售和服務(wù)實(shí)現(xiàn)方式及改變這種方式的效益變化情況和技術(shù)支持情況；要化解經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，就要研究經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)形成的要素和這些要素變化的原因，進(jìn)而判斷各要素的風(fēng)險(xiǎn)信息數(shù)據(jù)。專(zhuān)題研究是管理會(huì)計(jì)中較高層次的一項(xiàng)工作，要求較高，需要有相應(yīng)的分析數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)的分析人員和先進(jìn)的分析工具。隨著會(huì)計(jì)信息化技術(shù)的普及，企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的工作量會(huì)相應(yīng)減少，因而可以將更多的財(cái)務(wù)人員和先進(jìn)分析手段的工作重心轉(zhuǎn)移到管理會(huì)計(jì)的各項(xiàng)專(zhuān)題研究和分析中來(lái)。專(zhuān)題分析工作平時(shí)不需提交成果，在管理層需要時(shí)要能及時(shí)拿出對(duì)策或建議。正因?yàn)槿绱?，要防止?zhuān)題研究工作在平時(shí)成為一項(xiàng)軟任務(wù)，要對(duì)其規(guī)定研究任務(wù)，尤其要進(jìn)行各種專(zhuān)題分析模型的研究，并定期進(jìn)行考核。
（三）跟蹤分析。這是履行警示風(fēng)險(xiǎn)和尋找商機(jī)職責(zé)的需要。企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和商機(jī)情況等始終處于一個(gè)動(dòng)態(tài)變化之中。通常情況是：可能在一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，各項(xiàng)主要指標(biāo)數(shù)據(jù)都處于合理之中，但過(guò)些時(shí)候有些數(shù)據(jù)就開(kāi)始偏離預(yù)期；同樣，在一個(gè)時(shí)期內(nèi)商機(jī)并不明顯，但過(guò)了一個(gè)階段可能就出現(xiàn)了商機(jī)。管理會(huì)計(jì)只有在持續(xù)跟蹤這些數(shù)據(jù)的變化中才能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和發(fā)現(xiàn)商機(jī)。因此，跟蹤分析是管理會(huì)計(jì)工作的又一個(gè)重要途徑，但這項(xiàng)工作對(duì)作業(yè)人員的業(yè)務(wù)能力要求比較高，既要有對(duì)各種信息表的分析能力，又要有捕捉敏感信息的能力，還應(yīng)有較高的專(zhuān)業(yè)判斷能力。企業(yè)今后需要加強(qiáng)培養(yǎng)和引進(jìn)這方面的專(zhuān)業(yè)人才。
五、管理會(huì)計(jì)在日常管理中的工作流程
管理會(huì)計(jì)要有效地發(fā)揮作用，還需要有一個(gè)規(guī)范的工作流程，根據(jù)管理會(huì)計(jì)工作遞進(jìn)的特點(diǎn)和企業(yè)日常管理工作的實(shí)際需要，管理會(huì)計(jì)的工作流程可按以下順序進(jìn)行：
（一）設(shè)立管理會(huì)計(jì)工作機(jī)構(gòu)。這是從組織上確立管理會(huì)計(jì)責(zé)任主體。當(dāng)前，大多企業(yè)并沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的管理會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，而是把管理會(huì)計(jì)的職責(zé)放在會(huì)計(jì)或財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，由于會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理工作較為剛性且事務(wù)又較多，而管理會(huì)計(jì)的責(zé)任又較為模糊，因此，實(shí)際上管理會(huì)計(jì)基本處于無(wú)事可做狀態(tài)。要加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)在日常管理中的作用，就要重新回歸管理會(huì)計(jì)的主體地位。最好是設(shè)立專(zhuān)門(mén)的管理會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，這樣它就有獨(dú)立的權(quán)利責(zé)任歸屬。也可以將管理會(huì)計(jì)設(shè)在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門(mén)，但一定要有獨(dú)立職責(zé)和專(zhuān)職的業(yè)務(wù)人員，以保證管理會(huì)計(jì)有自己的工作內(nèi)容和任務(wù)。
（二）建立管理會(huì)計(jì)工作制度。管理會(huì)計(jì)也要有自己的工作制度，從機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員資格、職責(zé)范圍、日常管理工作的內(nèi)容、工作成果的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和要求以及業(yè)績(jī)考核等方面做出明確的規(guī)范，有了制度約束，管理會(huì)計(jì)在日常管理中就有了工作的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)制度要根據(jù)每個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)建立。
（三）落實(shí)管理會(huì)計(jì)工作職責(zé)。規(guī)定每個(gè)工作人員的具體職責(zé)，包括哪些人負(fù)責(zé)日常的管理數(shù)據(jù)采集和匯集及提交管理信息報(bào)表的工作，哪些人負(fù)責(zé)專(zhuān)題研究和分析工作，哪些人負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)跟蹤分析工作，并規(guī)定什么時(shí)候要提交信息報(bào)表、什么情況下要提交建議方案和每個(gè)人員的工作要求。這樣管理會(huì)計(jì)才能切實(shí)地開(kāi)展工作。
（四）加強(qiáng)考核。一個(gè)期間結(jié)束后，需要對(duì)管理會(huì)計(jì)部門(mén)和人員進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，以鼓勵(lì)先進(jìn)和找出差距。有了考核就能進(jìn)一步提高管理會(huì)計(jì)的工作質(zhì)量。
六、管理會(huì)計(jì)和其他部門(mén)的協(xié)同作業(yè)關(guān)系
管理會(huì)計(jì)要實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)日常營(yíng)運(yùn)情況的監(jiān)控還需要得到其他職能部門(mén)的配合，因此，和其他部門(mén)的協(xié)同作業(yè)也是管理會(huì)計(jì)的一項(xiàng)工作內(nèi)容，它們之間的協(xié)同關(guān)系按以下遞進(jìn)關(guān)系來(lái)確定：
（一）日常管理的職責(zé)要求向各職能部門(mén)分派提交信息的任務(wù)。管理會(huì)計(jì)只是一個(gè)信息加工處理部門(mén)，它不是業(yè)務(wù)部門(mén)，不能產(chǎn)生原始數(shù)據(jù)。因此，管理會(huì)計(jì)需要各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)和其他外部渠道為其提供初級(jí)數(shù)據(jù)，這樣它才能進(jìn)行日常管理數(shù)據(jù)的加工和決策分析。為此，管理會(huì)計(jì)要將提供日常管理數(shù)據(jù)的職責(zé)分配給相應(yīng)的職能部門(mén)，日常管理數(shù)據(jù)應(yīng)分為營(yíng)運(yùn)數(shù)據(jù)和專(zhuān)項(xiàng)數(shù)據(jù)兩部分，其中營(yíng)運(yùn)數(shù)據(jù)主要由財(cái)務(wù)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)、倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)等提供，主要用于日常監(jiān)控管理所需；專(zhuān)項(xiàng)數(shù)據(jù)由技術(shù)部門(mén)、市場(chǎng)部門(mén)、人力資源部門(mén)等提供，主要內(nèi)容有新產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品市場(chǎng)份額變化、人力資源系數(shù)變化等數(shù)據(jù)，主要用于提出專(zhuān)題管理建議所用。
（二）規(guī)定相互間交流信息的規(guī)范要求。明確了各個(gè)職能部門(mén)的信息提交責(zé)任后，還要規(guī)范其提交信息的格式，以方便管理會(huì)計(jì)部門(mén)的對(duì)應(yīng)取數(shù)。目前大多企業(yè)都啟用了ERP系統(tǒng)，其中有管理會(huì)計(jì)的專(zhuān)屬系列，可在其中建立管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)庫(kù)，在數(shù)據(jù)庫(kù)中按日常管理的各個(gè)專(zhuān)題需要建立相??的表，以便采集日常管理所需的各種信息。由于各部門(mén)的業(yè)務(wù)操作也都在ERP系統(tǒng)上進(jìn)行，可將各業(yè)務(wù)部門(mén)的主要業(yè)務(wù)單據(jù)格式設(shè)置成和數(shù)據(jù)庫(kù)中的表相對(duì)應(yīng)，如管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)庫(kù)中有一張存貨采購(gòu)表，上面有存貨名稱(chēng)、數(shù)量、單價(jià)、供貨商名稱(chēng)、存放倉(cāng)庫(kù)等字段，那么倉(cāng)庫(kù)部門(mén)可將采購(gòu)入庫(kù)單的格式也設(shè)成有存貨名稱(chēng)、數(shù)量、單價(jià)、供貨商名稱(chēng)和存放倉(cāng)庫(kù)幾個(gè)字段。有了這樣的對(duì)應(yīng)關(guān)系，只要在管理會(huì)計(jì)的“外購(gòu)存貨數(shù)據(jù)”對(duì)話框中，點(diǎn)擊“按采購(gòu)入庫(kù)單取數(shù)”，便可將采購(gòu)入庫(kù)單中的數(shù)據(jù)取到管理會(huì)計(jì)的存貨采購(gòu)表中來(lái)。其他數(shù)據(jù)的取數(shù)也按此方法進(jìn)行。但應(yīng)注意的是，管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)庫(kù)中提取的數(shù)據(jù)要有針對(duì)性，防止太多太濫。如存貨采購(gòu)表中的數(shù)據(jù)可從“采購(gòu)發(fā)票”取，也可從“采購(gòu)入庫(kù)單”取，還可從采購(gòu)部門(mén)的“外購(gòu)存貨分析表”中取，顯然，正確的做法是只能從其中之一取數(shù)。
日常管理決策篇3
關(guān)鍵詞：企業(yè)內(nèi)部管理；現(xiàn)狀問(wèn)題；有效策略
內(nèi)部控制決策是當(dāng)前企業(yè)管理的重要模式，合理、科學(xué)的管理決策可有效企業(yè)資產(chǎn)安全與有效流通，提高了會(huì)計(jì)深刻的精準(zhǔn)度及經(jīng)營(yíng)效率，降低了企業(yè)內(nèi)部因政策程序不同而出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)犯罪、體制失衡、部門(mén)矛盾等問(wèn)題。本分以當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部管理中存在的問(wèn)題為切入點(diǎn)，從監(jiān)督評(píng)估、指導(dǎo)體系、意識(shí)形態(tài)三個(gè)方面細(xì)致分析了企業(yè)內(nèi)部管理決策問(wèn)題。
一、企業(yè)內(nèi)部管理決策的內(nèi)容與意義。
（一）企業(yè)內(nèi)部管理決策的內(nèi)容。企業(yè)的內(nèi)部管理控制決策，是企業(yè)為提升會(huì)計(jì)信息精準(zhǔn)度、保證資產(chǎn)完整與安全、確保有關(guān)法規(guī)法律與制度章程的有效落實(shí)而制定的一些列程序、措施與方法。合理、科學(xué)的企業(yè)內(nèi)部管理決策將系統(tǒng)化與規(guī)范化作為構(gòu)建原則，以可操作性、完整性、嚴(yán)謹(jǐn)性作為基本目標(biāo)。企業(yè)的內(nèi)部管理控制決策有兩部分內(nèi)容組成：①管理決策。②會(huì)計(jì)決策。會(huì)計(jì)決策是在保證企業(yè)會(huì)計(jì)信息準(zhǔn)確性、完整性的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的會(huì)計(jì)核算能力，有效保證企業(yè)的財(cái)務(wù)工作能健康、順利開(kāi)展。管理決策是在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中，為切實(shí)提高運(yùn)營(yíng)效率，而建立的諸多管理政策與措施。
（二）企業(yè)內(nèi)部管理決策的意義。當(dāng)前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部管理決策的方式主要是：內(nèi)部監(jiān)督、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、信息溝通、環(huán)境控制、程序控制。以上幾項(xiàng)都是企業(yè)內(nèi)部管理決策的重點(diǎn)內(nèi)容，對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)與發(fā)展具有重大意義。環(huán)境與程序控制是企業(yè)內(nèi)部管理的主要控制形式，在有關(guān)程序的保障作用下，各種環(huán)境因素對(duì)政策的制定及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)揮科學(xué)指導(dǎo)作用。信息溝通的目的，是在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造融洽的溝通、交流環(huán)境，以利于信息的傳遞與采集。內(nèi)部監(jiān)督與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，是管理決策的最后管卡，其是應(yīng)對(duì)不斷變化的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)、增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最有效管理措施，只有在自我評(píng)估與監(jiān)督中才能確保企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中充滿(mǎn)活力，并煥發(fā)出勃勃生機(jī)。從總體上來(lái)講，完善的企業(yè)內(nèi)部控制決策可深化內(nèi)部管理，保障了企業(yè)各類(lèi)資產(chǎn)的高效、安全流轉(zhuǎn)，對(duì)企業(yè)固定資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)及管理活動(dòng)都具有很大的推動(dòng)作用。
二、企業(yè)內(nèi)部管理決策的現(xiàn)狀問(wèn)題。
第一，對(duì)內(nèi)部管理決策的認(rèn)識(shí)不足。創(chuàng)新和與時(shí)俱進(jìn)是保障企業(yè)緊跟時(shí)代步伐、提高市場(chǎng)銷(xiāo)售能力的最有效途徑，只有及時(shí)、全面、準(zhǔn)確地分析市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方式、提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率、及時(shí)創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)與管理方法、制定完善的內(nèi)部管理決策，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。筆者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前我國(guó)很多企業(yè)依然沿襲著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)管理模式，片面地重視企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督工作，而對(duì)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估認(rèn)識(shí)不足，沒(méi)有意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的積極意義。在日常運(yùn)營(yíng)中，對(duì)環(huán)境罌粟考察不全面，也沒(méi)有足夠的重視，造成企業(yè)內(nèi)部管理決策不周密、風(fēng)險(xiǎn)因素沒(méi)有及時(shí)排除，嚴(yán)重制約了企業(yè)健康運(yùn)營(yíng)及競(jìng)爭(zhēng)力的快速提升。在與成本有關(guān)的各個(gè)管理決策中，不具備較為科學(xué)的企業(yè)成本控制理念，最市場(chǎng)發(fā)展的研究缺乏前瞻性，很多企業(yè)對(duì)成本的核算只限于生產(chǎn)過(guò)程，而對(duì)于生產(chǎn)環(huán)節(jié)相關(guān)的其他成本都沒(méi)有歸納到成本核算的領(lǐng)域中，這就造成了企業(yè)一味追求產(chǎn)量而刻意隱藏成本狀況的出現(xiàn)，這就造成了企業(yè)內(nèi)部控制決策在認(rèn)知上出現(xiàn)了差錯(cuò)。
第二，企業(yè)采用的內(nèi)部管理決策形式不合理。通常情況下，一部完善的企業(yè)管理決策體系涵蓋：經(jīng)理層、董事會(huì)、股東大會(huì)，隨著企業(yè)改革的不斷推進(jìn)，決策體系也日漸完善，但是因?yàn)槭艿接?jì)劃經(jīng)濟(jì)形式的長(zhǎng)期影響，我國(guó)的企業(yè)內(nèi)部管理決策體系仍然沒(méi)有發(fā)生質(zhì)的變化，之久造成了企業(yè)內(nèi)部管理決策的形式不合理、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較為低下。
第三，企業(yè)內(nèi)部決策缺乏科學(xué)規(guī)劃。要想制定完善、科學(xué)的內(nèi)部管理決策，必須建立在符合實(shí)際、合理的規(guī)劃基礎(chǔ)上。但是在現(xiàn)實(shí)中筆者發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在制定內(nèi)部管理決策時(shí)，都沒(méi)有嚴(yán)格依照“不相容崗位必須分離”的基本原則，比如授權(quán)、核準(zhǔn)、簽發(fā)、記錄、執(zhí)行者五個(gè)互不相容、相互分離的運(yùn)營(yíng)程序常常由同一部門(mén)主管，造成貪污受賄問(wèn)題常態(tài)化發(fā)生，部門(mén)之間無(wú)法相互監(jiān)督。所以，科學(xué)的企業(yè)內(nèi)部管理決策規(guī)劃必須嚴(yán)格遵循“相互監(jiān)督、相互控制”的辦事原則，在監(jiān)督與控制中不斷提升各個(gè)部門(mén)的辦事效率。
第四，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)。新環(huán)境下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不斷提高，這就使企業(yè)必須做好全面防備，以降低與規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)因素，應(yīng)不斷增強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，積極進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，逐步完善企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理制度。在變幻無(wú)常的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，雖然大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)普遍提高，但是尚未尋找到有效的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施，只是被動(dòng)地在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后采取事后補(bǔ)救，究其原因，主要是因?yàn)閷?duì)市場(chǎng)環(huán)境沒(méi)有全面分析、對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域重視度不夠、不能及時(shí)轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)等。
三、提高企業(yè)內(nèi)部管理決策成果的有效策略。
針對(duì)以上所分析到的企業(yè)內(nèi)部管理決策中存在的一些問(wèn)題，筆者探究了一些應(yīng)對(duì)措施，以提高決策成果的有效提高。
第一，轉(zhuǎn)變內(nèi)部管理決策觀念。企業(yè)內(nèi)部管理決策是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程，不但需要企業(yè)內(nèi)部的措施與政策作為支撐，而且還需要全面分析企業(yè)周邊環(huán)境變化特點(diǎn)，在不斷變幻的環(huán)境背景下，緊跟時(shí)代不法、積極投入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，借助先進(jìn)的技術(shù)手段，不斷優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理決策，充分發(fā)揮企業(yè)的內(nèi)部管理決策的積極效應(yīng)。在具體操作中，應(yīng)創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)部管理決策模式，從企業(yè)管理層入手，幫助其消除計(jì)劃經(jīng)濟(jì)經(jīng)營(yíng)與管理理念的束縛，使他們對(duì)當(dāng)前環(huán)境下的內(nèi)部管理決策模式有全面的、精準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)，并制定操作性強(qiáng)的企業(yè)決策制度。
第二，建立完善的企業(yè)內(nèi)部管理決策體系。科學(xué)、完整、完善的內(nèi)部決策體制，是企業(yè)成功決策的前提條件。第一，應(yīng)具備科學(xué)的制衡制度，確保各個(gè)部門(mén)能相互制約、相互牽制，避免、實(shí)踐的出現(xiàn)。在制衡制度中，應(yīng)明確規(guī)定各個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人的具體職責(zé)及相應(yīng)義務(wù)與責(zé)任。第二，應(yīng)包含規(guī)范的監(jiān)督制度。借助會(huì)計(jì)日常工作、管理機(jī)構(gòu)核查、生產(chǎn)崗位核查等措施，確保每個(gè)工作環(huán)節(jié)都規(guī)范、符合各項(xiàng)管理制度要求。第三，建立審計(jì)機(jī)構(gòu)。審計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng)集工作核查、財(cái)務(wù)審計(jì)、紀(jì)律檢查為一體，借助審查、舉報(bào)、監(jiān)督等手段，保障企業(yè)內(nèi)部決策體系能健康、高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
第三，重視監(jiān)督作用。監(jiān)管、審計(jì)、稅務(wù)、財(cái)政等部門(mén)可依照自身職責(zé)嚴(yán)格監(jiān)督企業(yè)各個(gè)部門(mén)的日常工作，是監(jiān)督工作的主要內(nèi)容，最大限度地發(fā)揮監(jiān)督制度的權(quán)威力量，嚴(yán)格落實(shí)監(jiān)督職責(zé)。比如，積極培養(yǎng)注冊(cè)會(huì)計(jì)師，重視對(duì)員工及部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)守法意識(shí)的培養(yǎng)、制定科學(xué)的獎(jiǎng)懲機(jī)制、發(fā)揮輿論監(jiān)督力量，對(duì)違法行為嚴(yán)厲處罰并曝光。
第四，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估意識(shí)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的加劇，企業(yè)只有積極提高競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，才能在日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中更加注重創(chuàng)新，才能不斷提高自身的實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以確保自身在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下占據(jù)一席之地。而較高的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)是企業(yè)提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的前提條件，在具體操作中應(yīng)始終堅(jiān)持“攻防結(jié)合，防范為主”。為切實(shí)做好風(fēng)險(xiǎn)防范工作，必須在企業(yè)內(nèi)部建立完善的管理決策體制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)決策中存在的不良因素，并積極采取措施予以解決。針對(duì)變幻無(wú)常的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)，有關(guān)部門(mén)應(yīng)全面分析市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)，制定與市場(chǎng)發(fā)展導(dǎo)向一致的管理決策，盡量消除企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)因素，在風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的共同作用下，不斷提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以獲得更加有利的發(fā)展環(huán)境。
總之，企業(yè)內(nèi)部管理決策，不僅受?chē)?guó)家經(jīng)濟(jì)與各類(lèi)政策的影響，而且還受企業(yè)內(nèi)部的管理決策體系制約?？陀^來(lái)講，完整、合理、科學(xué)的企業(yè)內(nèi)部管理決策體系直接影響企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。所以，只有充分分析企業(yè)內(nèi)外的各種主客觀因素，構(gòu)建合理、科學(xué)的內(nèi)部管理決策體系，才能不斷提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)發(fā)展注入新的活力。
參考文獻(xiàn)：
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日常管理決策篇4
【關(guān)鍵詞】高校專(zhuān)項(xiàng)資金決策
在高校成為獨(dú)立法人后，提高高校的知名度和辦學(xué)水平成為了眾多高校的管理目標(biāo)。要達(dá)成這一目標(biāo)，需要提高預(yù)算資金的使用效率，加強(qiáng)預(yù)算管理。教育部近年來(lái)一直在要求高校使用部門(mén)預(yù)算編制的方法，來(lái)為高校編制更為合理和準(zhǔn)確的預(yù)算，以達(dá)到加強(qiáng)預(yù)算控制的目標(biāo)。因此高校如何按部門(mén)預(yù)算的思路管理好預(yù)算成為了重中之重。預(yù)算管理可分為事前管理、事中管理和事后管理，事前管理即編制部門(mén)預(yù)算是預(yù)算管理工作的起點(diǎn)。只有科學(xué)、合理、準(zhǔn)確的編制了部門(mén)預(yù)算，后續(xù)的管理工作才會(huì)有意義。
一、高校專(zhuān)項(xiàng)概述
1、高校專(zhuān)項(xiàng)的概念
本文中所提及的高校專(zhuān)項(xiàng)是指在高校日常公用費(fèi)用中的并非每年都會(huì)出現(xiàn)的非常規(guī)性事項(xiàng)，它們并不是高校日常運(yùn)作的充分必要條件。但這些事項(xiàng)通常是學(xué)校根據(jù)其發(fā)展規(guī)劃在當(dāng)年重點(diǎn)扶植的項(xiàng)目。它包括學(xué)校用于支持不同學(xué)科發(fā)展的專(zhuān)項(xiàng)經(jīng)費(fèi)、實(shí)驗(yàn)室建設(shè)經(jīng)費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)及配套經(jīng)費(fèi)等。
2、高校專(zhuān)項(xiàng)的特點(diǎn)
（1）事項(xiàng)對(duì)高校發(fā)展影響的重要性。高校專(zhuān)項(xiàng)通常是學(xué)校根據(jù)其發(fā)展規(guī)劃在當(dāng)年重點(diǎn)扶植的項(xiàng)目，這些項(xiàng)目能否被實(shí)施和實(shí)施的效果將直接影響到學(xué)校的學(xué)科建設(shè)和科研環(huán)境，對(duì)高校的發(fā)展有重大的影響。
（2）事項(xiàng)對(duì)高校發(fā)展影響的平衡性。由于高校資金有限，不可能同時(shí)發(fā)展所有的學(xué)科。在不同學(xué)科所需專(zhuān)項(xiàng)的決策過(guò)程中，高校的管理者更關(guān)注學(xué)校整體平衡的發(fā)展。因此在對(duì)不同專(zhuān)項(xiàng)進(jìn)行比較時(shí)，不能只關(guān)注財(cái)務(wù)信息，而應(yīng)當(dāng)結(jié)合高校的發(fā)展規(guī)劃綜合地判斷。
（3）事項(xiàng)對(duì)高校發(fā)展影響的長(zhǎng)期性。這些專(zhuān)項(xiàng)與高校較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的學(xué)科建設(shè)和科研發(fā)展有密切的關(guān)聯(lián)，因此在決策時(shí)高校的管理者更加關(guān)注專(zhuān)項(xiàng)實(shí)施對(duì)學(xué)校所產(chǎn)生的長(zhǎng)期影響方面的信息。
（4）事項(xiàng)的非常規(guī)性。這些專(zhuān)項(xiàng)不屬于維持高校日常運(yùn)作的基本事項(xiàng)，并不是每年都發(fā)生。因此一般而言沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)可供參考，難以為其確定準(zhǔn)確的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。
（5）經(jīng)費(fèi)占用金額高。一般而言高校專(zhuān)項(xiàng)所需的資金較多，因?yàn)閷W(xué)科發(fā)展和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)不是投入少量資金就會(huì)產(chǎn)生做用。在高校資金有限的前提下，每年預(yù)算中的高校專(zhuān)項(xiàng)都不會(huì)有很多。
二、高校專(zhuān)項(xiàng)資金預(yù)算決策中存在的問(wèn)題
1、高校專(zhuān)項(xiàng)資金預(yù)算方法的主觀性
由于高校專(zhuān)項(xiàng)對(duì)學(xué)校的發(fā)展影響很大，因此高校在對(duì)這些專(zhuān)項(xiàng)進(jìn)行決策時(shí)都十分小心、謹(jǐn)慎。通常能參加這些決策的人是高校的中高層管理人員或是某學(xué)科專(zhuān)家，通過(guò)辦公會(huì)議的方式來(lái)進(jìn)行決策?；鶎迂?cái)務(wù)人員絕少能參與到?jīng)Q策中來(lái)。根據(jù)我們對(duì)多家教育部直屬高校的調(diào)查，沒(méi)有一所高校在專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算決策中要求基層財(cái)務(wù)人員提供相關(guān)數(shù)據(jù)，或是讓他們參與決策會(huì)議，夠資格參加會(huì)議的只有財(cái)務(wù)正副處長(zhǎng)。而財(cái)務(wù)處長(zhǎng)在會(huì)議中也沒(méi)有發(fā)言權(quán)，最終決策通常是由主管校長(zhǎng)或是相關(guān)專(zhuān)家通過(guò)主觀判斷決定的。在他們的決策過(guò)程中沒(méi)有相關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支持觀點(diǎn)，也沒(méi)有通過(guò)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的比較來(lái)選擇。因此高校專(zhuān)項(xiàng)資金預(yù)算的決策方法不算很科學(xué)、合理，經(jīng)常因?yàn)檫@些決策產(chǎn)生許多內(nèi)部矛盾。
2、高校專(zhuān)項(xiàng)資金預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的不確定性
由于完全相同的專(zhuān)項(xiàng)通常不是每個(gè)會(huì)計(jì)年度都會(huì)發(fā)生，即使是相似的專(zhuān)項(xiàng)也在規(guī)模和側(cè)重點(diǎn)上有較大的不同。因此基本上每個(gè)專(zhuān)項(xiàng)所需資金的預(yù)測(cè)都是沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)可供參考，因此也缺乏日常事項(xiàng)預(yù)算決策中預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)和方法借鑒。因此大多數(shù)高校在專(zhuān)項(xiàng)所需資金的預(yù)算上采用總額控制的方法。即在專(zhuān)項(xiàng)通過(guò)后將資金比較平均的在不同專(zhuān)項(xiàng)之間安排預(yù)算。但是專(zhuān)項(xiàng)中哪些事項(xiàng)該花錢(qián)哪些不該；該花錢(qián)的事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)花多少錢(qián)這在以前都沒(méi)有發(fā)生過(guò)，因此在不同的專(zhuān)項(xiàng)之間平均分配當(dāng)年的專(zhuān)項(xiàng)經(jīng)費(fèi)這種做法的合理性也難以確定。
3、高校專(zhuān)項(xiàng)資金預(yù)算決策的不科學(xué)性
高校資金的有限，決定了只能在同樣對(duì)高校發(fā)展有重大影響的專(zhuān)項(xiàng)之間選擇最重要的來(lái)實(shí)施。如何使有限的資金為高校的發(fā)展發(fā)揮更多的作用，是高校管理者在決策時(shí)最關(guān)心的問(wèn)題。要解決這個(gè)問(wèn)題高校管理者必須在高校不同學(xué)科的發(fā)展之間找到平衡，這種平衡難以通過(guò)量化指標(biāo)來(lái)合理判斷。因此在決策過(guò)程中，不同的學(xué)科為自身的發(fā)展而努力爭(zhēng)取資金。此時(shí)高校管理者在決策時(shí)要么平均分配資金，使所有的學(xué)科都得不到足夠資金；或是在不具備有說(shuō)服力的理由時(shí)選擇部分專(zhuān)項(xiàng)重點(diǎn)支持，而產(chǎn)生內(nèi)部矛盾。如何在不同高校專(zhuān)項(xiàng)之間進(jìn)行選擇，缺乏科學(xué)合理的方法。
三、高校專(zhuān)項(xiàng)資金預(yù)算決策的新思路
1、明確高校的發(fā)展規(guī)劃
要在不同的專(zhuān)項(xiàng)中進(jìn)行選擇，高校一定要有明確的發(fā)展規(guī)劃。只有在規(guī)劃明確的學(xué)校里才能按不同年度的發(fā)展偏重，在不同的專(zhuān)項(xiàng)之間進(jìn)行沒(méi)有太多爭(zhēng)議的選擇。要明確發(fā)展規(guī)劃不僅要考慮高校的定位、學(xué)科發(fā)展情況、基礎(chǔ)設(shè)施情況等高校發(fā)展戰(zhàn)略因素，同時(shí)應(yīng)當(dāng)對(duì)高校在戰(zhàn)略年度內(nèi)的現(xiàn)金流量情況進(jìn)行估算。力爭(zhēng)在制定發(fā)展規(guī)劃時(shí)，以有限的資金保證高校不同學(xué)科的平衡發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)高校整體價(jià)值的提高。因此這種規(guī)劃的制定一定要有財(cái)務(wù)人員參與，同時(shí)在規(guī)劃中應(yīng)當(dāng)明確高校每年的發(fā)展重點(diǎn)和資金扶植力度。
2、綜合運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)為專(zhuān)項(xiàng)進(jìn)行決策
高校在編制預(yù)算時(shí)經(jīng)常會(huì)需到多個(gè)高校專(zhuān)項(xiàng)都與高校當(dāng)年規(guī)劃中的發(fā)展重點(diǎn)相一致時(shí)，例如：某高校當(dāng)年重點(diǎn)扶植文科的專(zhuān)業(yè)建設(shè)，此時(shí)該高校的經(jīng)濟(jì)類(lèi)、語(yǔ)言類(lèi)、文法類(lèi)等學(xué)科都會(huì)根據(jù)自身發(fā)展需要提出專(zhuān)項(xiàng)資金預(yù)算。這時(shí)可綜合運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)在不同專(zhuān)項(xiàng)之間進(jìn)行選擇決策。通過(guò)與多家教育部直屬高校的中高層管理人員、財(cái)務(wù)人員和院系管理者座談，筆者發(fā)現(xiàn)這些管理者在進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)決策過(guò)程對(duì)兩方面的信息非常關(guān)注，一是專(zhuān)項(xiàng)所需經(jīng)費(fèi)情況，一是專(zhuān)項(xiàng)對(duì)高校發(fā)展的影響情況。
（1）專(zhuān)項(xiàng)所需經(jīng)費(fèi)情況：具體可分為專(zhuān)項(xiàng)所需資金總額、專(zhuān)項(xiàng)所需資金構(gòu)成、專(zhuān)項(xiàng)中人員經(jīng)費(fèi)情況、專(zhuān)項(xiàng)中辦公經(jīng)費(fèi)情況等。這些情況都可以通過(guò)財(cái)務(wù)的相對(duì)數(shù)和絕對(duì)數(shù)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行比較準(zhǔn)確的描述。
（2）專(zhuān)項(xiàng)對(duì)高校發(fā)展的影響情況：具體可分為專(zhuān)項(xiàng)對(duì)高校整體實(shí)力提高的影響、專(zhuān)項(xiàng)對(duì)該學(xué)科科研能力的影響、專(zhuān)項(xiàng)為在校學(xué)生提供資源情況等。這些情況可以不用貨幣作為計(jì)量單位，通過(guò)非財(cái)務(wù)的絕對(duì)數(shù)指標(biāo)來(lái)表示。
在進(jìn)行決策時(shí)還應(yīng)當(dāng)采用綜合指標(biāo)來(lái)進(jìn)行評(píng)判，如經(jīng)費(fèi)科研投入產(chǎn)出率、經(jīng)費(fèi)學(xué)生資源投入產(chǎn)出率等。這樣在專(zhuān)項(xiàng)決策時(shí)，可使決策的過(guò)程更加科學(xué)合理，決策的說(shuō)服力也會(huì)更強(qiáng)。
3、利用日常公用經(jīng)費(fèi)中的部分預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)對(duì)高校專(zhuān)項(xiàng)所需資金進(jìn)行估算
日常管理決策篇5
一、創(chuàng)新供電企業(yè)財(cái)務(wù)管理的意義
供電企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新是機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)并存的，但企業(yè)害怕創(chuàng)新、無(wú)視創(chuàng)新，那么企業(yè)只能面對(duì)失敗。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制逐漸完善，多元化的企業(yè)和多渠道的資金進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在企業(yè)不斷交流的過(guò)程中往往會(huì)出現(xiàn)很多新問(wèn)題、新困難。這就需要企業(yè)創(chuàng)新、完善現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理模式。
新模式有助于企業(yè)優(yōu)化現(xiàn)有資金結(jié)構(gòu)、合理分配企業(yè)利潤(rùn)、有效防范商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還有助于企業(yè)培養(yǎng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)揮我國(guó)供電企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。
二、目前我國(guó)供電企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀
（一）財(cái)務(wù)管理理念單薄
很多供電企業(yè)在日常工作中，財(cái)務(wù)管理意識(shí)淡薄，忽視了財(cái)務(wù)管理的重要性。經(jīng)過(guò)筆者研究，某些供電企業(yè)將復(fù)雜的財(cái)務(wù)管理工作簡(jiǎn)化為核算工作，并沒(méi)有將財(cái)務(wù)管理工作擺在重要的位置。員工從思想上忽視了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作，致使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度不健全，供電企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度不健全就會(huì)影響企業(yè)的日常運(yùn)行。
（二）尚未建立比較完善的綜合財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)指標(biāo)體系與激勵(lì)機(jī)制
國(guó)際上通常根據(jù)綜合財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系來(lái)進(jìn)行企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，作為一項(xiàng)有效的企業(yè)監(jiān)管制度，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家監(jiān)督約束企業(yè)的重要手段。而我國(guó)電力企業(yè)在實(shí)踐中常常將財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)體系與激勵(lì)機(jī)制評(píng)價(jià)體系相分離，缺乏完整性、關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性，因此財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)決策的作用尚難以很好地發(fā)揮。
（三）缺乏財(cái)務(wù)支持決策的有效手段
財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程的缺陷、時(shí)空局限性等問(wèn)題普遍存在，特別是電力企業(yè)，大量決策信息需從十幾至幾十家成員中獲取，按照集團(tuán)組織架構(gòu)，通過(guò)層層報(bào)表匯總得到，使得決策支持手段落后，導(dǎo)致了財(cái)務(wù)決策信息的缺乏與滯后，實(shí)效性和準(zhǔn)確性極低。即便是企業(yè)建立了良好的分析與評(píng)價(jià)體系，也會(huì)因沒(méi)有有效的信息化支持決策，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作出更快、更好、更準(zhǔn)、更精的決策。
三、供電企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新途徑思考
（一）注重日常財(cái)務(wù)管理工作
供電企業(yè)在創(chuàng)新現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，先要重視財(cái)務(wù)日常管理工作，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作地認(rèn)識(shí)，保證財(cái)務(wù)管理工作能夠滲透到企業(yè)的各個(gè)部門(mén)、各個(gè)環(huán)節(jié)。因此，為了讓供電企業(yè)的財(cái)務(wù)管理員工更加重視日常工作。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)結(jié)合市場(chǎng)的發(fā)展形勢(shì)以及國(guó)家政策，制定完善、科學(xué)、合理的財(cái)務(wù)管理模式。要求財(cái)務(wù)管理員工樹(shù)立企業(yè)系統(tǒng)觀念、質(zhì)量觀念等等，將更為先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理模式融入日常財(cái)務(wù)管理工作中，提高工作效率。
（二）完善風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，合理規(guī)避企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇并存。隨著投資風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)、成本風(fēng)險(xiǎn)等各種因素地影響，供電企業(yè)如何完善風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，規(guī)避企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)呢？筆者認(rèn)為應(yīng)該從以下兩點(diǎn)出發(fā)：一是要幫助財(cái)務(wù)管理員工樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)，要求員工能夠建立科學(xué)、合理的財(cái)務(wù)預(yù)警體系，全力降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，將企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)中加入財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估環(huán)節(jié)，幫助企業(yè)合理規(guī)避運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；二是供電企業(yè)要完善現(xiàn)有的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，不能僅僅依靠財(cái)務(wù)管理人員，還需要整個(gè)企業(yè)的部門(mén)負(fù)責(zé)人做好相關(guān)工作，能夠發(fā)現(xiàn)自己部門(mén)的潛在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并采取適當(dāng)措施控制風(fēng)險(xiǎn)。
（三）加快信息化建設(shè)步伐
加強(qiáng)信息化建設(shè)主要涉及兩方面：一是要引進(jìn)高素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)化的人才，保證財(cái)務(wù)管理信息化順利實(shí)施；二是要建立完善、科學(xué)的財(cái)務(wù)信息化管理系統(tǒng)，信息系統(tǒng)既要保證共享財(cái)務(wù)信息還要保證信息安全。唯有這樣，供電企業(yè)才能蓬勃發(fā)展。
（四）加強(qiáng)對(duì)供電企業(yè)的財(cái)務(wù)控制工作
供電企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制工作：一是要完善現(xiàn)有的財(cái)務(wù)決策機(jī)制，明確各個(gè)財(cái)務(wù)管理員工的工作責(zé)任，將企業(yè)的核算過(guò)程、核算信息透明化、公開(kāi)化，以此建立嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制制度；二是企業(yè)要樹(shù)立起成本控制的意識(shí)，雖然供電企業(yè)在國(guó)家享有某些權(quán)利，但是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度改革過(guò)程不斷深入，生產(chǎn)成本也是供電企業(yè)需要考慮的問(wèn)題?？刂粕a(chǎn)成本，提高工作效率，有助于企業(yè)發(fā)展。
四、結(jié)束語(yǔ)
日常管理決策篇6
企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，是企業(yè)同各方面經(jīng)濟(jì)關(guān)系的基本規(guī)范、是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的行為準(zhǔn)則。現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度的建設(shè)、有著非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。
1、企業(yè)面臨的新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)要求企業(yè)必須建設(shè)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度。
2、目前許多企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，仍停留于傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式。盡管現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)已有多年，但我國(guó)大多企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，依舊是會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)不分、財(cái)務(wù)僅是作為會(huì)計(jì)的附庸而存在，其對(duì)象僅限于“企業(yè)再生產(chǎn)過(guò)程中的資金運(yùn)動(dòng)”，其內(nèi)容充其量也只是成本費(fèi)用的控制而已，而對(duì)如何按公司制度的要求籌集資金、用好資金、合理分配利潤(rùn)等，則研究不夠。
二、現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)的科學(xué)依據(jù)
現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度的建設(shè)，其科學(xué)依據(jù)主要有以下兩個(gè)方面：
1、企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，管理要求，是企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)的前提和基礎(chǔ)。不同企業(yè)、生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)方式、組織形式不同，其財(cái)務(wù)管理的方式也不完全一致。只有在充分考慮其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理的要求基礎(chǔ)上進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)、才具有可操作性。
2、企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)的目的，是為了順利進(jìn)行財(cái)務(wù)工作、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。公司共同的理財(cái)目標(biāo)，一般可理解為股東財(cái)富的最大化、無(wú)論各利益主體之間發(fā)生何種利益沖突，其他利益主體（包括經(jīng)營(yíng)者、債權(quán)人、勞動(dòng)者等）的利益最終要服從于出資者的利益。因此，出資者需要，服從出資者利益，實(shí)現(xiàn)出資者（股東）財(cái)富最大化、就成為制定內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。
三、現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度的制定
（一）企業(yè)財(cái)務(wù)分層管理框架
企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)及其管理是基于一定的企業(yè)制度而建立的。在公司制下的法人治理結(jié)構(gòu)中，作為股東的出資者，具有終極財(cái)產(chǎn)所有權(quán)；作為代表股東利益的公司董事會(huì)，其有完整意義上的法人產(chǎn)權(quán)；公司的總經(jīng)理，具有公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)；公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理，則具有公司決策的執(zhí)行權(quán)和公司資金的日常管理權(quán)。在公司制模式下，股東作為出資者，為保證資本的保值和增值，一般通過(guò)間接控制，來(lái)行使其監(jiān)督權(quán)，在財(cái)務(wù)上形成以出資者的管理主體的出資者財(cái)務(wù)行為；在公司內(nèi)部董事會(huì)和總經(jīng)理通過(guò)行使法人產(chǎn)權(quán)和直接經(jīng)營(yíng)權(quán)，全面而直接地參與對(duì)公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策和管理，在財(cái)務(wù)上形成的經(jīng)營(yíng)者為財(cái)務(wù)管理主體的經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理層次；公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理，行使財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的執(zhí)行權(quán)與日常管理權(quán)，在財(cái)務(wù)上形成以財(cái)務(wù)經(jīng)理為管理主體的財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)管理層次。
監(jiān)督權(quán)、決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)三權(quán)的分離、有利于明確權(quán)責(zé)、有利于公司財(cái)務(wù)內(nèi)部紡束機(jī)制的形成。
（二）企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度的規(guī)范體系
1、出資者財(cái)務(wù)規(guī)范體系，主要是指股東在何時(shí)何種狀態(tài)下對(duì)何種財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行何種決策。一般而言，由于對(duì)剩余收益權(quán)的關(guān)注、有關(guān)公司分紅及配股方案的決策，是出資者財(cái)務(wù)的主要內(nèi)容之一。
2、經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)的規(guī)范體系。
有關(guān)董事會(huì)的財(cái)務(wù)規(guī)范。董事會(huì)的財(cái)務(wù)規(guī)范范，主要涉及兩個(gè)問(wèn)題：一是董事會(huì)的財(cái)務(wù)權(quán)限；二是董事會(huì)對(duì)經(jīng)費(fèi)管理者財(cái)務(wù)的約束和激勵(lì)機(jī)制。
有關(guān)公司經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)的規(guī)范。公司經(jīng)營(yíng)者受董事會(huì)委托負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)決策與管理，它是公司重大決策事項(xiàng)的執(zhí)行主體、同時(shí)又是日常非重大經(jīng)營(yíng)的管理事項(xiàng)的決策主體。應(yīng)明確公司經(jīng)營(yíng)者在財(cái)務(wù)審批、簽訂合同、提供對(duì)外擔(dān)保等日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的具體財(cái)務(wù)權(quán)限和為履行出資人受托責(zé)任所應(yīng)承擔(dān)的財(cái)務(wù)責(zé)任。
3、財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)的規(guī)范體系。財(cái)務(wù)經(jīng)理受公司經(jīng)營(yíng)者委托對(duì)公司的日常財(cái)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，主要有以下內(nèi)容：
選擇適宜企業(yè)特點(diǎn)的公司財(cái)務(wù)管理模式。
明確公司內(nèi)部各有關(guān)利益主體在財(cái)務(wù)管理方面的權(quán)限和職責(zé)，建立財(cái)務(wù)管理的崗位責(zé)任制。
做好內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。
建立內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的分項(xiàng)管理制度，包括籌資管理制度、各項(xiàng)資產(chǎn)管理制度、對(duì)外投資管理制度、成本費(fèi)用管理制度、收益和利潤(rùn)分配制度、財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)制度。
四、實(shí)施企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題
1、內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度必須由集團(tuán)公司董事會(huì)確定、由總經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施。一方面是由于內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度的全面性，涉及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方方面面，一方面是為了內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度的權(quán)威性，內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度必須由集團(tuán)公司董事會(huì)確定，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施。
2、實(shí)施內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，需健全財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)和配備高質(zhì)量的財(cái)務(wù)管理人才。實(shí)施內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，在單獨(dú)設(shè)置財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上，應(yīng)建立財(cái)務(wù)總監(jiān)督制度，主持和監(jiān)督內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度的實(shí)施。
3、實(shí)施內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，應(yīng)采用漸進(jìn)式與企業(yè)的其他制度同步進(jìn)行、內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，若沒(méi)有其他制度的配套實(shí)施、使不可能得到真的實(shí)施。
日常管理決策篇7
基于價(jià)值的管理（Value-based Management，簡(jiǎn)稱(chēng)VBM）是近二十多年來(lái)發(fā)展的新領(lǐng)域。目前對(duì)于VBM的定義還存在很多不同的看法，依照筆者的理解，VBM應(yīng)該是以股東價(jià)值最大化作為公司的最終目標(biāo)，在公司的計(jì)劃、預(yù)測(cè)、決策等各項(xiàng)活動(dòng)中以提高股東價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)，在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)中全面實(shí)施的一種管理理念及管理方法。
VBM的成功實(shí)施首先要求對(duì)基于價(jià)值的管理有一個(gè)清楚明確的認(rèn)識(shí)，這就需要將其原則、概念及具體實(shí)施方法清晰地轉(zhuǎn)換為商業(yè)用語(yǔ)。由于“價(jià)值”是一個(gè)比較抽象的概念，從直觀上不易理解，因此，VBM的首要目標(biāo)就是要使公司的每一位員工清楚他們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)自己的決策及行動(dòng)而為公司創(chuàng)造價(jià)值，即要將抽象的價(jià)值觀念轉(zhuǎn)換為實(shí)際的、日常應(yīng)用的商業(yè)決策，例如公司的資源如何分配、應(yīng)向何處分配等等。同時(shí)，這種轉(zhuǎn)換也能夠回答有關(guān)基于價(jià)值管理的基本問(wèn)題，如應(yīng)用VBM的意義是什么，有哪些因素會(huì)對(duì)價(jià)值產(chǎn)生影響以及如何對(duì)價(jià)值進(jìn)行衡量等等。
VBM的成功實(shí)施需要強(qiáng)調(diào)對(duì)幾項(xiàng)關(guān)鍵因素的管理。行業(yè)與行業(yè)之間、甚至同行業(yè)的各公司間VBM的具體方法都有可能存在差異，但其基本因素是大致相同的，以下將對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵因素進(jìn)行詳細(xì)介紹。由于要在整個(gè)公司范圍內(nèi)反復(fù)強(qiáng)調(diào)價(jià)值的含義，因此要將基于價(jià)值的管理貫穿于公司計(jì)劃、預(yù)算、管理報(bào)告以及激勵(lì)補(bǔ)償?shù)雀黜?xiàng)環(huán)節(jié)。
一、高級(jí)管理層的領(lǐng)導(dǎo)及承諾
為成功實(shí)施基于價(jià)值的管理，高層管理人員必須做到以下各點(diǎn)：
（一）必須對(duì)要進(jìn)行的項(xiàng)目有足夠的認(rèn)識(shí)，且給予足夠的支持
基于價(jià)值的管理通過(guò)決策發(fā)揮作用。給予支持意味著高層管理人員已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到?jīng)Q策的項(xiàng)目在整個(gè)公司中所處的重要地位。另外，高層管理人員的支持不應(yīng)僅限于單個(gè)的管理人員，它應(yīng)該是指整個(gè)公司的高級(jí)管理層。
（二）必須對(duì)決策項(xiàng)目以表示興趣的方式提供承諾
表示興趣的形式有很多種，可以是關(guān)心實(shí)施的進(jìn)程，詢(xún)問(wèn)實(shí)施過(guò)程中支持業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)算細(xì)節(jié)，或者探討管理決策如何依據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的結(jié)果而變化等等。高層管理人員必須在公眾場(chǎng)合表現(xiàn)他們對(duì)該項(xiàng)目的興趣，以使公司的其它管理者能夠看到他們的承諾。這樣做的目的是使高層管理人員能夠展示他們對(duì)該項(xiàng)目的興趣及支持，但又將他們的參與程度進(jìn)行限制，以防止由他們對(duì)項(xiàng)目在執(zhí)行時(shí)的不適當(dāng)環(huán)節(jié)進(jìn)行具體的調(diào)整。
（三）必須保持，并一直保持對(duì)公司資源分配的監(jiān)控
這點(diǎn)要求高層管理人員首先要為項(xiàng)目的成功實(shí)施分配足夠的可用資源。一般來(lái)說(shuō)，現(xiàn)金費(fèi)用自然是非常重要的。同樣，對(duì)于管理人員及員工的管理時(shí)間上的投資一般也都是非常重要的，但在實(shí)際中并沒(méi)有得到很好的重視。目前，時(shí)間已經(jīng)成為一種切實(shí)存在的成本，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)公司里，可用于管理的時(shí)間是有限的，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)各種項(xiàng)目為爭(zhēng)取管理時(shí)間而產(chǎn)生矛盾的現(xiàn)象。公司運(yùn)作必須要正常進(jìn)行，成本必須要削減，盈利目標(biāo)也必須要實(shí)現(xiàn)。因此，公司高層管理人員必須保持對(duì)公司資源分配的有效監(jiān)控。
（四）切忌只說(shuō)不做
要求高層管理人員不僅要對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施提供口頭承諾，更要以實(shí)際行動(dòng)進(jìn)行示范，以對(duì)其予以支持?？陬^支持與行動(dòng)示范的一致性是很重要的，因?yàn)橛泻芏囗?xiàng)目的實(shí)施失敗就源于高級(jí)管理層口頭與行動(dòng)一致性的缺乏。
二、教育及培訓(xùn)
除給予足夠的支持和承諾外，高層管理人員還要保證在公司內(nèi)要將一定的資源用于教育及培訓(xùn)項(xiàng)目上。為達(dá)到最優(yōu)效果，這些教育及培訓(xùn)項(xiàng)目必須按照公司商業(yè)議題定制。能夠闡釋公司正面臨的特定商業(yè)議題的教育及培訓(xùn)項(xiàng)目是非常有意義的，它使基于價(jià)值的管理成為了一種有意義的決策工具。
公司內(nèi)各種改變的進(jìn)行都需要教育，基于價(jià)值的管理也不例外。成功地實(shí)施價(jià)值管理依賴(lài)于在公司內(nèi)部對(duì)不同集團(tuán)進(jìn)行的重要的教育及培訓(xùn)。教育及培訓(xùn)有兩個(gè)目標(biāo)，即建立價(jià)值概念的意識(shí)，并且明確它們?yōu)槭裁词侵匾囊约皩r(jià)值觀念與日常的管理決策制定結(jié)合在一起。
為使教育及培訓(xùn)達(dá)到其有效的效果，它必須以公司為特定中心，包括有關(guān)價(jià)值創(chuàng)造的各項(xiàng)信息。例如能夠解釋價(jià)值觀念的含義、能夠解釋?xiě)?yīng)如何將基于價(jià)值的管理運(yùn)用到提高決策制定的有效性等等。為達(dá)到成功的效果，教育應(yīng)該：
（一）為生產(chǎn)線及各層管理人員開(kāi)設(shè)；
（二）是基礎(chǔ)的，并且與技術(shù)或?qū)I(yè)有關(guān)；
（三）是持續(xù)進(jìn)行的，且是不斷發(fā)展的；
（四）是強(qiáng)制性的；
（五）以公司的實(shí)際業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)。
一定要將價(jià)值的觀念介紹給生產(chǎn)線及各層管理人員，而且這些觀念要與其決策聯(lián)系起來(lái)。在提高對(duì)價(jià)值觀念的理解以及減少公司變革給員工帶來(lái)的不安、焦慮等方面，教育是非?？扇〉囊环N方法。另外，每一組生產(chǎn)線及各層管理人員都既需要一般培訓(xùn)，也需要特定培訓(xùn)。與價(jià)值計(jì)算有關(guān)的技術(shù)培訓(xùn)應(yīng)對(duì)工作與數(shù)字有關(guān)的人員進(jìn)行，而最基本的價(jià)值觀念則應(yīng)介紹給所有的員工。有關(guān)價(jià)值的技術(shù)培訓(xùn)最好的是適用于公司的財(cái)務(wù)及預(yù)算人員，因?yàn)樗麄兪枪芾韴?bào)告系統(tǒng)的管理者。當(dāng)然，大多數(shù)的管理者都要求理解價(jià)值的觀念，這一觀念必須要以實(shí)際的決策經(jīng)驗(yàn)為例進(jìn)行說(shuō)明。
教育成功的例子有很多。而在其中，大部分公司都會(huì)定期投入一定的時(shí)間及資源對(duì)公司內(nèi)每一管理人員進(jìn)行價(jià)值方面的培訓(xùn)。通過(guò)培訓(xùn)他們將會(huì)理解，他們能夠通過(guò)自己的決策為公司創(chuàng)造價(jià)值，并且能夠認(rèn)識(shí)到通過(guò)其日常面臨的決策影響公司價(jià)值的途徑所在。
三、溝通
對(duì)于理解價(jià)值創(chuàng)造以及發(fā)現(xiàn)如何通過(guò)決策而對(duì)價(jià)值創(chuàng)造產(chǎn)生影響來(lái)說(shuō)，溝通是非常重要的。公司內(nèi)部人員溝通既為加速項(xiàng)目實(shí)施提供機(jī)會(huì)，也是在實(shí)施過(guò)程中提高效果的工具。溝通能夠解釋價(jià)值管理以及價(jià)值決策是什么，不是什么。當(dāng)然，也可以將溝通看作是教育的一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的過(guò)程，它相當(dāng)于教育的后續(xù)階段。
良好的溝通必須具有以下四項(xiàng)特征，即四個(gè)R：
（一）重復(fù)（Repetition）；
（二）加強(qiáng)（Reinforcement）；
（三）理解（Reception）；
（四）全面（Redundancy）。
僅僅發(fā)生一次的信息是不能發(fā)揮任何作用的，因此良好的溝通要求信息要不斷地“重復(fù)”傳送。就像廣告一樣，必須要被不停地重復(fù)才能被人們所意識(shí)到。對(duì)于基于價(jià)值管理項(xiàng)目的溝通也是一樣。
定期“加強(qiáng)”對(duì)良好的溝通是非常重要的。理想狀態(tài)下，定期加強(qiáng)溝通將成為管理過(guò)程的一部分，它將完成兩部分工作。首先，管理人員能夠收到定期加強(qiáng)的溝通信息，而這對(duì)理解價(jià)值觀念，并且在其日常的決策過(guò)程中利用價(jià)值觀念都是必需的。另外，定期對(duì)溝通的加強(qiáng)實(shí)際上也加強(qiáng)了管理過(guò)程對(duì)價(jià)值本身的集中程度。
有效溝通要求的另一項(xiàng)成功要素是，管理者接受及“理解”價(jià)值觀念的程度如何。如果沒(méi)有足夠的培訓(xùn)，管理者不大可能將價(jià)值觀念運(yùn)用到他們所面臨的決策中。只有當(dāng)價(jià)值觀念的運(yùn)用被清晰定義、加強(qiáng)并且徹底實(shí)施，管理者才能夠作出明智的決策。這就需要將價(jià)值語(yǔ)言轉(zhuǎn)換為經(jīng)營(yíng)語(yǔ)言。例如，價(jià)值語(yǔ)言使用“資本效率”這一概念，資本效率越高，價(jià)值就越大。在戴爾（Dell Computer）電腦公司的管理階層，價(jià)值觀念已經(jīng)深入人心，他們將客戶(hù)處收現(xiàn)的時(shí)間從行業(yè)平均的30天縮減到了1天。在這個(gè)例子中，經(jīng)營(yíng)語(yǔ)言使用的就是“變現(xiàn)周期”這一概念。
“全面”意味著要將價(jià)值觀念滲入到公司盡可能多的業(yè)務(wù)中。這一點(diǎn)能夠通過(guò)增加管理者與價(jià)值觀念接觸并利用其進(jìn)行決策的時(shí)間而達(dá)到增強(qiáng)溝通效果的目的。
四、時(shí)間范圍與任務(wù)順序的確定
在一家公司內(nèi)改變其決策方式是要花費(fèi)時(shí)間的，這是一個(gè)具有多樣作用的，需要多期間及多樣科學(xué)的持續(xù)進(jìn)行的過(guò)程。必須允許在公司各層次提高決策制定過(guò)程時(shí)間的存在，并且在公司內(nèi)外部要經(jīng)常利用成功的案例對(duì)大家進(jìn)行引導(dǎo)。至于在每家公司推行價(jià)值決策方式所需的時(shí)間，各家公司由于其環(huán)境及條件不同，時(shí)間是有所差異的。一般來(lái)說(shuō)，大公司所用的時(shí)間要多于小公司。一家大型的跨國(guó)消費(fèi)品公司已經(jīng)推行了2年，為達(dá)到有效效果，有可能還要再經(jīng)過(guò)2年的時(shí)間，但若是一家小型技術(shù)公司，有可能2年的時(shí)間已經(jīng)足以使該家公司破產(chǎn)。由于價(jià)值管理項(xiàng)目的實(shí)施會(huì)改變公司制定決策的方式，因此，其階段從短到1年長(zhǎng)到4年或更多，時(shí)間不等，具體將取決于公司類(lèi)型、組織結(jié)構(gòu)、接受變革的意愿程度以及信息有效性因素等等。
實(shí)施項(xiàng)目管理是需要時(shí)間的，這是一個(gè)非常重要的因素，在選擇項(xiàng)目實(shí)施時(shí)一定要預(yù)計(jì)合理的、現(xiàn)實(shí)的時(shí)間。改變決策方式是一項(xiàng)比較困難的工作，在大規(guī)模公司內(nèi)更是如此。在實(shí)施價(jià)值管理過(guò)程中，設(shè)立不實(shí)際的時(shí)間范圍是致命的失敗因素，因?yàn)椋?dāng)預(yù)期不能達(dá)到時(shí)，管理者將會(huì)認(rèn)為價(jià)值管理本身是失敗的，或者是無(wú)效的，而這將導(dǎo)致他們對(duì)各項(xiàng)目的優(yōu)先次序重新進(jìn)行排序。因此，仔細(xì)考慮時(shí)間范圍及任務(wù)順序，為項(xiàng)目實(shí)施設(shè)定合理的、現(xiàn)實(shí)的時(shí)間框架及預(yù)期是非常重要的。
在設(shè)定預(yù)期時(shí)，正確的實(shí)施順序與時(shí)間范圍一樣，也是非常重要的。在某些公司，可能比較適合于從改變激勵(lì)系統(tǒng)開(kāi)始進(jìn)行；但在其他公司，如果開(kāi)始就試圖改變公司的激勵(lì)機(jī)制，將會(huì)導(dǎo)致價(jià)值管理的徹底失敗，這是由公司文化所決定的。
在有些公司，其文化是非常集中的。在這種情況下，價(jià)值管理的出發(fā)點(diǎn)可以是從公司內(nèi)部開(kāi)始進(jìn)行一些大膽的嘗試，如改變激勵(lì)補(bǔ)償機(jī)制等；而有些公司，其主要受大多數(shù)人的意見(jiàn)所左右。在這些公司中，盲目地改變激勵(lì)補(bǔ)償機(jī)制將會(huì)降低價(jià)值管理成功實(shí)施的可能性。在主要看重大多數(shù)人意見(jiàn)的公司，實(shí)施價(jià)值管理的步驟應(yīng)首先從教育及培訓(xùn)開(kāi)始，然后依據(jù)循序漸進(jìn)的溝通來(lái)進(jìn)行。這些公司，最終將價(jià)值管理運(yùn)用在補(bǔ)償階段之前，在計(jì)劃、預(yù)算以及其它管理階段，價(jià)值管理的內(nèi)容是非常容易理解的。通常情況下，這些公司比較傾向于在公司現(xiàn)有的各管理階段并行試用價(jià)值管理1年的時(shí)間，然后再將其正式作為全面制定決策的工具。這樣做能夠使公司員工在被迫使用以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)進(jìn)行的決策前，有機(jī)會(huì)熟悉價(jià)值的概念，并且了解價(jià)值觀念如何與其工作相適應(yīng)。但在這些公司實(shí)施價(jià)值管理的風(fēng)險(xiǎn)也較大，即由于其可能永遠(yuǎn)不會(huì)被全面認(rèn)可為制定決策的基本的合法工具，價(jià)值管理的實(shí)施將可能會(huì)停滯不前，最終慢慢消失。
日常管理決策篇8
一、監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機(jī)制的職能定位
考慮到維護(hù)金融體系穩(wěn)定和國(guó)家金融安全的重要性以及金融混業(yè)經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)與分業(yè)監(jiān)管的不匹配可能產(chǎn)生一些跨市場(chǎng)金融風(fēng)險(xiǎn)等因素，我國(guó)金融監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機(jī)制應(yīng)當(dāng)以防范化解系統(tǒng)性金融風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)金融體系穩(wěn)定為其首要目標(biāo)。考慮到央行制定執(zhí)行貨幣政策需要較完備的監(jiān)管信息、一些具體監(jiān)管職能邊界難以界定清楚等因素，我國(guó)金融監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機(jī)制應(yīng)當(dāng)以加強(qiáng)監(jiān)管協(xié)調(diào)，降低監(jiān)管成本，防止監(jiān)管真空，提高監(jiān)管效率為其次要目標(biāo)。其最終目標(biāo)是通過(guò)加強(qiáng)協(xié)調(diào)合作，維護(hù)金融體系的穩(wěn)定、效率和競(jìng)爭(zhēng)。為了提高監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機(jī)制的效率，協(xié)調(diào)合作機(jī)制框架的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)遵循責(zé)任明確、避免重復(fù)、節(jié)約監(jiān)管成本、減輕被監(jiān)管機(jī)構(gòu)負(fù)擔(dān)、提高監(jiān)管效率的原則。
二、監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機(jī)制的制度模式
綜合考慮我國(guó)實(shí)際：其一，在制度層面上，首先，應(yīng)當(dāng)建立常設(shè)性質(zhì)的類(lèi)似貨幣政策委員會(huì)的金融監(jiān)管協(xié)調(diào)合作委員會(huì)，負(fù)責(zé)指導(dǎo)全國(guó)和地方的金融監(jiān)管協(xié)調(diào)合作事宜，并制訂委員會(huì)工作章程、運(yùn)作程序，明確相關(guān)部門(mén)職責(zé)、義務(wù)，加強(qiáng)各部門(mén)的協(xié)調(diào)配合，達(dá)到分工合理、溝通順暢、決策有力之目的。其次，應(yīng)當(dāng)建立金融穩(wěn)定日常監(jiān)測(cè)制度和重大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急決策處置制度，確保對(duì)單個(gè)金融機(jī)構(gòu)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、跨市場(chǎng)關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn)、交叉金融工具風(fēng)險(xiǎn)以及重大金融危機(jī)等的及時(shí)有效處置。第三，應(yīng)當(dāng)對(duì)法律沒(méi)有明確，存在明顯邊界模糊和職能交叉的重大事宜通過(guò)簽署諒解備忘錄、部門(mén)聯(lián)合發(fā)文等形式進(jìn)行明確和細(xì)化，對(duì)確實(shí)難以明確界定和劃分的事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)明確通過(guò)聯(lián)合實(shí)施、合作監(jiān)管等形式加強(qiáng)協(xié)調(diào)與合作，避免重復(fù)和真空。其二，在操作層面上，為了確保監(jiān)管協(xié)調(diào)合作委員會(huì)的日常運(yùn)轉(zhuǎn)，可以考慮在央行設(shè)立金融監(jiān)管協(xié)調(diào)合作辦公室（設(shè)在金融穩(wěn)定部門(mén)），承擔(dān)日常協(xié)調(diào)合作事宜，同時(shí)參與協(xié)調(diào)合作機(jī)制的各部門(mén)應(yīng)明確日常聯(lián)系部門(mén)和人員，負(fù)責(zé)日常工作交流。
三、監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機(jī)制的分布層次
首先，國(guó)務(wù)院層面的監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機(jī)制，由國(guó)務(wù)院牽頭，央行、財(cái)政部和金融監(jiān)管部門(mén)參加，負(fù)責(zé)對(duì)全國(guó)的金融監(jiān)管協(xié)調(diào)合作工作進(jìn)行指導(dǎo)，并對(duì)涉及全局性的重大監(jiān)管問(wèn)題、重大金融風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題進(jìn)行協(xié)調(diào)處置。其次，地方層面的監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機(jī)制由央行、地方政府和金融監(jiān)管部門(mén)參加，負(fù)責(zé)對(duì)本地區(qū)金融監(jiān)管協(xié)調(diào)合作進(jìn)行指導(dǎo)，并對(duì)本地區(qū)內(nèi)的金融監(jiān)管問(wèn)題和金融風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題進(jìn)行協(xié)調(diào)處置。第三，建立監(jiān)管協(xié)調(diào)合作的上下聯(lián)動(dòng)機(jī)制。為了確保國(guó)務(wù)院和地方兩個(gè)層面監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機(jī)制在維護(hù)金融穩(wěn)定，加強(qiáng)監(jiān)管協(xié)調(diào)方面能夠充分發(fā)揮作用，必須明確兩個(gè)層面協(xié)調(diào)合作機(jī)制在上下聯(lián)動(dòng)、信息傳遞、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、危機(jī)處置等方面的權(quán)限和職責(zé)，明確責(zé)任、合理分工、加強(qiáng)配合、制訂預(yù)案，形成合力。
四、監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機(jī)制的組成方式
具體來(lái)說(shuō)，在國(guó)務(wù)院層面的監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機(jī)制框架中應(yīng)當(dāng)吸收財(cái)政部參加，在地方層面的監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機(jī)制框架中應(yīng)當(dāng)吸收地方政府有關(guān)部門(mén)參加，這樣有利于更好地維護(hù)地方金融穩(wěn)定。這里需要強(qiáng)調(diào)的是，為了更好地發(fā)揮地方政府在維護(hù)金融穩(wěn)定方面的作用，在監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機(jī)制制度設(shè)計(jì)上應(yīng)當(dāng)有所體現(xiàn)，即當(dāng)涉及日常監(jiān)管業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)問(wèn)題時(shí)，主要以央行和三家監(jiān)管部門(mén)“3＋1”的形式進(jìn)行，以避免地方政府對(duì)監(jiān)管事務(wù)的不必要干涉，體現(xiàn)監(jiān)管部門(mén)垂直管理的原則；當(dāng)涉及重大金融穩(wěn)定協(xié)調(diào)問(wèn)題時(shí)，則以央行、地方政府和三家監(jiān)管部門(mén)“3＋2”的形式進(jìn)行，以發(fā)揮地方政府在維護(hù)地方金融穩(wěn)定方面的特殊作用。
五、在監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機(jī)制的制度框架下，如何建立決策機(jī)制
首先，應(yīng)當(dāng)采取分層次決策、分層次協(xié)調(diào)的形式。即在建立健全國(guó)務(wù)院和地方層面監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機(jī)制的基礎(chǔ)上，根據(jù)各監(jiān)管部門(mén)的職責(zé)范圍、中央政府和地方政府的事權(quán)劃分等因素，合理劃分不同層面的監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機(jī)制在金融監(jiān)管協(xié)調(diào)、金融風(fēng)險(xiǎn)處置方面的協(xié)調(diào)、決策權(quán)限以及各部門(mén)的責(zé)任，實(shí)行分級(jí)決策。其次，應(yīng)當(dāng)建立日常狀態(tài)和危機(jī)狀態(tài)這兩個(gè)層面的協(xié)調(diào)決策機(jī)制，所謂日常狀態(tài)是指日常性、一般性監(jiān)管事務(wù)的協(xié)調(diào)決策，危機(jī)狀態(tài)是指出現(xiàn)支付危機(jī)等有可能金融穩(wěn)定的重大事件的協(xié)調(diào)決策，要明確兩種狀態(tài)下決策的方式和程序，確保任何狀態(tài)下都能及時(shí)有效地進(jìn)行協(xié)調(diào)決策。第三，為提高危機(jī)狀態(tài)下的決策效率，應(yīng)建立雙邊或多邊緊急磋商制度，若金融機(jī)構(gòu)出現(xiàn)支付危機(jī)，需要人民銀行“緊急救助”，應(yīng)由人民銀行與被救助機(jī)構(gòu)的監(jiān)管部門(mén)進(jìn)行雙邊緊急磋商。若被救助機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)波及多領(lǐng)域的，由人民銀行與監(jiān)管部門(mén)進(jìn)行多邊緊急磋商。經(jīng)緊急磋商，先提出初步解決方案，再根據(jù)有關(guān)決策程序報(bào)國(guó)務(wù)院或有關(guān)部門(mén)。
六、在監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機(jī)制框架下，如何發(fā)揮地方政府部門(mén)作用
首先是加強(qiáng)與央行和監(jiān)管部門(mén)的聯(lián)系，確保信息溝通渠道暢通，及時(shí)掌握有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)隱患；第二是參與地方穩(wěn)定協(xié)調(diào)機(jī)制，配合監(jiān)管部門(mén)，完善風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系、救助體系，推出機(jī)制和責(zé)任追究制度，做到預(yù)警有據(jù)、救助有資、退出有序和責(zé)任有究；第三是發(fā)揮好新聞媒體在維護(hù)金融穩(wěn)定中的作用，堅(jiān)持正確的輿論導(dǎo)向，避免引起不必要的恐慌；第四是發(fā)揮公安、紀(jì)檢等部門(mén)的作用，維持好社會(huì)秩序，避免誘發(fā)社會(huì)穩(wěn)定的事件；第五是加強(qiáng)地方信用體系建設(shè)，為防范金融風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)造良好的社會(huì)誠(chéng)信環(huán)境；第六是與監(jiān)管部門(mén)合作，加強(qiáng)對(duì)所屬地人金融機(jī)構(gòu)的管理。
七、在監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機(jī)制框架下，如何協(xié)調(diào)金融控股公司的監(jiān)管
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